企业领导者推动增长和增加利润的并购战略

并购策略指交易背后的驱动思想。企业和投资者的动机决定了他们追求的交易类型。一般来说，并购最常见的目标分为两大类:提高财务业绩和降低风险。

要了解企业并购战略，你首先需要了解两种主要的买家类型，每一种都出于不同的原因寻求收购公司:

战略买家进行合并和收购，以进一步实现自己的战略目标——获得产品或专业知识，扩大市场，或获得客户。ob欧宝娱乐app手机下载战略买家更有可能是其他公司，这种交易被称为战略并购。

金融买家有兴趣进行并购交易的目的是财务回报，如增加经营性现金流。这些买家可能会收购一家公司，并打算在晚些时候退出，要么通过出售公司，要么通过首次公开募股(IPO)在股票市场上市。这些交易被称为金融并购，一些金融买家是专业投资者。

这些专业投资者包括私人股本公司(私募股权公司)，这些公司寻求收购并持有公司一个周期(通常是10年)，然后再卖出获利。私募股权公司通常试图积极提高公司的价值，以便实现利润最大化，并可能通过任命他们选择的人担任高管来实现这一目标。

风险投资公司是私募股权公司的一个子集，专门瞄准他们认为具有高增长潜力的小型年轻公司。因此，风险资本家比其他私人股本公司更青睐风险更高的收购。

当并购能够实现一个有价值的目标时，它们会更加成功。交易撮合者将这一目标称为交易目标战略的基本原理。

今天表现最好的交易背后有六个战略基础:

• 提高公司绩效:一家公司被收购的目标是精简以增加其价值，削减成本，提高每股收益的增长，并扩大利润率。
• 整合以消除过剩产能:一家公司在其行业中吸收另一家公司，因此它可以检查生产能力，并在必要时减少生产能力。ob欧宝娱乐app手机下载
• 缩短产品上市时间:ob欧宝娱乐app手机下载一家更大、更成熟的公司收购了一家拥有有前景产品的小公司。ob欧宝娱乐app手机下载规模较小的公司往往缺乏资源，无法迅速将产品推向市场。欧宝体育app官方888例如，IBM从较小的公司购买技术产品，然后利用其庞大的销售队伍来增加收入;ob欧宝娱乐app手机下载宝洁(Procter & Gamble)收购吉列(Gillette)的目的是提高他们的集体上市速度。
• 获取技术、专业知识、产品和资源:欧宝体育app官方888ob欧宝娱乐app手机下载一家公司收购一家企业，是因为收购的成本低于从零开始开发一项技术、专业知识或产品的成本。ob欧宝娱乐app手机下载苹果收购Siri就是出于这个目的，思科在互联网繁荣时期也采取了类似的策略，以迅速扩大其网络解决方案的范围。谷歌和Facebook等公司通过收购来获得目标公司的专家关键人员和知识产权。
• 利用特定行业的规模经济:企业通过与其他企业合并来利用机会大幅降低运营成本。例如，德国汽车制造商大众、奥迪和保时捷共享他们的一些汽车平台，因此他们可以分摊开发新产品的巨额成本。
• 投资前景看好的年轻公司:一家成熟的公司会收购一家年轻的公司，因为老牌公司相信，通过投入资源和专业知识，它可以把新贵变成赢家。欧宝体育app官方888强生(Johnson & Johnson)通过收购骨科设备制造商DePuy实现了这一目标，后者在接下来的12年里实现了17%的年增长率。

其他一些战略理由的成功记录则喜忧参半:

