你需要知道的关于团队评估的一切

“团队合作”是一个在专业和学术环境中被频繁使用的术语，它对不同的人意味着不同的东西。年轻的员工可能经常听到它，他们会把它和团队工作混为一谈——基本上，只要他们和其他人一起工作。

团队合作和团队工作是两个完全不同的东西，尽管许多人无法区分它们。

一个小组只是一个松散的组织，人们相互协调努力。相比之下，团队是一群有共同目标的人的集合，他们被实现这些目标的承诺所束缚。他们有一个共同的目标，他们规范自己的行为和表现来实现这一目标。

由于团队成员有共同的目标，他们在追求这些目标的过程中也会相互督促，他们必须是良好的沟通者。最重要的是，团队的特点是协同作用，个人努力的结合创造了一个比个人努力的总和更大的团队努力。简单地说，团队可以做团队不能做的事情。这对组织来说至关重要，因为组织的目标通常远远超出个人能力。组织的成功建立在有效的团队合作之上。

团队需要建立;它们不会自动完全形成和发挥作用。这并不是说团队不能有机地创建，但最好的团队通常会挑选一些成员来担任特定的角色或职能(以产生协同作用)。确保团队成员相互补充，并建立关系，使他们能够最有效地完成任务。

团队成员可以在技能、观点的多样性、个性、思维方式、经验、训练和社交能力等方面相互补充。在一个日益全球化的世界里，即使是不同的文化背景也可能是一种优势。将不同的人才聚集在一起可以转化为实实在在的利益。

高绩效的团队更有效率，因为他们能更好地协调他们的努力。不同的观点、思维方式和经验的结合转化为更好的决策。由于这些团队更善于管理自己，他们通常也能更好地坚持自己的决定。他们知道每个队友都能提供什么，他们通常经历较少的人际冲突。

最强的团队的特点是清晰、公平的沟通。他们也更清楚团队的目的和目标，因此更有责任感。一起工作通常是一种积极的体验，这意味着团队成员更快乐——无论是团队还是整个组织。

如果不培养团队合作精神，问题就会经常出现。许多自称在团队中工作的人——在现代工作环境中，我们大多数人都是这样——实际上是伪团队的成员。

伪团队指的是一群人，他们的目的是实现团队的成果，但他们没有真正团队的共同目标和相互依存关系。当这种情况发生时，结果通常不是最理想的，队友们也不会玩得开心。

这可能有助于解释为什么这么多人说他们不喜欢团队合作。根据凤凰城大学(University of Phoenix) 2013年的一项调查，只有大约四分之一曾经在团队中工作过的美国员工表示，他们更喜欢团队工作，而不是独自工作——尽管几乎所有人都认为团队是工作场所的一个重要特征。为什么?

调查显示，在团队工作过的员工中，有七成的人表示，他们至少曾在一个功能失调的团队中工作过一次。十分之四的人说他们看到过队友之间的言语冲突，大约七分之一的人说他们看到过这些导致身体对抗的情况。办公室八卦也是一个长期存在的问题;大约三分之一的人说他们看到过队友之间互相造谣。

如果做得好，团队培养可以让人们理解和欣赏每个人带来的东西。这并不能排除冲突，但却能大大减少冲突。

当团队成员之间没有融洽的关系时，糟糕的个人关系和不信任就会变得更加普遍。不良或不尊重沟通的文化更有可能产生有害的政治，决策也会受到影响。当团队没有一个共同的目标时，他们会努力实现目标，满足目标，并按时交付。这些问题中的任何一个都会导致协同作用的丧失。

那么，你如何判断你的团队是否按照预期的方式工作呢?你可能会本能地觉得缺少了一些团队合作的元素，或者觉得如果你花时间在团队合作活动上，你可以得到更好的团队表现。但是，与其猜测，还不如执行结构化的团队评估来分析、识别并找到问题的根源。

团队评估是一种练习，它允许您评估团队的优势和劣势。作为一种公认的管理技术，团队评估在20世纪70年代和80年代开始引起人们的注意，当时美国的组织实践完全接受了团队合作作为成功的主要驱动力的理念(在一向强调团队合作的职业体育运动中，不同的团队评估被使用的时间甚至更长)。

正如Michael T. Brannick、Eduardo Salas和Carolyn W. Prince在他们1997年出版的《团队绩效评估与测量》一书中指出的那样，学术界对衡量团队绩效的兴趣紧随其后。这一趋势与更广泛地转向使用正式的理论和框架来衡量团队绩效相一致。在20世纪90年代，从军事和战区等专业背景中采用的团队评估方法得到了广泛传播。

尽管非正式的评估也会有帮助，但团队评估工具已经变得更加复杂，应用了来自组织理论和人力资源管理的原则。今天，专门的团队评估被设计成基于团队应该如何运作的正式模型来度量团队绩效的多个方面。

团队评估可以通过很多不同的方式进行:面对面的会议，通过电子邮件，或量身定制的在线调查和应用程序。许多评估使用特别设计的工作表。

一些团队评估是基于特定的理论，即是什么推动了有效的团队合作。其中包括管理理论家梅雷迪思·贝尔宾(Meredith Belbin)和商业顾问帕特里克·m·伦乔尼(Patrick M. Lencioni)的研究成果。贝尔宾认为，良好的团队合作是基于团队中存在不同性格的人，并且每个人都适合特定的行为角色确定了五个主要的团队功能障碍。

其他评估侧重于团队有效性的不同度量，例如组织支持的质量、目标的清晰度、团队学习和成长的能力、团队多样性(不仅在文化、种族、性别方面，而且在思维方式和个性方面)，以及最重要的，交付结果的能力。

管理人员通常执行团队评估来发现团队中的问题和缺点。如果你与团队关系密切，很难做出客观的评估，那么缺点可能很难确定。

一个老练的局外人能提供中立和新鲜的视角。由于顾问脱离了组织政治，他或她通常在团队中具有更高的可信度。团队成员也可能更愿意与顾问坦率地交谈，因为他们更信任顾问的保密性，更少担心后果。

虽然诊断问题很好，但您还应该进行团队评估，以确定将来可能出现问题的错误线。通过评估过程通常还可以加强团队成员之间的共同目标感、信任感和沟通。最终目标保持不变:确保团队以最佳方式运作，并积极影响团队体验。

当您准备团队评估时，请确保选择符合您的需求和目标的工具。一些评估侧重于个人如何为团队做出贡献:他们带来了哪些优点和缺点，他们的行为如何影响团队，以及他们个人的努力有多有效。其他人则将团队作为一个整体，评估团队的过程和结果的质量。

虽然以团队为中心的评估可能是团队结果的更好标记，这通常是管理团队的人首先关心的问题，但在理解团队之前，有一个强有力的理由来理解个人。考虑对团队领导进行专门的评估可能是值得的，他们履行协调、激励和指导团队的独立的、具有挑战性的职能。

