我问你一个问题。如果你在去机场赶飞机的路上，但你知道有可能在最后一刻需要飞离另一个城市，你会选择哪一种交通工具:时间表严格的客运列车，还是可以随时调头的活泼的Mini Cooper ?
我想我知道你会选哪个。
敏捷方法是项目管理的Mini Cooper版本——这种方法帮助团队满足客户不断变化的期望，并对波动的需求做出响应，而不会造成超时或延迟。但是在整个企业范围内转向敏捷方法说起来容易做起来难——尤其是当你的团队一开始就已经负担过重的时候。
大多数敏捷转换在哪里出错
太多的敏捷转换最终造成的混乱比它们消除的还要多，仅仅是因为它们没有考虑到关系网络对如何完成工作的影响(例如，谁有影响力以及为什么)。要坚持敏捷转换，首先要考虑的是理解团队的关系结构。幸运的是，有一个分析工具!
了解关系对工作完成的影响的最好方法是通过组织网络分析(ONA)。Rob交叉他是巴布森学院(Babson College)全球领导力教授爱德华·马登(Edward A. Madden)连接共享他是ONA最重要的专家之一。他最近就这个话题向那些即将进行敏捷转型的领导者们发表了一场网络研讨会。以下是他分享的内容。
理解网络对敏捷转换至关重要。
简而言之，ONA通过考察关系网络中人们之间的互动强度、频率和性质，绘制出协作模式。这些信息可以用于:
- 确定最有影响力的高绩效员工
- 跟踪人与人之间的信息流动
- 确定超负荷和功能障碍的点
- 平衡团队之间的需求
- 找到最能产生收入的合作
- 衡量创新、包容、信任和整个组织的整体活力水平
网络分析通常会揭示一小部分影响者，他们对工作的执行和信息的传播有着不成比例的影响。这些人像金子一样值钱;他们也有更高的倦怠风险。
Cross说，挑战在于敏捷转换工作经常“过度依赖这些同样的高绩效人员来协助转换”，同时忽略了网络边缘的人。这只会增加两个团队之间的投入差距，并将整个敏捷工作置于危险之中。
“我们太经常地攫取技术，或者攫取敏捷这样的过程，我们以为它会促进连接。我发现，越成功的领导者越有目的性。”
——罗伯交叉
拯救负担过重的劳动力是可能的。
幸运的是，领导者可以有意识地采取行动，重新分配对高绩效人员的需求，并让第三层次的参与者采用影响者的最佳属性(例如，高效率、积极的思维框架、积极的方法)。以下是Rob Cross的一些建议:
- 挑战根深蒂固的信念:高绩效人员经常承担超出他们能力范围的工作，以赢得同事的尊重，被视为专家，或表现出愿意投入工作并提供帮助的意愿。但这些诱因并不总是产生积极的结果。帮助这些人重新审视他们在工作场所创造价值的方式，并实施有助于管理他们过度成就倾向的流程和规范。
- 实施结构:战略性地将所有权进一步转移到网络中，这样领导任务就不会自动落在绩效高的人身上。这创建了新的点人员，减少了网络中心的需求，并从整体上创建了一个更加敏捷的企业。
当你投资于正确的工作管理工具时，事情会变得更容易。
好的技术可以从项目计划中去除大量猜测，并且可以为负责在企业级实现大规模变更的组织领导提供大量额外的清晰度。事实上，使用通用工具是在组织中引入并扩展敏捷实践的最有效方法之一。
当决定如何完成工作时，明智的做法是让数据——而不是项目经理的直觉——来决定。协作工作管理工具可以帮助完成这一任务，它提供了一个关于谁有能力承担新项目的不偏不倚的观点，并将手头的工作与可用的人员、技术和资源进行协调。欧宝体育app官方888
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