• 在高度分散的市场中，公司的合并:一家公司在同一利基市场上收购许多较小的运营商，因为有太多的小型竞争对手，任何一家都无法实现规模经济。经营殡仪馆的服务公司最初是德克萨斯州的一家单一企业。它收购了43个州的1500家殡仪馆和400个墓地，因为它知道如何在这些资产之间有效地共享资源。欧宝体育app官方888
• 整合以减少价格竞争:收购公司认为，吸收竞争对手将减少降价，并通过增加市场份额赋予其更多的定价杠杆。这样做可以使公司获得更好的回报投资资本。
• 整合以降低产能:买方认为，只有消除了一个行业的过剩供应或产能，盈利能力才会提高。ob欧宝娱乐app手机下载这些交易往往基于重组或关闭工厂的计划。
• 加速扩张:买家希望扩大客户基础和地理市场，并相信收购比有机增长更快地实现这一目标。有时，交易的动机是交叉销售产品的机会——例如，一家银行收购了一家保险公司，希望同时向两家公司的客户销售金融服务和保险。ob欧宝娱乐app手机下载
• 彻底转变业务:高管和股东计划让合并后的公司朝着一个或两个合并后的业务完全不同的方向发展。例如，诺华是由汽霸-嘉健和山德士合并而成的，但却是一个拥有全新文化和做事方式的全新公司。
• 以低于其内在价值的价格收购一家企业:一家公司之所以进行收购，是因为它认为目标公司真的很划算。这是一笔资金驱动的交易，而非战略交易，通常会伴随资产出售。
• 使用多余的现金:如果一家公司拥有强大的现金流，或者从之前的交易中坐拥大量现金，那么它就需要让这些钱发挥作用。这类买家寻找的是能够帮助他们继续增长的企业。在上市公司，股东经常向公司施加压力，要求公司以实现更高回报的方式配置过剩现金。
• 实现垂直整合:一家公司通过一笔交易来控制生产设施、原材料，可能还有与其当前业务相关的分销渠道。ob欧宝娱乐app手机下载例如，制造商可以通过购买其原材料供应商及其分销网络来实现垂直整合。这一策略的基本原理是降低成本和增加市场杠杆。
• 减少纳税义务:所谓的税收倒置是指一家位于高税收国家的公司收购了另一家位于低税收国家的公司，然后进行重组，这样收购方就可以成为目标公司的子公司。其目的是降低企业利润的税率。从历史上看，美国和英国公司都把爱尔兰作为首选的避税地。由于监管和税法的变化，这些交易变得不那么常见，要么不太可行，要么不太有利可图。并购的另一个税收动机出现在目标公司有未使用的税收损失和买方可以利用的税收抵免。

根据研究哈佛商业评论(HBR)在美国，收购次数越多的人获得的回报就越大。最成功的人是一贯的买家，他们在整个经济周期都有规律地购物。

战略投资者和财务投资者都想知道成功并购的特征。买家想要低买高卖，但是在一个不可预测的环境中，他们如何给自己尽可能多的机会做出明智的购买呢?

报告他们的研究结果哈佛商业评论贝恩公司(Bain & Co.)的分析师调查了724家美国公司在15年时间里达成的7,475笔交易，试图发现一家公司的交易撮合行为与其向股东传递价值的能力之间的关系。

据贝恩咨询公司(Bain & Co.)称，有几种常见的买家。有些人在繁荣和萧条周期中始终如一地购买。一些人会在经济衰退时买入，而另一些人则会在经济增长时明智地买入。而且，有些人两者都不做，他们更喜欢在市场在熊市和牛市之间徘徊时采取行动。

研究结果还表明，精明的交易撮合者的行为很像股票市场上的成本平均型投资者;这些投资者遵循一个系统的计划，定期投资一定数量的资金，并在繁荣和萧条期间坚持投资，而不是试图把握市场的时机。这种风格最大限度地降低了在市场崩溃之前购买资产的风险，并得到长期价值升值趋势的支持。

当然，明智的并购决策不仅仅涉及时机。

为了找出企业成为并购目标的原因，伦敦城市大学卡斯商学院调查了近3.4万家企业。对于私营企业来说，规模大、杠杆率高是被收购的最重要预测因素。对于上市公司来说，规模小、盈利能力低是最重要的。

研究显示，当私营企业规模大、增长快、盈利高、杠杆率高、流动性低时，它们往往会成为收购目标。另一方面，上市公司在规模小但增长迅速、盈利能力、杠杆率、流动性和估值低的情况下成为收购目标。