为了理解如何使用团队评估来改善团队合作，让我们对团队进行更深入的研究——他们是如何建立的，他们是如何发展的，以及他们可能会遇到什么问题。

在为团队挑选人员时，经理或主管必须考虑每个人的个性、社交风格、技能和思维过程。例如，想象一下，一个团队里只有内向的人或外向的人，或者只有有创造力的人或务实的人。它可能不会很好地工作。

早些时候，我们提到了英国管理理论家贝尔宾(Belbin)，他在1981年描述了团队成员中需要呈现(和平衡)的八种人格类型，以使团队发挥最佳作用。贝尔宾的研究是关于多样性如何影响团队的最著名理论之一。他认为这些人格类型是自然形成的，这意味着这些角色不能学习或充分培养。所以，在挑选团队成员时，他们是一个重要的考虑因素。

以下是贝尔宾的角色(包括他在1991年加入的第九个角色):

• 完成者-完成者按期完成工作，认真负责;用心保证质量。
• 〇协调者天生的组织者，擅长授权和促进决策。
• 实现者——将书本上的想法付诸实践的思想家。
• 监督者-评估者-以逻辑和彻底的判断以及健康的怀疑而闻名。
• 植物——打破常规的思想家，人们依靠他们来创造性地解决棘手的问题。
• 〇资源调查员性格外向，善于与团队外的人建立重要的联系。
• 塑造者——在压力下茁壮成长，当事情出错时，是团队的明确榜样。
• 〇专家精通某一特定领域或拥有特定技能。
• 〇团队工作者善于交际，洞察力强，能减少团队成员之间的摩擦。

贝尔宾的理论关注的是自然形成的人格，而其他理论关注的是其他特征。其中包括已故商业记者罗伯特•海勒(Robert Heller)提出的7个职能角色，它将团队成员与他们承担的责任(而不是他们的先天优势)联系起来;以及心理学家爱德华•德•波诺(Edward de Bono)提出的6顶思考帽，它代表了我们在不同时间都可以佩戴的不同思考风格。Kenneth Benne和Paul Sheats的团体角色结合了功能和个性的各个方面。

有趣的是，Benne和Sheats还描述了八种所谓的功能失调角色，这些角色可能会损害团队的努力。这些人包括侵略者、阻碍者、寻求认可者、自我忏悔者、破坏者、支配者、寻求帮助者和特殊利益恳求者。

无论你喜欢哪种系统，你都希望建立一个团队，让每个人都发挥自己的长处，弥补队友的弱点，从而利用人们的差异。一个好的团队通过确保每个人都在适合自己的角色中来提高其绩效。

这样做的一种方法是使用工具，如责任分配矩阵(RACI矩阵)．RACI代表典型承担的四种责任:负责、负责、咨询和告知。RACI矩阵是一种可视化工具，它指示每个人对特定活动或工作项所承担的责任。通过给队友分配合适的职责(并且适合他们的技能)，你可以确保你从你的团队中得到最好的。

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一个类似的任务分配技术是BALM方法(分解、分析、列表和匹配)。这是一个四步的方法，包括分解团队的目标被划分为不同的任务，分析完成每项任务所需的技能或能力;清单每个团队成员的技能和能力，然后匹配团队成员相应地分配任务。

团队在经历了许多发展阶段后，其发展和行为会有所不同。

最常用于说明团队发展的框架被称为形成，风暴，规范，执行，是由心理学家布鲁斯·塔克曼在20世纪60年代中期创建的。1977年，塔克曼增加了第五个阶段，休会，尽管今天并不总是提到它。

以下是塔克曼框架的简要介绍:

形成:队友们对这项工作很兴奋，但也很紧张。他们通过自我介绍和提问来适应群体。尽管有些人可能会对这个项目感到焦虑——尤其是那些以前从未与这个团队合作过的人——但他们的感觉大多是积极的。

形成阶段是为团队合作奠定基础的阶段。活动包括定义团队的目标和目的，团队成员的联系，以及决定他们将运作的规则和过程。

形成阶段是团队合作的基础，没有一个好的开始可能意味着在风暴阶段会遇到更多的困难。因此，计划和执行一个正式的团队导向是一个好主意，它可以促进介绍、目标设定和规则定义。这也是创建团队章程的好时机，这是一份正式定义团队目的、范围、目标和可交付成果的文档。了解更多关于创建团队章程．

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在这个阶段，尝试打破僵局的游戏和其他有助于团队团结的活动。看看这些很棒的资源，包括欧宝体育app官方888团队建设问题，团队建设游戏专家们的最爱团队建设活动和练习．

风暴:风暴通常在团队开始追求目标后很快发生。即使是最周密的团队战略也不总是按照计划进行，最初的兴奋感很快就会消退。随着团队进展缓慢，团队成员变得沮丧，这是最有可能爆发冲突的阶段。

在风暴阶段，团队成员必须相互协商，以管理和重新聚焦期望。开放的沟通是至关重要的，团队根据团队谈判的结果修改他们处理任务或问题的方式并不罕见。

规范化:规范标志着团队内部冲突的逐渐减少，因为成员们对团队应该实现的目标和其他人给团队带来的东西都达成了一致。凝聚力增强了，团队成员开始觉得和队友在一起更舒服。

在规范阶段，团队通常会嵌入在风暴期间学到的一些经验教训。队友可能会更努力地沟通和协调他们的努力。焦点从团队的人际关系转移到团队的任务上。ob欧宝娱乐app手机下载生产力的提高。

执行:当一个团队进入表演阶段时，它就像一台运转良好的机器。队友们已经学会了一起工作，并最有效地协调他们的努力。协同效应正处于顶峰。因此，个体成员对团队的满意度通常很高。

一个处于表演阶段的团队将朝着其目标取得近乎最佳的进展。人际关系是好的，但必须继续努力维持和加强。团队期待着庆祝进展里程碑和项目目标的最终完成。

延期:当一个项目接近尾声时，团队成员通常会对自己的表现感到满意，尽管有些人会对接下来的事情感到紧张。重要的是要确保动机不会减弱，并且团队能够有力地完成项目。检查和确保交付成果的质量也很重要。

休会小组应该花时间回顾他们的整体表现并分享经验教训。这也是庆祝球队成就的好时机。

塔克曼框架的另一种选择是Z过程。Z过程与塔克曼的框架相似，它有四个阶段，但它并不关注团队动态。相反，它描述了团队提出想法并将其付诸实践的四个阶段。Z过程表明，有些人的天生优势对应于这四个阶段中的每一个。如果你知道你的团队成员擅长什么，你就可以让合适的人在每个阶段负责项目。

