什么是并购项目管理?
为什么并购项目管理很重要?
并购项目管理非常重要，因为你如何处理你的交易对它的成功有很大的影响。合并或收购很容易变得极其复杂，而并购项目管理的结构化过程将帮助您保持正轨。
并购的成功率说明需要一个有纪律的框架。交易在50%到85%的情况下无法实现目标，这取决于你咨询的研究。据业内估计，大约有一半的情况下，失败都是源于糟糕的整合。波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)的数据显示，2018年全球宣布的并购交易有近3.6万笔，价值超过3万亿美元，失败意味着严重的资源浪费。欧宝体育app官方888
一个德勤的调查并购业务高管认为以下是最重要的因素在实现并购成功:23%的有效集成,目标评估的准确率达到18%,14%的目标识别,11%声音尽职调查。并购项目管理为您提供了优化所有这些成功因素的工具。
稳健的并购项目管理的好处包括更健全的交易策略、更现实的定价、更大的组织一致性、更清晰的角色和责任、最重要活动的优先级、更少的业务中断、与利益相关者更好的沟通，以及降低失去客户、员工和供应商的风险。
在大型交易中，并购过程可能涉及多达1000个项目，持续时间最长可达三年。在这些情况下，收购公司认为该交易是一个计划，在该计划下，各个并购项目都属于。如果收购者正在进行大量的交易，它将有一个并购项目组合。
无论规模如何，并购项目管理为交易中的所有步骤提供了一个框架，如执行尽职调查、整合运营、与利益相关方沟通，以及为并购后的组织做出有关人员配置和资产处置的决定。
经验丰富的项目经理注意到，并购本身是一个大型项目，具有开始、中间和结束以及广泛的相互依赖性。并购项目管理与运营管理在多个方面形成对比。业务是持续进行的，涉及可预测的资源需求，寻求分散风险，需要周期性报告，并持续审查业绩。对于并购来说，资源需求是不断变化的;报告是一次性完成的，是事件驱动的;成功是由最后的回顾决定的;经理们寻求整合风险。
有关并购的背景知识及其运作方式，请参阅本文并购条款和交易流程的解释而且商业并购策略指南．
何时使用并购项目管理
项目管理技术与所有类型的公司交易和阶段相关。交易类型包括收购、资产剥离、分拆和合资;阶段类型包括合并前、合并、合并后和交易后。
并购专家建议，从你决定探索潜在交易的那一刻起，直到你完全完成任何交易并整合运营为止，都要使用强大的项目管理技术。首先，下面的合并时间轴模板将从开始到结束为您提供一个日期定义的流程概述。
下载并购时间表模板
对于只进行一次收购的公司来说，整合可能需要长达三年甚至更长时间。一个不断寻求交易的大公司可能会从一个合并到下一个合并，保持其项目管理框架和团队的到位。
交易的所有级别的参与者都可以从项目管理方法中受益，无论他们是需要高层视图的首席执行官和董事会成员，还是必须跟踪每个增量开发的项目经理和集成主管。
收购并购项目管理基础
通过收购并购过程中项目管理的阶段,你为任何协议奠定坚实的基础。这一阶段包括制定战略、寻找潜在目标以及努力达成交易等活动。
来启动一个项目，创建一个项目章程，定义您的范围，确定您的目标，并将相关的涉众纳入董事会。接下来,项目计划包括将工作分解为任务和子任务、设置时间轴、定义资源、估计成本和评估风险。欧宝体育app官方888这个项目章程模板将帮助您的计划活动有一个强有力的、结构化的开始。
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现在，是时候了执行．通过分配角色和责任来组织团队，然后协调团队的工作，召开启动会议和状态会议，并与涉众沟通。在项目监控，管理风险和跟踪业绩。最后，你关闭项目进行评估，并记录汲取的教训。
下载并购角色与职责模板
在并购前阶段，通常采用并购项目管理来处理以下工作:
- 策略识别与验证:确定你期望从合并或收购中获得什么，并检查你的理由是否现实。