不过，卡斯商学院研究得出的一个有趣结论是，虽然可以看到明确的模式，但对于优秀收购对象的特征，买家之间并没有绝对的共识。这种吸引力在很大程度上取决于收购方希望从目标公司得到什么，以及买家认为自己能通过收购获得什么。

当你进行并购时，请记住，成功的交易都有一些基本特征，包括遵守时间表，为双方都带来利益，拥有战略眼光，并有备份计划。根据以下列表检查您的建议交易:

• 互惠协议:进行并购的双方都有可能获得一些东西，即使这只是避免了一个不那么可取的选择。这意味着双方必须做出某种程度的妥协。如果看起来一家公司得到的远远超过它放弃的——反之亦然——那么这应该是一个警告，表明其中一方可能没有完全致力于这笔交易。
• 与未来计划保持一致:并购交易是一项战略努力，这意味着谈判人员必须清楚地知道收购方和出售方将如何从中受益。此外，交易的每一方都必须清楚地知道交易完成后自己的组织将会是什么样子。
• 备份计划:即使是最周密的计划也可能出错，当不止一方参与谈判时更是如此。当谈判陷入僵局或陷入死胡同时会发生什么?了解你的B计划，这样你就可以在谈判中设定底线。
• 明确的时间表:并购交易的战略目标通常是有时限的，但大公司之间的谈判可能会持续几个月甚至几年。因此，有一个里程碑和最后期限的路线图是很重要的，这样流程才能保持在正轨上。

并购是两家公司合并资产的交易类型。虽然这两个术语有时可以互换使用，但从技术上讲，合并和收购并不相同。

在一个合并在美国，两家公司合并。这可能是平等的交易，但通常一方更大。较强的公司吸收被收购的公司，被收购的公司将不复存在。

在一个收购即收购公司收购被收购公司的大部分或全部。被收购公司可以与收购公司的其他业务合并或合并，也可以以原名称独立经营。

并购主要有四种类型:

• 横向并购:这种情况发生在大致占据相同行业利基的公司之间——换句话说，发生在直接竞争对手之间。横向交易的想法很简单:买下竞争对手，然后淘汰他们。

• 垂直并购:这些都发生在同一供应链中处于不同位置的公司之间。垂直交易的理念是，收购方在一个地方提高效率或质量，或增加产品或服务的数量。ob欧宝娱乐app手机下载

• 企业集团合并:这些都发生在几乎没有共同之处的公司之间。这个想法是为了让一家公司意识到一个商业机会或减轻一个商业风险。

• 同心合并:这是针对同一客户群提供不同产品的公司之间的冲突。ob欧宝娱乐app手机下载这个想法是为了让这些公司集中资源和专业知识，以便结合起来提供增强的产品或服务欧宝体育app官方888。ob欧宝娱乐app手机下载

另一个类似的并购策略框架是根据目标公司与你的核心业务领域的紧密程度对交易进行分类:

• 协同:目标靠近公司的核心竞争力领域，实现成本协同效应的机会很高。

• 战略:这个目标不是很接近你的核心竞争力，但是可以提供收入和增长机会。这可能是一家拥有类似产品，但不同客户市场的公司。ob欧宝娱乐app手机下载

• 补充:这些机会与你目前的核心业务几乎没有重叠，而且这种协同效应往往是间接的。

• 多元化:这些交易的目标与你目前的业务没有重叠。多元化战略是最难以盈利和成功执行的。

在美国，受税收改革和商业监管放松的推动，并购活动近年来呈上升趋势。德勤2019年并购趋势调查中，近80%的受访者表示，他们预计未来12个月已完成的并购交易数量将有所增长;半数受访者表示，预计5亿至100亿美元的高价并购交易将有所增加。