第一个Z过程阶段是创建:当人们想到项目的目标是什么以及如何最好地实现这些目标时。这就是创造性思考者或创造者大放异彩的地方。任何想法都是可以讨论的。

第二阶段，推进，包括衡量和建立对一个想法的兴趣。先进者擅长在团队开始完善一个想法之前让人们接受它。

精炼第三个阶段，是关于批评和修改一个想法，使其具有实用性和可执行性。在这一阶段，项目细节得到充实，并制定了执行项目的行动计划。精炼者、强大的批判性思考者和注重细节的规划者在这里掌权。

执行是计划付诸行动的最后阶段。执行者善于执行计划和将想法变为现实。

团队评估有时比其他评估为团队提供更多的价值。不幸的是，团队评估往往只在事情出错之后才进行。虽然这是进行评估的一个完全合理的理由，但是当组织不将团队评估仅仅视为对困难的响应时，他们可以获得更多的好处。在问题出现之前进行评估可以避免或减轻问题，并可能节省时间和金钱。

以下是一些进行团队评估的好时机:

• 加强一个有问题的团队
• 让一个新团队开始运作
• 帮助团队成长
• 防止问题的产生
• 当团队成员离职时
• 在远程团队和初创公司等情况下建立团队关系
• 在一个重大的战略转变或朝着一个大目标的运动之前
• 作为正在进行的团队开发的一部分，然后每隔一段时间进行比较

团队建设专家表示，团队生命周期的早期是进行团队评估的最佳时机。在形成阶段，通过了解彼此的优势，确保团队成员有一个良好的开端。

这可以减少在风暴阶段发生的冲突。这些评估在向团队介绍新成员时也很有用，因为人员流动并不罕见。当团队成员以前没有见过面时(比如新团队或远程团队)，或者当第一次把事情做好是至关重要的时候(比如创业公司)，这些评估为团队奠定了坚实的基础。

反应性评估通常在风暴阶段进行，这是问题最有可能出现的时候。即使形成阶段在人际关系方面奠定了坚实的基础，冲突也很难消除。

在这一点上，一些团队评估可以帮助成员协商并克服他们的分歧。风暴阶段也是使用评估来确定团队绩效基线的好时机，这样您就可以比较规范和执行阶段的绩效。如果成功地解决了冲突，您应该会看到性能的改进。

团队评估也为已经建立的团队提供了价值，特别是当组织框架发生变化时，或者当团队准备处理一个不同于他们以前做过的新项目时。

有了各种可用的工具，您可以将团队评估的重点放在团队工作的不同方面。让我们来看看其中的一些。

反馈

无论是作为团队成员还是作为个人贡献者，反馈对于个人成长都是不可或缺的。好的反馈是关于人们如何表现的信息和意见的诚实、公平的交换。有效地传达，它是第一手建议的极好来源，将帮助人们提升自己和他们的职业生涯。

有效地传递反馈是一项挑战。反馈不应该是不必要的苛刻，也不应该让人失望——恰恰相反。记住，你是在试图激励个人采取期望的行为。所以你要让他或她在离开面试时觉得成功是可能的，并且清楚地知道他们需要做什么。确保你只在私下里给出反馈，如果是由特定事件引起的，那就在事后再提出来。

专家们通常建议以积极的方式开始反馈，感谢别人做得很好。这会让接受反馈的人放松下来，他们通常会更容易接受批评。

如果你是提供反馈的人，提前准备好你的评论，这样你就能在会议上保持主题和专业。确保你可以引用例子来说明你的反馈。预料到对方可能会提出的问题、解释或反对意见，并提前考虑好你的回答。好的反馈是具体的和可操作的，你要跟进，鼓励人们在突出的领域做出改进。

我们将简要讨论向团队成员提供反馈的两个模型:GROW模型，它可以由领导者应用于初级团队成员，以及360度反馈，它由个人的团队成员提供。

发展:这个模型代表目标、现实、选择和前进的道路。这是一种为想要帮助成员进步的团队领导设计的指导技巧。GROW过程开始于团队成员确定两者的进度目标SMART(具体的、可衡量的、可实现的、现实的、有时间限制的)与个人的利益和团队的利益相一致。

下一步是确定团队成员的现实情况——他们离目标还有多远。然后团队成员确定他们实现目标的选择。教练或团队领导指导这两种评估。在会议结束时，教练让团队成员找到前进的方向。他或她决定采取具体步骤来实现目标。团队成员带着将这个想法付诸行动的计划离开。

360度反馈:一套反馈技巧，旨在从个人周围的人那里收集信息，不仅包括主管，还包括队友、同事和客户。这是获得团队成员反馈的绝佳方式。毕竟，没有人比你的队友更了解你，他们经常直接观察你的行为。360度反馈很受欢迎，因为它比单点反馈(比如来自老板的反馈)更全面。这个过程也减少了评估过程中的偏见。然而，这是一个复杂的系统，它假设每个参与者都知道如何给出公平有效的反馈。此外，反馈是匿名传递的这一事实意味着它必须被接受，并且通常没有进一步讨论的空间。

360度评估使用360度反馈来创建整体评估。您将在具有多个接口的团队或个人的评估中看到它们，特别是在领导力评估中。评估设计意味着他们能够衡量大量能力的表现，包括硬技能，如战略定位、目标设定、决策制定、授权、实现结果、协作、政治和组织能力，以及软技能，如积极性、尊重、沟通、正直、勇气、自我意识和对他人的关心。

自我评估也会给你带来启发。您可以下载此表单作为起点。

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愿景概括了团队努力实现的目标。它激励和指导团队实现其目标。由于愿景是团队目标感的重要贡献者，所以最好的团队会花时间发展和理解他们的愿景。为了确保团队的目标得到认同，确保每个人都参与到团队愿景的发展中来。

团队的愿景是管理绩效的基础。您可以将绩效管理视为组织分配、分配和使用其资源以实现其远景声明中概述的目标的过程。欧宝体育app官方888

团队还可以确定kpi(关键绩效指标)，以此来评估他们自己的绩效。团队通常跟踪的kpi包括客户满意度、项目成本和进度差异、错过的截止日期和过程成本。避免微观管理(这会导致员工感到压抑和沮丧，特别是如果他们是富有创造力的人)和有效的职责下放也是优秀团队管理的标志。

这种对开发团队愿景的参与也使目标管理成为可能，这是彼得•德鲁克(Peter Drucker)在1954年引入的一种管理技术。它旨在通过给予员工在制定组织目标方面的发言权来提高员工的积极性和参与度。

这些组织目标转化为每个员工的个人目标，员工在实现个人目标时受到鼓励和奖励。从长远来看，实现个人目标的成功与实现组织目标的成功直接相关。这种方法可以按比例缩小，将团队目标转化为个人目标。

根据布鲁斯·塔克曼的四阶段团队发展模型，团队冲突是不可避免的。这是因为人们的观点、价值观和工作方式各不相同。对于仍在相互了解的队友来说，可能会出现某种程度的脱节。