- 候选人筛选:为潜在目标建立标准，例如规模、位置和产品供应。ob欧宝娱乐app手机下载寻找符合这些标准的候选人;然后评估它们。
- 准备工作:看看目标公司是否愿意接受这笔交易。如果是这样，签署一份保密协议，并审查有关业务的信息。如果这个评估是有利的，提交一个书面报价(通常是一个价格范围，而不是最终价格)。
- 谈判:见面敲定交易，包括从卖方那里获得关于业务状态的更详细信息。当确定价格达成后，双方签署意向书。
- 尽职调查:你深入审查目标验证信息的记录和检查未知的负债。
- 合同发展:撰写并审查交易的最终合同。
- 融资:与你的银行合作，筹集交易所需的资金，如贷款、债务或股票发行，或两者的结合。
- 关闭:上市公司必须召开股东大会才能批准大型交易。买方和卖方的代表签署合同，然后进行货币交换。
猎头公司首席执行官泰勒•费尔表示，更有利可图的并购始于寻找更好的机会SourceScrub该公司生产并购交易发起软件。“摄取数据源和参加会议是最重要的。如果两者都没有，你就会错过让自己更有见识、扩大人脉的巨大机会。”
公平的建议建立一个CRM-based管道段的部门和地理和重视的机会。他建议始终跟踪这些元素，将所有机会分配给所有者，分析转化率，并根据结果调整策略。
收购项目管理的最佳实践
在收购前的阶段,并购专家说,项目管理最佳实践通常采取行动确保健全的决策以及有效的风险管理,确保重要细节不被忽视。
最佳实践:Stage-Gate流程
使用一个阶段-关卡过程(有时也称为aphase-gate过程)是并购项目管理的关键最佳实践。阶段门是一个从一个重要步骤进入下一个步骤的结构。
收购方通常必须审查100个或更多的潜在目标，才能找到一笔值得收购的交易。因此，设定明确的目标何时应该提高的标准将使你保持专注和纪律。如果不定义这些参数，团队可能会因为开发与并购战略不紧密一致的候选对象而浪费资源。欧宝体育app官方888
有了阶段门，你就可以决定在某些关键的活动阶段之后是否继续前进。在并购阶段关口，有三个重要的决策点:
- 策略批准:在这里，您要决定一个交易候选人是否符合您公司的并购战略。您通常是基于与价值增强目标的一致来进行此操作的，例如市场份额的百分比增长或收入的增加。这个标准将成为你追求的交易的未来状态愿景。您可以查看兼容性的其他标记，包括生产流程、产品线和集成的容易程度。ob欧宝娱乐app手机下载确认你得到了关键利益相关者的支持，例如高级管理层或董事会。下面的模板引导您了解协同和文化映射。
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- 谈判的批准:在你对候选人进行了评估分析之后，你必须决定是否与他们中的任何一个进行谈判。根据您对目标公司财务信息的审查，您确认您最初的交易战略目标仍然合理。在这个阶段，你为交易设定一个目标价格。下面的模板可以在这个阶段帮助您执行各种操作。
该尽职调查模板涵盖了金融、实物资产和知识产权等主要领域的关键任务。
根据您输入的财务变量，估值模型模板将帮助您分析是否应该进行合并或杠杆收购。
这个贴现现金流(DCF)模板对目标公司的净现值进行建模
自由现金流。
- 交易批准:这个决策点通常是你的最终决定，你需要从董事会和领导那里获得最终协议的批准。在这个阶段，你不需要考虑战略适合度和估值。相反，您正在寻求对细节的批准，其中一些取决于您的交易的性质。大公司的小笔交易可能不需要高层审查。在高度监管的行业，你必须满足详细的监管标准才能前进。
其他并购前最佳实践
在合并前阶段的其他项目管理实践也类似地旨在确保您的交易理由是合理的，并且您将您的资源投入到将带来最佳回报的交易中。欧宝体育app官方888
- 清晰表达你的理由:有一个有力的理由来寻求合并或收购。考虑达成相同目标的其他选择，并确保达成协议是最好的方式。
- 注意思维陷阱:要注意可能会影响你对并购判断的特定陷阱，比如确认偏误。确保你咨询了不同的利益相关者，并积极寻找不同的观点。