科技行业的收购往往引起最大的轰动，但旨在扩大客户群和多样化产品的传统业务扩张预计也会增加。

除了对商业更友好的税收制度和监管环境外，其他一些因素也推动了并购活动的增加。首先，并购活动与公司估值相关，鉴于股市的持续强劲表现，收购公司更愿意支付溢价。

其次，私募股权公司(购买私人公司股份的专业投资公司)历来倾向于周期性地购买、建设和出售。许多投资分析师认为，随着股市继续表现良好，我们将在本世纪20年代初接近其中一个周期的抛售阶段。这些出售的收益代表了一大笔资金，可用于下一轮交易。

第三，相对较低的利率使一些资产的投资回报率保持在较低水平，投资者将并购交易视为获得更高回报的机会。

推动全球并购活动的第四个因素是发展中国家经济的自由化。美国买家正在寻找有前景、能产生高回报的公司。

几位并购专家预测，估值不太可能继续走高，尤其是在信贷收紧的情况下。

“有大量资金在场外观望，但我不认为这会推高市盈率。它可能推高市盈率的一个领域是附加收购。收购方通常愿意以更高的价格收购他们认为可以显著节省成本的企业，”金融咨询公司董事总经理哈维•莱特(Harve Light)表示康威麦肯齐。

Paul S. Klick，投资银行的高级董事总经理麦克莱恩集团该公司表示，估值可能已经见顶:“很难说未来还会继续增长和扩张，所以我认为真正的问题应该是，‘我们能否保持在接近这些高点的区间?他说，我确实认为，明年中国股市的估值区间将保持在接近当前水平的水平。我不认为它们会继续扩张，”克利克总结道。

近年来，随着交易估值和交易量的上升，潜在买家往往觉得，能够提供良好价值的并购机会正在减少。当然，许多交易撮合者不得不更长时间、更仔细地寻找。

公司通常会聘请投资银行为他们的并购提供建议，因为这些公司在评估、融资和敲定交易方面拥有专业知识。适合你的投资银行通常取决于你的交易规模和交易频率。大牌投资银行是全球性公司，通常为大公司服务。精品银行提供更专业的服务，也有投资银行专注于中等市场交易。

经济学家普遍认为，强劲的并购活动可能会持续下去，因为有大量资金在观望。这些资金的形式包括资产负债表上的现金、需要配置的投资基金的流动性以及以前交易中实现的利润。在这些资金上获得更高回报的压力激发了人们对并购的兴趣，尤其是在利率较低、债券等投资回报较低的时候。

因此，专家们表示，要发现强大的并购机会，你需要一个有组织、有纪律的过程。他们提出了以下建议:

• 是积极的:从天而降的交易机会(通常被称为机会主义)或卖家建议的交易机会(称为机会主义)无功)不太可能提供潜在的高回报。在卖方发起的机会的情况下，卖方可能会向多个潜在买家提供这笔交易。这种情况通常会削弱买家的谈判立场，如果这笔交易真的有价值，你应该明智地质疑为什么其他买家在此之前没有抓住机会。
• 制定战略流程:在你的并购搜索过程中引入策略和纪律可以增加你成功的可能性。

以下是战略搜索过程中的步骤:

• 明确你的策略:你们交易的战略依据是什么?您还需要设置参数，例如目标公司应该提供什么产品或服务、最大交易规模以及目标公司期望的收入和盈利能力ob欧宝娱乐app手机下载。
• 验证你的投资标准:通过在线搜索、行业数据库和行业协会来确定潜在目标，看看有多少公司符合你的参数。如果你找到了大量的潜在候选人(比如25个或更多)，那么你就有了并购计划的余地。
• 筛选和优先考虑潜在目标:对你确定的目标进行更详细的研究，并按照优先级进行排序。
• 接触目标人群:联系目标公司的领导人，或者找一位投资银行家帮忙。评估他们对交易的接受程度，并寻求机密信息，以确保你的交易策略是可行的。
• 管理潜在交易漏斗:培养你的前景，跟踪他们每个人的处境。与销售漏斗一样，通过每个阶段的目标数量将会减少。如果你认真对待并购，你会希望在每个阶段都有一个健康的目标数量。