如果这些分歧得不到处理，事情就会升级。经验丰富的经理和团队领导通常会在计划中安排一些时间，让团队达到他们的目标，但在时间和金钱方面，延迟可能会付出高昂的代价。

因此，团队领导者需要在解决冲突的基本原则方面经验丰富:密切倾听并公平公正地对待团队成员;聚焦共同利益，针对问题，而不是针对人;并鼓励清晰、诚实的沟通，以找到前进的道路。角色扮演是一种帮助人们换位思考的工具，可以起到帮助作用。

正如我们前面提到的，有效的团队的特点是他们的协同作用，而良好的团队合作是基于团队成员发挥自己的长处和弥补彼此的弱点。但团队成员的发展也需要在薄弱环节进行改进。

让我们以爱德华·德·波诺的六顶思考帽为例。特别精通一种思维方式当然并不意味着没有必要改进其他的——即使其他队友已经擅长这些技能了。团队成员本质上是不同的;他们带来了不同的知识和经验组合。因此，提高思考和沟通技巧可以让人们利用自己的知识和经验为团队谋利。

团队成员发展的一个重要工具是培训需求分析一种确定谁需要接受培训，他们需要接受哪些培训，以及如何最好地培训他们的方法。培训需求分析协调了团队对特定能力的需求和团队成员对培训的兴趣，并确保培训在交付时对受训者和团队都有效。

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有几个管理团队成员的方法值得讨论:X理论和Y理论，和布莱克-穆顿管理网格．它们都阐述了观察、互动和管理世界的不同方式。

X理论和Y理论是社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈(Douglas McGregor)在20世纪60年代提出的，它们是观察劳动力的两种截然不同的方式的缩写。X理论大致可以被描述为对普通工人的悲观看法:他或她不喜欢为工作而工作，没有自己的雄心壮志，只是为了回报而工作。X理论还认为下属在智力和付出努力的意愿方面都不如管理者，这意味着他们需要不断的监督才能正常工作。另一方面，Y理论是乐观的，认为人们是有内在动机的行动者，他们实际上是为了工作本身而享受工作，对他们来说，报酬不是唯一的回报。它认为下属有自己的智慧和责任，需要最少的监督。

虽然x理论风格的管理者享有一贯较高的产出质量，但y理论风格的管理者往往与团队成员有更好的关系。研究表明要执行的工作性质是哪种管理风格更适合的最佳决定因素。一般来说，管理者通过使用X理论来管理那些执行重复性任务的工人，比如制造业的工人，会获得更好的结果。相反，从事非重复性、创造性或智力任务的员工对Y理论的反应更好。

布莱克-穆顿管理网格可视化地展示了不同的管理风格如何影响人们的注意力和他们专注于任务/结果。以人为本意味着你优先考虑团队成员的幸福。以任务或结果为中心意味着你优先考虑任务要求和截止日期。

布莱克-穆顿电网并不鼓励在两者之间取得平衡:它称之为“中间道路管理”。相反，它鼓励管理者最大限度地发展两种管理风格，从而最大限度地提高团队成员的幸福感和团队绩效。

Blake-Mouton模型在不同的轴上绘制了这两个方向。管理者或领导者根据他们对人员和结果的衡量方式分为不同的象限。这表明了他们的领导风格。

协同依赖于两件事:个人力量(我们已经讨论过)和有效的协作。团队需要相互补充的人，但他们必须协调他们的工作。

有效协作的某些方面，如沟通，往往会随着时间的推移而自然加深。其他方面，如团队凝聚力，则必须积极努力。一个成功团队的成员都是朝着同一个目标前进的，他们对如何实现这个目标有着相同的想法。当团队成员的方向出现分歧时，团队的合作能力和生产力就会受到影响。ob欧宝娱乐app手机下载如果目标进一步分歧，可能会出现紧张甚至冲突，耗费团队更多的时间和金钱。

为了保持团队的方向，必须形成共识并加以维护。这可能很棘手，因为你不想在相反的方向上走得太远，从上到下强加一种“共识”。

第二个风险(虽然通常不被考虑)是群体思维，群体倾向于牺牲创造力来达成一致。成为群体思维受害者的团队在达成共识方面几乎没有什么困难，但这只是因为他们积极地拒绝考虑超出一小部分想法的任何事情，并且不想批判性地参与不熟悉或不同的替代方案。

然而，有一些团队学习和谈判技巧可以减少群体思维的影响。其中之一是概念获得，这是一种可以用于中学及以上年龄群体的教学技巧。概念获得通过观察促进对概念的理解，而不是使用具体的定义。

例如，关于不同艺术流派的概念成就式课程可能会向学生展示几种不同的艺术作品，并鼓励他们根据共同特征对每个流派形成定义。同样的方法也适用于一组成人学习者。该技术依赖于团队建立共识来定义概念，但它也通过消除概念直接定义时产生的边界来减少群体思维。这往往会使其他定义看起来有些错误。

另一个在最小化群体思维的同时建立共识的技术是德尔菲法。这项技术是在冷战期间发展起来的，目的是预测技术如何改变战争。但它可以用来对任何连续变量形成共识。

开始练习时，每个成员匿名估计一个给定的变量。然后小组审查匿名估计，并为下一轮估计设定基线;重复这个过程，直到达成共识。评估是匿名同时进行的，这一事实防止了群体思维，因为每个参与者都不知道其他参与者对自己的评估施加的限制。

前面，我们讨论了团队评估是如何基于使团队工作的理论的。最广泛使用的理论之一来自商业顾问帕特里克·伦乔尼2002年出版的《团队的五种功能障碍》一书．

正如书名所示，这本全国畅销书将团队合作问题归结为五个根本原因，Lencioni称之为“功能障碍”。如今，兰乔尼和他的同事于1997年创立了一家名为The Table Group的咨询公司，该公司根据兰乔尼的五种功能障碍模型提供在线团队评估。其他一些咨询公司，如Performance Management Partners，也提供借鉴Lencioni模型的团队评估。