- 引进外部专家:如果你是并购新手，你可以有一个小团队，或者想要增强你的技能，增加外部顾问和顾问来加强你的流程，致力于融资，并进行尽职调查。
- 勤勉尽职调查:你不想在交易完成后发现未发现的债务，所以在审查过程中要坚持不懈。
- 协调你的工作:开发你的并购集中计划,定义角色、活动和沟通所有团队成员的责任。让每个人都更新。
- 得到高层支持:从一开始，确保高级领导和董事会成员了解和理解并购战略。
- 定义合并后必须完成的工作:在你接近交易结束的时候这样做。
科技投资银行旧金山办事处合伙人兼主管亚历克•达弗纳指出:“通常情况下，在收购交易完成前的几周，你的大部分时间都花在谈判交易条款和敲定交易所需的法律文件上。GP Bullhound．
他补充说:“根据我们的经验，人们在交易完成后将一起工作的运营高管之间的联合规划会议上花的时间太少了。这段时间对买家来说至关重要，因为他们可以准确地了解自己要买的是什么东西、买的是谁，而卖家也可以更好地了解在新东家的组织结构中成功的标准。”
并购后并购项目管理基础
并购后并购项目管理的重点是计划和实施整合，与内部和外部利益相关者沟通交易，跟踪绩效，实现交易的预期收益等关键活动。
通常,一个专门的项目管理办公室(PMO)负责合并后的活动(如集成)，所有集成团队向PMO报告他们的进展和问题。项目管理办公室制定标准，定义程序和工作流程。PMO也经常负责变更管理．
PMO团队提供以下集中管理:工作流程和项目计划;治理和监督;沟通和利益攸关方参与;性能监控;验证项目是否按时完成，是否在预算之内。
PMO向集成项目的所有者(通常是收购公司的高级执行官)报告，他们共同承担成功执行的责任。通常，PMO包括一个主管以及计划和项目经理，以及支持人员。团队成员与业务部门的功能和操作专家一起完成项目。
合并后项目管理的最佳实践
合并后的阶段为实现交易的预期收益奠定了基础，而失误可能会破坏这一潜力。因此，很大程度上取决于成功的执行。强大的项目管理降低了下行风险。
这一阶段的并购项目管理的最佳实践分为以下几个关键类别:项目规划、沟通、资源规划、人员问题、监控和度量绩效、第一天和前一百天。
并购最佳实践:项目规划
在您开始合并后的工作之前，以健壮的项目计划的形式建立一个坚实的基础是至关重要的。以下是这项工作的一些最佳实践:
- 解决项目组织:您还应该在规划中处理生命周期和治理问题。这意味着确定您的工作框架或结构，定义合并后工作的终点，并决定政策和决策者。
- 战略:雇佣组织设计(一种重组工作系统和结构以适应合并后新目标的方法)和成本协同效应模型，这样你就知道哪里是容易摘的果实。另外，要有一个综合的奖励策略，结合发展机会、福利和薪酬来激励员工实现合并后的目标。
- 制定总体规划:计划应该定义所有的工作，将其分解为特定的任务，指定可度量的时间单位和所需的资源。欧宝体育app官方888阐明依赖关系，以帮助突出资源冲突。设置关键里程碑和具体的短期目标。你可能会遇到意外的工作,但是你的主计划可以帮助你有效地管理的任务和快速适应惊喜。
- 处理逻辑:根据对业务的影响，对你的行动进行优先级排序。确定有最大回报的任务，抓住一些快速的胜利，这样你就可以展示并购的ROI，最大的回报和回报。集成在波，以减少混乱。
- 用一个矩阵:采用这种类型的指挥链，因此关键经理对他们的职能领导和并购项目领导都有责任。整合总监(来自收购方)不应代表任何职能部门，而应向CEO汇报。项目子团队应包括来自收购方和被收购方的人员。
并购最佳实践:沟通
因为合并后的项目非常复杂，所以要避免错过机会、延误和员工流失，强有力的沟通是至关重要的。以下是沟通的最佳实践:
- 保持联络中心:这是您沟通和跟踪所有问题的地方。利用这个中心位置，你可以确保你的努力指向最关键的需求。使用下面的模板报告集成问题，将责任分配给团队成员，并记录他们采取的行动。