买家在评估并购机会时必须考虑四个方面:目标公司的财务价值;资产对买方的价值;标的的转售价值;以及收购对买方的战略影响。

• 目标的财务价值:目标公司的财务价值是指目标公司及其资产的真实和可感知的价值——简单地说，就是一家公司的价值。当然，收购目标的财务价值可能低于或高于买家愿意支付的价格。
• 资产对买方的价值:这是一个相关的概念，但比财务价值更主观，因为买家对资产的估值可能存在显著差异。例如，假设一家汽车公司在其车型阵容中缺少皮卡，该公司有机会收购另一家拥有非常受欢迎的皮卡的汽车制造商。与其他已经拥有皮卡的公司相比，该收购者可能更看重将一款已经成功的皮卡加入其产品线的机会。ob欧宝娱乐app手机下载
• 目标的转售价值:这仅仅是买家认为他们转售新资产时可以得到的价格。买家会根据最初收购的战略理由对这个价值进行不同的权衡:他们是打算出售资产还是拆分公司?还是说，他们只是把转售作为应急计划?
• 对战略的影响:在这四个方面中，这是最复杂的评估，因为这些影响通常涉及多个领域，如市场份额、供应、分销、技术和人力资源。欧宝体育app官方888

这些评估是基于假设并可能发生变化。随着交易的探索，竞争格局将继续演变。一项珍贵的技术可能会失宠，或者新的法规可能会使地理扩张计划落空。

评估过程首先要看目标的基本情况。其中包括:

• 管理风格和质量
• 规模和市场份额
• 资本结构
• 当前和预期盈利能力

买家还需要考虑愿意支付多少，如何支付这个价格，以及购买会带来什么样的风险。

并购中一个新兴的风险领域是网络责任，即当公司发现数据泄露和黑客盗窃时。收购方可能会发现在收购数年前就发生了违约;尽管如此，买方还是要承担被盗资金和消费者数据受损索赔方面的责任。例如，当威瑞森在2017年收购雅虎时，在媒体宣布交易后曝光的数据泄露促使威瑞森将收购价格降低了7%。

所有这些都表明，尽职调查很重要。其基础是通过检查以下几个指标来评估目标公司的财务健康状况:

• 增长:使用目标公司的三年销售复合年增长率(CAGR)来评估这一点。
• 盈利能力:使用EBITDA与销售额的比率来衡量这一点。EBITDA代表利息、税项、折旧和摊销前收益，是一种不受融资、会计决策或税务负债影响的经营业绩指标。高ebitda /营收比意味着更高的盈利能力。
• 利用:将其表示为债务与EBITDA的比率。
• 大小:这指的是收入或单位销售额。
• 流动性:用流动资产与流动负债的比率来衡量，理想情况下，这个比率应该高于1。
• 估值:许多指标都涉及估值，包括股票市盈率和股票市值。自由现金流和贴现的未来现金流也表明企业的盈利能力。
• 资产价值:将其表达为账面价值，即总资产减去无形资产。这个等于账面价值在资产负债表上，是一个公司清算价值的指标。通过比较股票价格和账面价值，你可以了解到一家公司的市场估值是否公平。

最后，那些希望在10年内实现买卖盈利的公司必须问问自己，是否有机会创造价值，从而实现盈利。这些公司倾向于以公平的市场价格而不是折扣购买，这意味着他们需要找到一种方法，通过增加收入或消除竞争来创造额外价值。

要评估这种潜力，请考虑您的目标所面对的环境。拟议收购的业务是否良好，竞争环境是否可控?

一定要考虑长远。如果目标公司所在的行业要经历一次彻底的转型，你推测变化的来源会是什么?你预计目标公司会如何发展?如果一种新的商业模式、技术或需求转变可能会带来颠覆性的变化，作为收购者，你是否处于有利地位，能够在上行或下行风险中成功引领目标?

