管理公司与项目涉众的最佳实践

为了在任何项目中获得最佳结果，确定您的关键公司和项目涉众是至关重要的。一旦您确定了这些涉众在利益相关者矩阵中权衡它们各自的需求和影响，你就可以开始评估如何管理它们了。

项目涉众是直接或间接参与项目或与项目一起工作的任何人。这些包括项目经理和规划经理，以及项目团队。团队的成员可以包括创意人员、制造商、技术开发人员、建筑工人、电工——任何在项目的某个时候需要他们工作的人。其他涉众可能包括受雇于项目的另一家公司的联络员;任何直接参与该公司项目的人也是项目涉众。

如果你正在做一个内部项目，你可能会有来自同一家公司的股东。例如，如果一家小型食品杂货店连锁店决定开设一家新店，项目利益相关者将是任何直接参与建设和招聘新地点的人，而公司利益相关者将是公司的高管、董事会、营销和公关人员、质量控制人员等。

在更复杂的项目中，比如公司聘请代理机构为网站设计、复制和技术需求，在招聘公司中会有公司利益相关者，也会有代理机构进行项目工作。我们将在本文后面进一步讨论这些角色。

一旦您确定了您的项目和公司的利益相关者，并根据他们的影响力和兴趣对他们进行了映射，您就可以开始创建您的涉众管理计划．每个计划都可以是一个简单的网格:一个列出项目涉众，一个列出公司涉众(包括个人角色和兴趣)。一旦在这个易于扫描的文档中捕获了这些基本信息，您和您的团队成员就可以很容易地看到应该如何管理每个涉众。

与涉众沟通并让合适的人参与其中(在项目的正确阶段，有适当的细节)是让每个人都感到被重视、参与和被倾听的关键。针对每种类型涉众的涉众沟通计划应该反映并与涉众管理计划保持一致。

有关利益相关者的更多信息，请阅读我们的涉众分析和映射文章和我们的利益相关者理论文章．为了帮助你开始，这里列出了可能成为项目涉众的人的名单:

• 内部:项目团队，包括承包商和供应商，以及资源分配主管，会计部门成员，以及其他希望看到项目有效运行和盈利的人。在公司内部项目中，会有少数关键的领导者被认为是关键的涉众。
• 外部:如果您和您的公司被另一家公司或客户为一个项目雇用，那么您的外部项目涉众包括主要客户团队、他们的经理和他们的部门主管。在代理环境中，通常有一个或两个涉众被确定为客户项目团队的联络人。

这里有一个简单的矩阵/地图可以帮助你开始。当你和你的团队对利益相关者进行头脑风暴时，把他们的名字写在地图的适当区域。在项目的过程中，您可能会发现涉众的兴趣和影响力在不同的阶段发生变化，或者有些涉众在项目的开始阶段更加参与和关键，而有些则会在项目接近尾声甚至项目启动之后。

你也可以使用这个矩阵来帮助你规划公司的利益相关者;下面会详细介绍。

确定(并为项目创建一个管理计划)企业利益相关者是很重要的。这些人可能是你在做项目的一天或一周中永远不会遇到的人，但他们对项目的成功有兴趣或投资。让我们来谈谈公司利益相关者的一些典型类型。不要忘记:如果你的项目涉及到为另一家公司工作，可能会有来自多个公司的利益相关者。两家公司都有股东。以下是可能成为公司股东的人的名单:

• 公司内部客户:这些涉众可以与您的项目客户重叠，但可以组成更广泛的人群。例如，如果您的项目客户涉众是他们公司一个大部门的一部分，那么该部门的主管也是涉众。
• 管理:同样，如果项目是一个内部项目，经理可以只在你的公司，或者如果你的项目涉及到与一个或多个其他组织做生意，经理可以在多个公司。所有这些组织的经理都是利益相关者，他们希望您的项目按时并按(或在)预算运行，并且还注意到与项目相关的公共关系影响(如果有的话)。
• 董事会:这些涉众可能对您的项目及其生命周期的具体细节没有太多的了解，但是就像高级管理人员一样，他们希望确保公司承担的每件事——包括您的项目——都是按照规定、按时完成的，并产生良好的结果。
• 股东:上市公司对股东负有责任，股东希望看到利润，但也可能希望确保他们持股的公司行为道德、负责任。例如，一家公开上市的电力公司建设风力发电场可能会让一些股东高兴，而另一些股东则不高兴，这取决于可再生能源的价值、成本支出和投资收回的速度，以及是否对环境和野生动物的影响进行了缓解等变量。