- 频繁和完整的更新:向两个组织中的每个人提供这些信息是一个健壮的沟通和变更管理计划的基石。并购专家建议，并购项目经理应该花60%到80%的时间与内部利益相关者沟通。不确定性会滋生担忧，这会分散员工的注意力，损害工作效率，并导致员工跳槽。ob欧宝娱乐app手机下载确保你的内部利益相关者理解交易的基本原理，以便他们为交易的成功付出最大的努力。
- 利用模板:模板可以节省时间并保持过程的一致性。这里有几个对并购沟通很有用。这个沟通计划模板组织内部和外部的沟通，包括频率、角色、关键问题和涉众。
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此并购新闻稿模板涵盖了新闻稿及其格式所需的所有元素，包括联系信息、标题和并购背景。
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此战略并购演示模板传达了您的战略和交易各个方面的关键信息。
并购最佳实践:资源规划
为了实现您从交易中预测的成本协同效应和价值提升，您需要按时并按预算引入合并后的项目。这需要仔细规划资源;以下是这方面的最佳实践:
- 采用强估计技术：这样做是为了确定合并后的资源需求，如人员、时间和金钱。在您公司的其他计划的背景下查看这些，这样您就可以确定内部资源的竞争需求。欧宝体育app官方888
- 在你的评估中建立缓冲:这是一个必要的步骤，因为项目通常需要比预期的更长时间和更多的成本。通过添加基于过去项目的可变性因素来实现这一点。使用蒙特卡洛模拟等技术进行风险分析。
- 添加外部支持:招募顾问、重要的新员工或合同服务。您可能缺乏特定业务功能领域的技术专业知识，或者如果您的内部PM工具和方法薄弱，则希望支持您的项目管理。因为即使在过渡期间，日常运营仍在继续，在管理新合并的组织时，您可能会遇到领导缺口。
并购最佳实践:人员问题
解决并购带来的人员问题通常是并购后项目中最困难的部分。而且，文化冲突是并购未能实现其目标最常被引用的原因之一。所以，请采纳以下最佳实践:
- 指派一名全职项目负责人:将此人分配到合并后的并购项目中，并确保得到高层领导的支持。了解谁必须签署合并后的计划(无论是高级经理、首席执行官、董事会还是活动股东)，并获得他们的支持。
- 在你准备好之前不要开始集成:在解决了所有相关的人员问题之前，不要开始两家公司的整合。这意味着要为裁员、新的组织结构、员工职责的变化、逃跑风险和留任需求做计划。使用这个合并后集成计划模板，可以帮助您提前创建一个强大的计划，以便您和您的团队知道将要发生什么。
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- 积极主动地管理恐惧和文化:组织文化是最重要的，所以制定一个计划，向两家公司的成员传达价值观、使命和新的合作方式。恐惧和担忧常常伴随着并购，并导致生产率下降。ob欧宝娱乐app手机下载所以，直面这些困难的感受吧。倾听员工的想法，尽早、尽可能清楚地与他们沟通他们的新角色是什么。
- 使用工具:项目管理协会建议您使用诸如沟通计划、培训计划、调查和评估等工具来收集和跟踪反馈。确保团队始终关注客户的需求。
- 不要把它留给职能型经理:这些人不应该处理创建联合文化和决定员工问题的工作，比如强制裁员。让这项工作成为项目领导合并后项目的一部分。这样做可以确保信息传达的一致性和跨部门对待员工的方式的一致性，还可以使职能经理——他们在整合后必须继续领导员工——免受残留的敌意。
史黛西菲娜他说，并购交易失败的公司往往归咎于员工。“一个反复出现的故事是，员工拒绝改变，经理没有得到支持，买家没有很好地沟通。然而，这一结论具有误导性。失败的原因是交易过程中的疏忽。”
尽职调查应包括由工业和组织心理学家及相关专业人员进行评估，他们观察收购企业和被收购企业是否在文化上兼容。根据费纳的说法，他们“知道具体的人为因素可以回答诸如‘成功整合的可能性有多大?’”