正如你将看到的，从缺乏信任开始，每一种功能障碍都会引发随后的功能障碍。这就是为什么五种功能障碍被表示为金字塔上的层次，而缺乏信任被表示为金字塔的基础。

团队的五大功能障碍

由Patrick Lencioni定义

1. 缺乏信任:这种功能障碍最好理解为对脆弱的恐惧，这会阻碍团队成员之间建立信任。第一次一起工作的人之间缺乏信任是意料之中的，但无论如何必须解决这个问题。信任是有效合作的先决条件。缺乏信任，团队就容易出现其他功能障碍。
2. 害怕冲突:第二个功能障碍让人想起我们已经讨论过的一种现象:群体思维。虽然共识有助于合作，但如果人们不愿意提出他们认为团队可能会拒绝的想法，它可能会扼杀创造力。这可以归因于对团队成员缺乏信任，以及认为自己需要遵从团队的意见(如果你不相信团队会公平地接受你的想法)。如果不相信团队成员公平、批判地评价和检查所有的想法，团队成员就会对分歧感到不舒服，即使分歧是有益的。ob欧宝娱乐app手机下载不可避免的是，他们对小组的方法不满意，因为在决定时没有考虑到他们自己的想法。
3. 缺乏承诺:未能致力于一个明确的目标会削弱团队的追求和整体绩效。这种功能障碍可以追溯到团队需要确保对共同目标的认同。只有在团队成员相互信任、诚实沟通、不担心被排斥的情况下，团队才会被接纳。
4. 避免问责:出于所有实际目的，团队需要规范自己的行为，以确保朝着目标前进。让团队成员对他们对团队的责任负责是其中很重要的一部分，但是不致力于团队目标的团队成员不太可能让其他人对他们的责任负责。没有责任，积极性和生产力就会下降，即使在忠诚的团队成员中也是如此。ob欧宝娱乐app手机下载
5. 不重视结果:最后一种功能障碍是前四种功能障碍的综合。没有承诺和责任，任何团队几乎都不可能做出最好的工作，因为人们更关注个人的追求，而不是实现团队的目标。这降低了团队的协同作用。

许多团队评估都是以Patrick Lencioni的五种功能障碍为模型的。如果其中之一表明你的团队需要处理某些不正常的行为，下面是如何去做的:

建立信任

Lencioni说，缺乏信任是所有不正常行为的根源。但是，既然信任是一种内在的个人关系，那么如何在整个团队中提高信任呢?答案是:你不能真正培养信任，但你可以把人们置于鼓励他们彼此敞开心扉的环境中，因为敞开心扉可以滋生信任。当一个团队还很年轻时，这种方法尤其有效，但它也适用于已经相互认识的人。

试着让团队成员完成一个性格测试，比如MBTI或Everything DiSC Workplace，然后与团队分享他们的结果，了解他们认为自己的性格类型和自然特征是如何影响他们的行为的。否则，试着用破冰练习让人们敞开心扉，谈论他们通常不会在工作中讨论的事情。

鼓励人们谈论自己的开放式问题是最好的选择。(想了解更多关于团队建设的问题，查看我们的综合资源，其中包括与您的团队一起尝试的示例问题)。最后，确保你的团队成员经常见面。对于许多团队来说，这不是问题，但对于不在近距离和远程团队中工作的跨职能团队来说，这可能是一个问题，并且当人们不经常面对面交流时，通常很难相互信任。

更愿意参与富有成效的冲突ob欧宝娱乐app手机下载

在团队合作中，冲突不一定是坏事。记住，有必要开发想法，并确保团队的目标得到认可。当团队成员根本不愿意参与冲突时，问题就出现了，即使它是富有成效的。ob欧宝娱乐app手机下载这可能有几个原因。

有时，团队成员可能没有足够的信心挑战团队中的高级人物，或者他们可能出于被团队中每个人接受的愿望而避免冲突。这是一种不愿参与个人层面的冲突。然而，在其他时候，不愿参与冲突更多的是团队的结构性特征，比如团队中存在天生的主导人格，或者团队内部政治意味着冲突中的人没有得到平等对待。

在其他时候，在团队层面上避免冲突可能是由于一般不愿意处理大多数团队成员之间的冲突。

为了解决个人不愿参与生产性冲突的问题，人格或风格评估，如MBTI或托马斯-基尔曼冲突工具，可以帮ob欧宝娱乐app手机下载助人们了解他们对冲突的自然反应，以及他们如何变得更愿意参与生产性冲突。如果结果与团队共享，这些工具还有一个额外的好处，那就是增强对冲突风格的相互理解，这可以让每个人都更容易一些。

为了解决团队层面上缺乏富有成效的冲突，为团ob欧宝娱乐app手机下载队成员应该如何相互作用设定明确的期望:公平、公平、批判性和开放的倾听。你可能还想为参与设定规则;例如，有些团队在讨论期间会给人们不受干扰的发言时间。

这些事情可以帮助在会议期间产生富有成效的冲突ob欧宝娱乐app手机下载，否则对于那些不愿参与冲突的人来说，这可能是一种恐吓。如果你的团队普遍表现出不愿意处理冲突，那就和团队领导谈谈，找人来问一些棘手的问题，并讨论团队成员不愿意做出的决定。

增加的承诺

如果团队成员不相互信任，他们就不太可能参与到富有成效的冲突中，如果团队成员不参与到富有成效的冲突中，他们就不太可能将团队决策视为代表了共同的ob欧宝娱乐app手机下载观点。这会导致对团队决策和团队目标缺乏承诺，从而削弱团队。这种承诺问题最好通过解决潜在的原因来解决:缺乏信任和不愿参与冲突。

除了缺乏信任和富有成效的冲突之外，缺乏承诺还可能源于其他原因。ob欧宝娱乐app手机下载有时团队很难为自己设定目标，或者他们设定的目标不明确。在这种情况下，团队领导有责任引导团队走向封闭和清晰。

当在会议上做出决定时，在会议结束时回顾一下，并确保沟通是级联的。Lencioni解释说，层叠式沟通工具是一种让领导者向员工传达关键信息的方式，员工也向员工传达关键信息，以此类推。试着设置一个主题目标根据Lencioni的说法，这是“团队所有成员共同的单一、暂时和定性的战斗口号”。

有时，团队会根据少数人的意见做出决定。当这种情况发生时，你需要确保整个团队都对这个决定做出承诺——但是怎么做呢?

在这种情况下，重要的是要认识到，如果人们不相信一个决定是正确的，他们就不会承诺自己的决定。(也就是说，如果他们担心这是不明智的，事情会出错。)但既然妥协确实需要达成，让团队制定一个应急计划，允许他们重新审视这个决定。这消除了人们的恐惧，即假设一个错误的决定将意味着项目的结束，并允许他们全身心地投入，而不必担心他们可能并不完全赞成的决定。

在这里，阐明最坏的情况可能也是一个可行的策略。有时候，让人们知道一个糟糕的决定可能不会导致灾难性的结果是有帮助的。此外，团队中的一些成员在听到可能出错的地方后，可能会做出回应，至少保证不会发生这种情况。

问责实践

与缺乏承诺一样，缺乏问责制是先前功能失调的结果。以同样的方式，最好通过建立信任、增加对生产性冲突的接受度和增加团队承诺来解决。ob欧宝娱乐app手机下载

也就是说，团队领导或主管可以做一些事情来确保团队实践责任。首先让团队通过团队效率练习来识别潜在的有害行为，团队成员在其中相互沟通积极和消极的行为。然后，发布一组期望团队遵循的行为标准。团队成员更有可能遵循——并确保其他人遵循——明确阐明的行为准则。