许多并购场景预计现状将继续，但这种主动评估对于识别不太明显的风险很重要。当然，即使出现负面事件的可能性很小，也不应阻止在其他方面表现良好的并购。这个过程提供了有价值的压力测试。

在仔细评估一笔交易后，你可能会发现合并或收购可能是不可能的，也可能不是最好的选择。对于买方或卖方，另一种行为，如联盟、合资或特许经营，可能更有助于实现战略基本原理。

例如，如果你发现符合你的收购标准的目标公司数量很少，而且目前没有可供出售的公司，你最好的策略可能是努力与那几家公司建立关系，并为自己定位，以便在他们确实愿意出售时，你是受欢迎的买家。

另一种越来越普遍的趋势是，传统上会剥离资产或商业利益的公司现在有时希望保留业务利益，希望参与他们认为资产提供的上行潜力。因此，这些公司没有选择直接出售或分拆，而是在探索其他选择，比如合资、联盟和特许经营。

在一个合资企业在美国，两个或两个以上的公司一起工作，以实现一个商业机会或解决一个商业风险。每家公司都提供资产或资金，每家公司都拥有一部分潜在的损失和回报。通常，合资企业包括建立一个新的商业实体。在一个联盟在美国，这种想法类似于合资企业:联合力量解决特定问题。然而，在联盟中，参与者将合作的范围限制得更窄，并且他们不会建立一个新的实体。

在一个特许经营在美国，企业将其资产和专业知识授权给第三方以收取费用，以赚取利润。

一笔并购交易的制定过程可能很长，从构思到执行可能长达数月或数年。在此期间，该交易将经历多个阶段和里程碑。以下是并购中的典型里程碑;也可以查看我们的并购过程的完整指南进行更深入的讨论。

• 交易前

1. 机会识别:并购交易开始于收购方认为有战略理由进行收购的时候，或者在不太常见的情况下，当潜在卖家决定需要剥离资产的时候。
2. 谈判:一旦收购方达到了收购的大致估值，谈判就开始了。谈判以准备一份意向书(LOI)为高潮，在意向书中，各方陈述了他们商定的条款。
3. 尽职调查:收购方对其希望收购的公司的财务和运营状况进行详尽的审查，这一过程被称为尽职调查。假设尽职调查没有发现任何问题，两家公司就会签订最终合同。

• Post-Deal

1. 第一天的准备工作:收购方必须在新业务组合活跃的第一天(并购行话称为day 1)做好大量的基础工作。一些整合步骤可能需要几周或几个月的时间，但领导者必须立即做出一些决定，比如谁将负责被收购的组织。在他们必须回答的详细问题中有这些:您将合并系统(例如被购买单位的IT)与买方的系统，还是您将消除它们?你将如何定义和传播组织文化?
2. 第一天要做什么:第一天的正式工作为管理层提供了一个确定正确基调的重要机会。你可能想要计划一些活动和培训，解释新结构将如何运作，并平息员工因组织变化而产生的紧张情绪。一些买家选择举行庆祝活动或特殊的日子，有演讲、市政厅会议和茶点。你会给被收购公司的员工留下第一印象，你会想要表现出最好的一面，包括尽量减少合并后的管理、系统和网络可能产生的故障和混乱。
3. 集成:头一百天是集中精力整合的时候。但是，完全的整合有时需要数年时间。鉴于数据和网络对所有企业都至关重要，一些并购专家格外重视IT的整合。这些专家通常建议，在信息系统稳固之前，不要承担多个新项目。稍后，我们将介绍在合并和收购中使用的主要IT集成策略。
4. 新领导层的任命:收购公司通常希望在被收购的部门安插新的领导，因为它们相信，新上任的高管会比传统领导者更热衷于执行新的策略，对新所有者更忠诚。买家还必须为目标公司中明星员工的潜在减员和流失做好准备。这项研究可以追溯到30年前数据显示，合并后公司高管的流动率会上升，四分之一的高管会在一年内离职，超过一半的高管会在五年内离职。

交易的战略依据往往取决于按特定条款执行，否则并购可能无法盈利。当然，买家总是希望付出尽可能少，而卖家则希望收获尽可能多。所以，成为一名优秀的谈判者对于获得最佳结果至关重要。