并购最佳实践:监控和衡量绩效
为了实现您的目标，您需要确定关键性能指标(kpi)并度量其进展。使用以下最佳实践来指导这个过程:
- 定义成功:找到与合并后工作的战略目标最一致的度量标准，给予结果度量最高优先级。这些措施可能包括节约成本和增加员工数量等，但也包括其他衡量成功的措施，如留住员工和为客户提供福利。
- 使用一个平衡计分卡：平衡计分卡根据战略目标跟踪结果。此外，您应该构建一个数据仪表盘一目了然地告诉你kpi的位置。使用下面的并购整合记分卡模板来跟踪与计划相比的绩效。
下载并购整合记分卡模板
- 量化生产力损失:ob欧宝娱乐app手机下载专家估计，重大的组织变革会导致生产力下降25%到50%。ob欧宝娱乐app手机下载通过指定一个美元值来跟ob欧宝娱乐app手机下载踪损失的生产力。
并购最佳实践:第一天
合并或收购的一天成为官方代表了交易过程的高潮,但只有你全力投入工作的开始。这一天通常被称为新组织的第一天，标志着两家公司合并的激烈冲刺的开始。这里有一些最好的做法，让你从第一天就得到最大的收获:
计划发布日:这些活动应该庆祝这些变化，并告知员工和其他利益相关方他们可以期待什么。这是传达文化和清楚表达任何新的报告内容的最佳时机。
包括项目管理办公室成员和职能人员:在你的第一天团队中包括这两组人。合并后的团队应该已经有了适当的计划，并开始运行。当一个团队的工作完成后解散的那一天。
优先考虑沟通和连续性:向内部和外部利益相关者传达组织的首要任务:专注于业务和客户服务。
“第一天就要有一个清晰的愿景，”迪帕克·拉尔瓦尼(Deepak Lalwani)敦促道Deepak Lalwani & Associates公司他在并购整合方面提供咨询。
“沟通，沟通，再沟通，”他补充道。识别和管理关键群体——客户、员工、监管机构、股东、合作伙伴、供应商和竞争对手。主动管理信息和看法。”
“员工心中最紧迫的问题因地点、级别、部门以及他们是被收购公司的一员还是被收购公司的一员而有所不同。最佳的并购沟通方案通过高度定制的信息传达，承认了这些差异。”
并购最佳实践:头一百天
在第一天之后，并购后的并购项目经理在最初的一百天投入了大量的精力，在这段时间内，您必须完成(或至少启动)重要的集成任务。以下是项目经理在此阶段的一些最佳实践:
- 保持警惕:项目管理中缺乏纪律很容易破坏你的成功。确保您继续使用客观的标准来确定集成工作的优先级。对每个计划使用项目管理最佳实践，并将集成过程视为单个项目的组合。
- 了解价值驱动因素:在扩大的组织环境中考虑这些驱动因素。这些都是创造价值的步骤。在流程图中绘制价值驱动因素，列出将导致强劲业绩和盈利能力的活动链。保持协同目标与这些价值驱动因素的一致。
- 保持通信畅通:记得要让被收购公司的员工参与工作。经常向所有涉众(包括受变更影响的员工和高级管理层)提供有关所有活动的状态报告。
并购项目经理的核心能力
并购项目经理需要支持成功执行交易和交易后实施的能力和专业知识。虽然商业和行业的知识是有帮助的，专业人士说，强大的项目经理通常是多面手，职能人员和执行人员可能贡献所需的产品和特定行业的知识。ob欧宝娱乐app手机下载
一个成功的并购项目经理通常具有以下领域的专业知识:
- 工作管理:这包括强大的项目管理技能和设计有效工作流程的能力。它还涉及到如何应用技术解决方案来更有效地执行项目目标。
- 信息管理:如果没有一个强有力的审核和分析公司数据的流程，并购尽职调查可能会失控。集成规划和实现要求项目经理了解关键数据的位置，确保数据的安全，并使用数据做出数据驱动的决策。
- 资源分配:这意味着要知道执行项目需要多少时间、金钱、人员和其他资源。欧宝体育app官方888这也意味着拥有保护这些资源的技能。欧宝体育app官方888