您还可以在团队的操作结构中建立问责制。让每个团队会议以一个闪电轮，在这里，团队成员迅速报告自上次会议以来的进展。并且要对团队主题目标的进展进行定期回顾。

更多地关注结果

从理论上讲，通过解决在缺乏对结果的关注之前的功能失调，你可以在很大程度上提高团队对结果的关注。但你也可以直接培养它。

首先，让团队成员公开承诺团队的主题目标，并增加后续行动。此外，要确保团队的主题目标与组织目标保持一致。如果团队成员理解他们的工作是如何对整个组织做出贡献的，并且如果他们认同组织的目标，他们就会看到他们的努力与更大的努力的相关性。你也可以通过奖励团队成就的薪酬计划来激励团队表现。

最后，请记住，在大多数组织中，除了作为团队成员之外，人们还肩负着许多责任。一般的经验法则是让人们优先考虑他们所领导的团队的责任，而不是他们参与的团队的责任。

Lencioni的五种功能障碍为不要做什么提供了一个路线图。如果缺乏信任导致对冲突的恐惧和各种其他问题，那么建立信任将减少对冲突的恐惧，并防止后续的功能失调:缺乏承诺、责任和糟糕的结果。

这就是背后的想法凝聚力团队的五种行为是Lencioni和Wiley Workplace Learning Solutions的合作项目。“五种行为”是一个团队发展计划，它扭转了Lencioni的五种功能障碍，为功能团队提出了一个模型。如果这五种功能障碍是团队问题的根本原因，那么这五种行为可以帮助您避免这些问题。

这五种行为恰恰是功能失调的反面:信任、(有效的)冲突、承诺、责任和结果。ob欧宝娱乐app手机下载就像功能障碍一样，每一个积极的行为都会滋生下一个。通过建立信任，你为一个有效的团队奠定了基础。

在为你的团队和你的情况选择评估时，有几件事要记住。没有一个单一的评估适用于所有的情况或团队。每个都有自己的长处和短处。

成本，一如既往，是一个考虑因素。一些广受好评的在线评估工具的使用费用不到每人20美元。但最有效和最复杂的工具成本更高，而且通常是一揽子计划的一部分，包括顾问监督评估、解释结果和起草行动计划。这些业务通常要花费数千美元。

在选择评估工具之前，隔离您想要了解的关于您的团队的内容。你希望更好地了解团队成员的个性吗?您是否希望评估团队流程的质量，例如沟通或授权?或者你是想评估你的团队领导的领导能力?

如果您的团队已经面临问题，那么您需要确定主要问题所在的广泛领域，然后选择专门针对该领域的评估。总是着眼于首先解决最大的问题。

事实上，给你的团队发一封电子邮件，或者让他们通过简单的在线调查回答几个问题，以获得他们对所需评估类型的意见。这里有一个例子。

下载评估形式在这里

在评估期间，你需要相应地计划时间。如果评估是在讨论、研讨会或小组促进之后进行的，那么在开始与小组一起工作之前运行评估，这样您就有了决定计划其余部分的结果。确保所有团队成员都参与进来。如果你在促进会议，确保你树立了一个好榜样。请记住，即使在每个广泛的评估类别中，不同的评估也是为不同的目的而设计的。重要的是要准确地了解评估是衡量什么以及如何衡量，这样你就可以确定评估是否适合你。

例如，如果你专注于团队沟通，不要在别人面前说话。最好是请一位专业人士来进行评估。他们通常更有经验，不受组织政治的影响，所以他们通常会得到更准确的结果。

最后，请记住，团队评估只是一种评估工具，它不能覆盖团队合作中涉及的细微差别和主观性。如果某些东西对你的团队很有效，不要因为评估说你应该放弃它就觉得你必须放弃它。信任你的团队。

个性和行为风格评估

个性和行为风格评估试图帮助个人理解他们的行为是自然形成的个性或风格特征的功能。了解自己的行为有助于正确看待自己的优势，同时也能让你了解同事对你的看法。你的同事也会这么做，这会让整个团队更好地理解人们的行为方式。

个性和行为风格评估的目的是让团队或工作场所的每个人都能接受，以此来了解同事如何才能最有效地合作，最大限度地减少挫折。

这些工具并不适合解决特定的问题，但它们为人们理解工作场所的行为提供了一种共同的语言。通过理解工作“风格”，正如这些评估所称的那样，你能够更好地欣赏他人的观点，更有效地沟通和合作。

小贴士:这种类型的评估通常会产生冗长的个性报告——在汇报之前给你的团队一些时间来消化它们。当与团队合作时，在你的团队中提出行为风格表现的问题。你的团队有单一的主导风格吗?这对他们的工作意味着什么?

个性和行为风格评估可以根据高度具体的技能评估进行调整。一个例子是SPQ*GOLD销售偏好问卷，它衡量了潜在销售人员对销售电话的不情愿程度——即个人对与潜在客户进行第一次接触感到自在的程度。

例子:Everything DiSC Workplace, Hogan Personality Inventory, Gallup StrengthsFinder, Social Style, Riso-Hudson nine - agram Type Indicator, FIRO-B, Birkman Method Personality Assessment

领导评估

领导力评估通常有两个主要目的:帮助领导者了解他们表现出的行为(他们的领导风格)，以及帮助领导者了解他们周围的人是如何看待他们的。这些评估通常着眼于诸如沟通、创造力、决策制定、计划、目标设定、进度监控、团队沟通、指导和操作知识等方面。有些是360度评估，从组织中与领导者互动的各级人员那里收集数据，以创建一个整体图景。

领导力评估是为那些已经担任领导职位足够长的人设计的，这些人已经形成了一种相当一致的领导风格。它们可以用来解决具体问题，或者广泛地开发领导者的工具包。

小贴士:在做领导力评估时，不要损害领导者和他或她的团队，这一点很重要。谨慎地收集反馈，并一如既往地私下讨论结果。

例子:LPI 360， Lominger/Korn Ferry voice 360, Checkpoint 360, Everything DiSC Work of Leaders

团队评估

团队评估基于不同的方法。有些人认为团队主要是一组履行不同角色的个人，并将团队成功解释为团队平衡这些角色的能力的功能(想想Z过程的优势或Belbin角色)。有些人主要关注团队过程的本质(他们的沟通、信任水平、让团队成员负责的实践等)，有些人检查团队产出的质量，将这些作为整体团队健康的代理。

想想你进行评估的原因。你是否在努力帮助新团队成员更好地理解彼此?如果是这样，选择一个侧重于个人在团队中的角色的评估。你的团队是否遇到了沟通问题?选择一个专注于这个问题的微妙之处的工具。你的团队的成绩是否受到影响?选择检查性能因素的评估。

小贴士:行为风格评估和领导力评估也可以被视为团队建设评估。前者增进了人与人之间的理解，从而促进了合作。后者提高了领导能力，可以加强团队的努力。

例子:Shadowmatch, Everything DiSC团队维度，凝聚力团队的五种行为，Table Group团队评估，Linkage团队有效性评估，Harrison评估员工敬业度