一旦确定了项目的所有类型和与项目相关的公司涉众，就可以计划如何管理它们。这就是提出关键问题的重要之处，并且在评估涉众及其需求时要尽可能诚实。

需要考虑的重要因素——项目和公司涉众的练习

1. 谁是对项目影响最大的涉众?这些主要包括客户端人员——通常是他们的项目团队、项目发起人和执行发起人。
2. 你的项目对哪些涉众影响最大?这可以包括第一组的人，也可以包括外部的人。例如，在一个建设项目中，社区居民、环保人士和最终建筑的潜在居民都可能属于这个群体。
3. 你应该如何处理那些不被视为利益相关者的重要人物?例如，在您的软件项目中，在软件团队的其他地方可能有主管是部门领导，他们可能需要在某些事情上保持在循环中。尽量不要让这些人参与进来，因为他们可能有权力提出问题或设置障碍。
4. 谁控制资源?欧宝体育app官方888这些将是客户端和内部涉众，您联系他们来请求范围或预算更改，或请求从某个规程分配更多的资源。欧宝体育app官方888
5. 你的利益相关者的首要动机和利益是什么?在决定利益相关者的驱动力时要考虑:

• 有经济利益的人。
• 谁有情感上的兴趣(不要低估这一点;如果这个项目是某人的“宝贝”，让他们开心和了解情况是至关重要的)。
• 每个涉众的首要动机是什么?
• 谁是最大的支持者。
• 谁是最大的不支持者或反对者。

利益相关者理论最早是由弗吉尼亚大学教授f·爱德华·弗里曼博士在其著作《战略管理:利益相关者的方法．他认为，股东只是公司众多利益相关者中的一员。根据他的理论，利益相关者生态系统包括任何投资、参与或受公司影响的人:员工、环保人士、供应商、政府机构等等。弗里曼博士的理论认为，一家公司真正的成功在于满足所有的利益相关者，而不仅仅是那些可能从其股票中获利的人。

弗里曼博士认为，公司的利益相关者是“那些没有他们支持的组织将不复存在的群体”。这些团体包括顾客、雇员、供应商、政治行动团体、环保团体、当地社区、媒体、金融机构、政府团体等等。这一观点将公司环境描绘为一个相关群体的生态系统，所有这些群体都需要被考虑和满足，以保持公司长期健康和成功。

弗里曼博士的书描述了一个健康的公司永远不会忽视与公司成功有关的每个人。利益相关者理论认为，如果一家公司对待员工不好，它最终会倒闭。如果一个企业把它的项目强加给社区造成有害的影响，同样的事情可能会发生。弗里曼博士说:“一个公司不能忽视任何利益相关者而真正取得成功。”

因此，在您进行项目和公司涉众管理计划时，务必记住识别并包括所有这些“扩展的”涉众。

在他们的书中利益相关者重要:社会战略的新范式，共同作者Sybille Sachs和Edwin Rühli认为，企业和项目利益相关者已经，或者应该有，越来越相似的需求和利益。这一观点扩展了弗里曼的利益相关者理论，尤其与管理项目和企业利益相关者相关。

“(我们的)‘利益相关者范式’是基于网络观点的，”他说萨克斯他是经济大学的教授和研究员HWZ Hochschule在瑞士苏黎世。萨克斯说:“从这个观点来看，我们看到了所有利益攸关方利益的真正相互依存。

换句话说，公司涉众和项目涉众在他们的利益、他们对成功的定义以及他们对风险或失败的定义上已经更加一致。萨克斯补充说，管理利益相关者应该“在一个相互依存的整体环境中考虑”。在这种观点下，项目的利益相关者将会像投资，例如，一个风力发电场项目的公关分支，他们会投资项目是否按时和按预算建设。