- 治理:项目负责人需要知道如何组织管理和控制过程来运行组织。
- 财务:即使他们也在做实际的工作，并购项目经理也应该完全熟悉融资交易的金融工程替代方案。他们还应该具备为合并后的组织编制预算和管理财务的专业知识。
- 风险管理:并购项目经理努力实现交易的财务目标，避免失败和损失。经理应具备风险管理和opportunity-spotting技能,如正式的金融风险管理培训,熟悉监管、战略思维和分析技术,在金融市场上和背景。下面的风险管理计划模板包含了分析和监控、数值计算、风险登记册和潜在风险列表。
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- 绩效管理:理解合并后项目的关键成功因素，开发反映目标的kpi，跟踪，并调整以确保您满足目标，这些都是PM责任的一部分。
- 质量保证:并购项目经理还需要确保员工坚持最佳实践，项目收尾顺利进行，并且人们正在记录经验教训以改进未来的并购项目。一个强大的项目经理包括持续改进。
常见的并购项目管理挑战和错误
正如我们前面提到的，合并和收购超过一半的时间都失败了。并购项目经理表示，失败通常源于常见的挑战和错误，而非不可预测的问题。以下是一些最重要的问题:
- 整合计划进展太快:基于不完整或不成熟的信息匆忙制定集成计划会导致不切实际的时间表和财务目标。
- 对文化重视不足:忽视文化和沟通不当会导致员工的恐惧、不确定性和士气下降，以及优秀员工的流失。媒体的监督可能会加剧这些失败。
- 搬迁和合并管理不善:这可能导致文化冲突、效率低下和次优性能。
- 疲软的规划:合并的组织的架构、系统和应用程序,弱计划会导致基础设施差,失去了机会,效率低下,过程和数据混乱。
- 并购项目管理控制不足:管理控制不足，例如缺乏明确指定的项目负责人，以及未能考虑到任务之间的依赖性，导致主要交易阶段被视为独立事件。
- 缺乏对激烈竞争的规划:未能预见到竞争加剧和并购相关生产率下降的可能性，可能会侵蚀财务业绩。ob欧宝娱乐app手机下载
- 识别协同效应的不完全努力:这些事情也会影响你的底线:忽视了交易将带来的成本削减和收入机会;对整合工作投入不足;并未能实现预期的价值提升。
收购方通常“迅速推进自己的精神和文化，没有任何真正的过渡期。这通常会导致灾难，”律师指出马克——南希他在并购方面提供咨询，并作为企业高管处理过并购交易。
“不要管文化;从内到外开始学习业务。一旦你真正了解如何工作,开发一个战略计划与实际变更管理实践,结合了收购公司的领导到前进道路。”
利用技术辅助并购项目管理
并购主管和项目成员必须能够实时沟通他们的活动，管理信息流，并使用经过验证的方法完成交易阶段和集成。软件工具支持这些活动。
最简单的工具是电子表格，但当信息快速变化，许多利益相关者需要协作时，这些工具很快就会变得不够用。
基于云的项目管理软件增加了许多有用的特性和功能，例如模板、工作分配和委派、报告、通知、自动化、表单、清单、分析和安全文档共享。
专门构建的并购软件应用程序提供交易管道模块、用于尽职调查的虚拟数据室和集成管理。
Mark Williams，美国首席营收官美林集团，该公司提供了一个虚拟数据室平台，强调了安全和隐私的需要——特别是在欧盟的《通用数据保护条例》和《加州消费者隐私法》等法规的指导下。
他指出:“尽职调查应用中的协作工具……正成为减少不安全传输行为的一种方式，使原本混乱的手工流程变得有组织、有轨道，并为交易通信提供更可靠的审计跟踪。”
此外，威廉姆斯表示:“在不妨碍信息共享的情况下，保护敏感数据不受安全漏洞的威胁，这对交易管理至关重要。”他还建议交易参与者寻找提供一系列身份验证和权限选项的应用程序访问控制。
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