帮助新团队建立信任的工具

虽然关注领导力和行为风格的评估对所有团队都有帮助，但新团队应该优先考虑信任，根据帕特里克·伦乔尼的说法，信任是所有良好团队合作的基础。

评估的重点可能是团队成员个人的可信度，也可能是团队内部的共同信任。由于信任是一个高度抽象的概念，不同的评估以不同的方式衡量它。然而，不管你选择哪种信任评估，信任的一些决定因素似乎是普遍存在的——对亲密、可靠、正直和忠诚的舒适感。所有信任评估的最终目标都是一样的:帮助团队成员建立更好的关系。

由于Lencioni的观察，缺乏信任是所有团队功能失调的根源，所以建立信任的练习对新团队和新团队都很有效。虽然新团队的信任水平通常较低，但他们的新鲜感也使他们更容易接受信任发展练习，这可以作为团队联系练习。如果缺乏信任是一个问题，尽早解决它，以免它演变成损害团队工作的其他问题。

小贴士:建立信任的练习可能很难进行，因为信任的许多决定因素实际上是道德特征。团队建设游戏通常是通过公开的建立信任的练习来解决人们天生的不舒服的好方法。

例子:信任的商，信任的速度，信任的12个维度，Everything DiSC团队维度

构建团队理解的工具

在团队成员之间建立理解的工具通常包括了解自己的某些方面，以便理解其他人。迈尔斯布里格斯类型指标(MBTI)和托马斯-基尔曼量表(TKI)尤其如此，但这也是许多人的方式破冰船工作。通过揭示人们如何思考、行动和行为——通常是将自己与他人进行比较——这些练习建立了相互理解。这会培养同理心和更好的沟通。

MBTI是一种人格量表，它根据人们在四个连续体中的表现将人们分为16种人格类型之一。这是一个关于人们如何看待世界以及他们最适合的功能的大图景。TKI是对人们在冲突情况下如何表现的评估，它专门帮助人们了解他们如何处理冲突。

尽管在几乎任何情况下，使用工具来提高理解都很难出错，但要想想你希望团队从评估中得到什么。

小贴士:建立理解能力的练习可能很有趣。试着用一些有趣的破冰问题来开始——他们会放松团队成员，鼓励他们更坦率。找出什么团队建设专家推荐的活动．

例子:MBTI，破冰者，托马斯-基尔曼冲突模式仪器

如果顾问的费用过高，或者传统的评估模型不能满足您的团队的需要，您可能会选择自己做评估。

如果你正在考虑进行自己的评估，问问自己你想要达到什么目标。首先，评估应该评估谁或什么?你对领导者的本质感兴趣，对单个团队成员感兴趣，还是对整个团队感兴趣?其次，你有没有想要解决的特定问题?或者你是否在进行评估以提高总体绩效并减少未来出现问题的可能性?

回答这些问题将帮助您确定您是否需要对个人、团队或领导者进行评估，以及您是否需要针对特定关注领域的评估，还是需要帮助整体发展的评估。

一些咨询公司会根据组织的特殊需求帮助您定制团队评估。让我们来看看这些可定制的评估——领导力差距指标和创造力与创新的关键，两者都是由创新领导力中心提供的。

领导力差距指标旨在帮助组织了解领导力培训工作的最佳方向和方式。但是组织可能会以不同的方式定义好的领导力。领导能力可能在一个组织或行业中需要一套能力，而在另一个组织或行业中则需要一套完全不同的能力。为了促进这一点，领导力差距指标是基于一个有效的领导力模型，可以根据参与组织的具体需求定制不同的领导能力。

KEYS to Creativity and Innovation (KEYS)是对团队或组织氛围对创造力和创新的促进程度的评估。它通过调查员工来衡量他们对环境的看法。

然而，有些组织并不一定是有利于创造和创新的。例如，你不会期望装配线像营销或公共关系部门那样高度接受创造力和创新。认识到这一点后，KEYS允许组织选择规范组——也就是说，将其组织的环境与行业类型进行比较。

另一个低成本的自主选择是盖洛普优势发现测试。该公司表示，已有超过1600万人参加了该测试，该测试可以识别个人的“天然优势”。它的“优势识别器2.0”书和其他资源可以帮助你理解和应用结果。欧宝体育app官方888

如果你想看看自己做评估能走多远，从简单的开始。让几个经理私下评估团队成员，然后比较结果。这是一个你可以使用的表格。

下载小组评估模板

选择合适的团队评估工具

贝克建议通过采访或调查提前从团队中收集一些信息，以更好地了解障碍。他通常将团队评估作为一到两天的面对面小组咨询的一部分，并强调团队需要在六周到两个月内跟进评估结果。他说:“这是一种非常有用的方式，可以延续这种势头，并对个人和团队的承诺产生影响。”

“一个工具或过程可以精确定位需求的最关键领域，为整个团队创造一个共同的焦点，共同解决问题。如果研究结果非常复杂，团队就无法轻易看到或实现解决方案。”

她还指出，使用免费工具或在没有受过培训的辅导员的情况下不工作可能会限制评估的有效性。不幸的是，滥用评估会导致团队错过可能从中获得的好处。例如，我遇到过许多不相信MBTI的人，因为它管理不善，或者因为他们使用了免费的仿冒品，结果不准确。虽然内部管理这个工具的免费版本可能会省钱，但它充其量是低于标准的，”她说。

她说:“我们每季度与我们的团队进行一次检查。“我认为每年进行一次报到对帮助新员工很有帮助。如果你正经历一个压力很大的季度或一段时间的变化，一些工具可能会对你的团队有帮助。一般来说，你的投票越频繁，你的问题应该越短。”

当评估没有成效时，不准确是一个常见的罪魁祸首。ob欧宝娱乐app手机下载克罗夫特解释了一些原因:

“受访者可能会试图在测试中‘耍花招’，选择他们认为‘正确’的答案，而不是诚实的答案。如果反馈是非匿名的，其他人可能会担心他们的经理会怎么想，从而导致不准确的结果。其他应答者可能不理解测试的目的或测试的用途，这可能导致他们不经思考地加快测试的速度。此外，如果奖励是主要动机，而不是完成调查本身，那么提供奖励可能会适得其反。最后，如果调查工具本身没有经过验证，或者没有测量他们声称要测量的概念，或者如果它真的很长或无聊，那么它本身就可能存在缺陷。

当她找到Birkman方法评估对团队指导很有价值，她不拘泥于特定的工具。“在提供建议和体验活动之前，我会采访个人，看看团队是如何运作的，以了解当前的表现和实践最佳表现。我使用的过程、实践和行为适用于任何地方。她说:“这些都是领导力的基础，包括面对面的沟通、诚信、树立正确的榜样、以团队和任务为主导、专注以及客观的反馈。”