在确定涉众之后，您需要了解如何最好地管理它们。涉众管理计划可以是一个基本的网格或电子表格，沿着一个轴列出涉众，沿着另一个轴列出他们的兴趣点和影响力。在单独的方框中，注意涉众可能特别感兴趣的关键里程碑或可交付成果，以及与项目相关的财务和情感需求。

项目经理或客户主管可以创建和维护涉众管理计划。然而，计划通常是最有效的，如果它在项目团队中共享，特别是那些定期与涉众会面的人。在某些情况下，该计划还会与高级管理人员共享。涉众管理计划通常不会与列出的实际涉众共享。

涉众沟通计划应该列出需要接收沟通的关键涉众，包括类型、频率和细节。在制定管理计划之后立即制定沟通计划，或者作为同一计划的两个部分，可能是有意义的。一些公司股东可能喜欢每月收到一封高层邮件;有些人可能想要一个有更正式报告的季度会议。另一方面，项目涉众可能需要更频繁的更新。

现在您应该有足够的信息来开始确定每个涉众和涉众组的管理需求。为您的项目涉众使用一个网格，而为您的企业涉众使用另一个网格，这将有助于使事情更清晰。要创建管理计划，请沿网格的一侧列出所有涉众，通常是最左边的列;上面是因素，需求和利益。

利益相关者管理计划实例-为地区电力公司提供电力的风电场的建筑项目

当您确定了涉众，以及需要如何最有效地管理他们时，您就可以开始制定沟通计划了。从一个简单的网格开始，其中包含被排序的涉众，并添加他们期望和需要的通信类型。

当你制定这个计划时，要注意高层管理人员想要充分了解高调项目的状态，但是他们的时间是非常宝贵的。一个好的项目经理知道如何平衡沟通，既能让重要的人了解情况，又不会被琐碎的细节搞得不知所措。同样地，“扩展的”涉众不需要访问关于项目的所有内容，只要他们觉得自己的意见被听取了并且有投入。下面是一个示例计划:

下载涉众沟通计划模板- WORD

网格可以包括对拷贝和设计的复查，以及每天、每周或每月的进度、预算和即将到来的任务的更新。

您可以通过将网格保存到共享驱动器来共享通信计划，并使用自动化工具以正确的频率向正确的人发送电子邮件更新。您可以通过项目经理的个人电子邮件为关键涉众每周做一份高层报告。项目涉众可能还希望看到消耗报告——预测的小时数与花费的小时数，以及在不久的将来可能花费的时间。

一些涉众(如执行领导)可能需要一种更正式的沟通方式，但不太频繁。也许这些涉众更喜欢每月一次的PowerPoint演示，报告状态、已完成的功能和更新、到目前为止所收到的输入和反馈等等。

提前考虑如何处理涉众的反馈。例如，如果风电场项目的时间表发生了变化，哪些利益相关者需要知道，以什么方式知道?如果一场大风暴造成了损失，谁需要被告知，如何被告知?还要考虑如何与积极的事件进行沟通，例如，当地环保组织发布声明，表示对该公司实施的野生动物保护指南感到满意。

在整个项目中保持强大、简洁的沟通是保持项目顺利运行的关键，也是向项目和公司涉众灌输信心的关键。当你制定并执行详细的沟通计划时，你将:

1. 保持自信，做好准备。你可以随时做好准备，提前两步计划如何以及何时与重要的涉众沟通。一个掌控全局和战略的项目经理是一个能激发涉众信心的项目经理。
2. 预见涉众的需求，并在它们成为问题之前回答它们。如果你有一个固定的交流节奏，你已经有了一个分享新闻和更新的工具，减少任何风险或面对任何障碍。
3. 能够清晰、恰当地分享信息和更新。向整个团队授予访问权限——甚至可能为项目团队的笔记和建议创建一个部分——让每个人都有一种主人主人感和责任感。
4. 要知道，随着新的涉众的出现和离开，或者随着他们个人参与的变化，计划可以是有机的。计划的存在是为了帮助您和您的项目团队激发涉众的信心，所以请确保您开发了一个有机的文档。

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