“没有一笔交易是相同的，没有一个客户是相同的，没有一个并购过程是相同的。从一开始就认识到这一现实是至关重要的，它限制了任何可以预测成功的模式或技术的想法，”麦克莱恩集团的克利克说。他继续说道:“根据我的经验，最好的并购谈判代表是那些愿意花时间与客户密切合作的人。他们了解客户业务的细微差别、竞争格局和行业问题。”

作为一个正式的研究领域，谈判理论相对较年轻，但在过去三十年中，相关研究激增。谈判是一种决策过程，它允许具有相互竞争目标的人们就资源分配达成一致。欧宝体育app官方888并购谈判专家强调四点:

1. 准备工作至关重要。
2. 理解非理性在决策中的作用。
3. 要注意常见的思维陷阱，它们会导致你同意一笔糟糕的交易或放弃一笔不错的交易。
4. 认识到时间和交易阶段的变化如何在谈判中发挥作用。

并购专家表示，谈判中最重要的部分发生在你进入谈判阶段之前。

首先，无论你是买家还是卖家，都要对你的交易对手进行彻底的分析，并对目标进行精确的估值。这将使你能够建立一些重要的参数:

1. 谈判协议(BATNA)的最佳选择:如果你无法达成协议，你应该怎么做。
2. 预定的值:这是你能达成交易的最不利的价格。对于买家来说，这是他们愿意支付的最高价格;对卖方来说，这是他们能接受的最低价格。
3. 可能协议地区:这是双方都能接受的范围。这个区域位于双方的保留值之间。

此外，评估买方和卖方的优势、劣势、机会和威胁。理解达成协议对你的对手有多重要。卖家手头紧吗?收购方是否受到维权股东的压力，要求其把多余的现金用于更好的工作?

对你的谈判对手做足功课。他们的名声如何?他们在过去的谈判中做了什么?例如，如果你的对手对丢脸非常敏感，你可能想要单独讨论微妙的问题，而不是在满屋子的人面前。

你对这笔交易的仔细财务分析将为你的开价、保留价和ZOPA提供强有力的理由，并防止你屈服于心理操纵。

从历史上看，研究交易制定实践的研究人员都假设人们在谈判和做出经济决策时是完全理性的。所以，决策工具是建立在这个假设之上的。

然而，在20世纪70年代，人们经常做出非理性的经济决策这一明显的现实迫使研究人员放弃了完全理性的假设，采用了一个新的假设。1981年，哈佛谈判项目的罗杰·费舍尔和威廉·尤里发表了《谈判计划》回答Yes这本书后来成为谈判者的新福音。在这本书中，作者认为，尽管大多数人认为自己是理性的，但谈判总有一部分是情绪化或非理性的。他们建议采用双方寻求共同利益的“原则谈判”方法来处理这种现象。因此，买方和卖方寻找合作的方法，以增加双方的价值。

大约在同一时间，芝加哥大学的丹尼尔·卡尼曼和阿莫斯·特沃斯基提出了一个新的理论。他们假设人类主要是非理性的，而不是理性的，在做决定时依赖认知捷径、启发式和完全的谬误。卡内曼和特沃斯基在他们的畅销书中写道快思考和慢思考的研究表明，人类确实有能力通过被作者称为“系统2”的思维过程做出理性的决定;然而，他们指出，系统2通常服从于冲动、非理性的“系统1”过程。

所谓的认知偏差通常会导致思维上的细微错误，从而干扰理性决策。因为我们的资源有限(时间、精力或注意力)，大脑会欧宝体育app官方888走捷径来简化任务。在这些捷径中有这样的东西确认偏误，即倾向于支持加强你现有信念的信息，以及锚定的偏见在这种情况下，你往往会过于重视你学到的第一条信息。

成功的并购谈判代表懂得如何将系统1的思维转化为优势。根据系统框架，并购谈判中的利益相关者本质上是非理性的，这意味着他们可能会被推动做出并不总是符合他们绝对最大利益的决定。