惠兰强调后续行动的必要性。“让团队根据评估结果制定行动计划来改善他们的团队合作是至关重要的。重要的是，他们要监督和跟踪他们在实施行动计划方面的进展。惠兰说:“让团队在三到六个月内再次完成评估是有帮助的，这样他们就有了衡量进度的指标，而不是‘情况好转了’的模糊感觉。”

“但通常情况下，如果工作流程由一个人设计，然后委托给一系列的人，我们会过得更好。从这个意义上说，它更像是一条装配线，而不是一支运动队。每个人都有自己的专业领域，但人们不会一直等着球，也不会因为别人的表现而沮丧。”

她还建议FIRO-B(基本人际关系取向-行为)工具因为“每个团队成员学习不同的方式来处理他们的关系，以及每个团队成员不同的愿望和需求。有了这种理解，团队成员就能更深入地了解其他人是如何运作的，每个人在团队中扮演的角色，以及如何更有效地相互合作。”

“我发现团队中最常见的弱点是缺乏高质量的关系。团队更关注技术和过程，而不是文化和彼此。但高质量的人际关系在很多方面都能强化团队。”他说，在引导者的帮助下进行评估，“讨论团队的优势和劣势意味着什么，以及如何最好地与他们合作……这是解决团队关系缺乏关注的重要步骤。”

要了解团队建设工具和团队评估如何在医疗保健中实现非常切实的好处，让我们看看它们是如何在医疗保健中使用的TeamSTEPPS，这是一个团队合作系统，为医疗保健专业人员提供医疗保健研究和质量局(AHRQ)。其目标包括优化信息、人员和资源的使用，以改善患者的临床结果。欧宝体育app官方888根据AHRQ, TeamSTEPPS通过提高团队意识，明确团队角色和责任，改进冲突解决和信息共享来实现这一点。

TeamSTEPPS是一项多阶段的培训工作，分为三个阶段:需求评估、计划、培训、实施实际的TeamSTEPPS干预，以及维持干预的效果。因此，这是一个很好的例子，说明团队评估如何作为实现和维持实际变更的前兆。

第一个TeamSTEPPS阶段可以被认为是培训需求分析。它包括评估特定领域的团队合作的现状，决定团队合作的哪些方面需要进行工作，并定义TeamSTEPPS干预的目标。第二阶段包括计划和交付干预，以及决定如何度量其影响，最后阶段提供确保培训收益持续的机制，例如确保团队领导的支持，为实践提供机会，并继续监视影响。

需要注意的是，TeamSTEPPS培训需求评估决定了培训实施的方式。例如，实施可能采用组织范围的方法，针对特定的组织单位，或者根据组织的特殊需要仅实施某些团队合作工具和策略。

其他一些评估也试图捕捉对保健和临床服务产生实际、往往是关键影响的团队绩效方面。例如，模拟团队评估工具(STAT)评估团队在模拟儿科复苏期间的表现，以及通信评估工具小组(CAT-T)尝试让患者评估与急诊科医疗团队的沟通。

团队评估也可以用于评估其他科学领域的团队绩效。一个很好的资源是劳伦斯伯克利国家实验室伯克利实验室学习研究所提供了三种评估工具:主管和团队领导自我评估，团队自我评估，团队角色评估。

顾名思义，主管和团队领导自我评估是领导者将自己的技能和行为与30个最佳实践进行比较的一种方式。它是为现任和有抱负的领导者设计的。

团队自我评估允许将团队自己的实践与一组21个最佳实践进行比较。它的重点是确定希望实现高水平创造力和生产力的团队可以改进的领域。ob欧宝娱乐app手机下载

团队角色评估基于创建者、推进者、精炼者和执行者的Z Process模型。该工具旨在帮助团队成员识别他们和其他人在项目的各个阶段中所扮演的角色，正如Z过程所描述的那样。

团队评估可以为学习铺平道路。他们确定了一个团队的优势，以及需要改进的地方。同时关注团队过程和团队成员的评估可以描绘出团队的动态，以及团队的平衡程度。

专注于绩效度量的评估可以在实现团队开发度量之后为比较提供基线。它们还为重新评估提供可靠的指标，以查看团队是否正在取得进展。最后，参与团队评估可以是团队重新审视其目的并加强其承诺的一种方式，这可以实现有意义的绩效改进。

由于评估的目的是提供可操作的发现，举行汇报会议(特别是在整个团队评估之后)来讨论结果并评估前进的选择。对于这些汇报，考虑引入一个专门的教练，他可以帮助团队发现、讨论和计划改进。

如果这在经济上不可行，或者如果你想自己促进汇报，请记住，讨论应该是建设性的，而不是批评。通过让团队成员就如何将最佳实践纳入他们的工作中提出建议来解决这个问题。一旦有了一些可靠的想法，考虑设定开发目标和行动项目，这样你的团队就有了具体的目标来努力。

对于一些单独的评估，您可能希望允许团队成员保持他们的结果匿名，或者至少对他们的团队成员保密。对于这些评估，与团队领导或主管进行一对一的讨论是更好的选择。鼓励团队成员从提供评估结果的反馈开始。个人发展目标也是一个选择。

领导者可能会获得较少的匿名性，特别是如果他们参与360度反馈评估。一些领导者可能会坦率地说出自己的缺点，而另一些领导者可能不喜欢与队友讨论这些缺点，因为害怕丢脸。

确保领导者有一个值得信赖的资深员工来谈论他们的评估结果，因为他们更有能力讨论一个特定角色、部门或行业中优秀领导力的意义和细微差别。

欧宝体育app官方888吉姆·库泽斯(Jim Kouzes)和巴里·波斯纳(Barry Posner)合著的《领导力挑战》(The Leadership Challenge)是一本颇受欢迎的书，其中列出了五种简单的“模范领导力实践”。这些包括树立榜样，激发共同愿景，挑战过程，促使他人行动，和鼓励心灵。Kouzes和Posner认为领导力是一种后天习得的技能，他们研究了内向者和外向者如何将各自的天生优势转化为强大的领导力。

如果您使用了Everything DiSC的《领导者的工作》领导力评估，请让您的团队领导阅读《领导者的工作》，它详细介绍了在评估中使用的领导实践，包括VAE过程(远景、对齐和执行)。

的作者领导的工作建议说，好的领导力可以追溯到以下三个方面的良好表现:制定愿景、建立一致性和支持执行。这让我们想起了我们对团队目标的讨论，以及它对团队成员的承诺、对彼此负责的意愿和工作质量的重要性。

最后，记住评估是达到目的的一种手段，而不是目的本身。如果你的团队或团队成员为自己设定了目标，跟踪他们，看看他们做得如何。考虑进行后续评估，看看你的团队是否取得了——同样重要的是，是否保持了——良好的进展。

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