尽管出发点是好的，谈判人员也可能落入陷阱，导致糟糕的并购决策。的协议的陷阱当你同意一个比你的BATNA更糟糕的交易时。如果对方隐瞒信息，不诚实，或者成功地说服你这笔交易比实际情况要好，这可能会在不经意间发生。

人类不愿意放弃一笔交易，因为你已经在谈判中投入了大量的时间、费用和精力，这可能会让你陷入协议陷阱。的沉没成本谬误指的是我们偏向于避免损失的现象。

此外，你可能会发现自己陷入了协议陷阱，因为你可能如此投入于与对方的关系以及你对成功的渴望，以至于你没有意识到离开是更好的决定。

另一种思维错误，叫做神话固定派导致谈判者放弃比他们的选择更好的协议。这种谬论是由这样一种信念驱动的，即资源数量是固定的，交易不是赢就是输。欧宝体育app官方888

事实上，在一笔交易中，有很多变量(除了价格)在起作用。这些可能包括时间、融资、合同条款(如竞业禁止)和未来关系。理想情况下，谈判代表应该看到他们可以在各种问题之间做出权衡——在可能的地方做出让步，而在不能的地方坚持严格的界限——并达成妥协，而不是扼杀一项协议。

你谈判立场的力量不是一成不变的;你的影响力随着时间的推移而变化。在并购交易过程的早期，卖方拥有最大的杠杆，而在交易接近最终合同时，买方的杠杆会增加。

当你考虑到在早期阶段，卖家可能有多个感兴趣的追求者时，这是有道理的。潜在买家必须拿出最有力的理由，击败竞争对手，让卖家签署意向书。

一旦卖方签署了意向书，他们就(通常)只与一个买家谈判，杠杆开始转移到收购方。卖家可能会开始担心即将交易的消息泄露，担心关键员工可能会离开，担心大客户可能会寻找其他供应商。因此，卖方面临着完成交易的时间压力。

此外，如果公司领导人对公司如何使用出售所得的资金有计划，如果所有者或高管从出售中获得经济回报，或者这些利益相关者中有任何人已经设想过自己离开或退休，那么在这个阶段，卖方可能会投入情感。

并购谈判可能是一种高压局面，可能会出现一些边缘政策。为了促成协议，制定一个问题清单。这份文件列出了棘手的问题，双方的立场，并提出了妥协或最终解决方案。列出这个清单可以让你清楚地了解障碍，为讨论分歧提供一个框架，并减少谈判中的一些压力。

并不是所有的目标都可以被收购。有时，当被收购对象拒绝了某个买家时，该买家就会试图恶意收购，试图说服自己公司的股东支持拟议中的交易，或者只是在公开市场上购买足够多的股票，以赢得收购目标。因此，对收购不感兴趣的目标公司已经制定了击退敌意收购的策略。

的交错董事会辩护涉及到以交错的方式任命董事会成员，从而组成一个任期不同的董事会:比如，有的任期两年，有的任期四年。通过延长任期，公司领导人将需要数年时间才能将目前对立的董事会转变为更顺从的董事会，这对许多买家来说太长了。

的绝对多数指的是需要绝大多数股东，比如80%的股东同意收购，这使得潜在买家更难获得控股权。

一个公平价格修订禁止买方向不同的股东提供不同的价格。另一种选择是发行双重股票类别，这样股东就可以购买没有投票权的股票。

一个毒丸计划是一种“神风”战术，如果目标公司被收购，它就会损害自己。毒丸防御的变体包括高层管理人员采取以下措施:威胁辞职，将宝贵资产出售给收购方的竞争对手，或者如果买家获得大量少数股权，就以折扣价出售公司股票。

一个白骑士是指目标公司为了避免与另一个买家的敌意交易，同意由它喜欢的买家(所谓的白衣骑士)进行收购的一种妥协。

最后，承担大量债务或发行垃圾债券，当你的公司被收购时到期，会使收购成本过高

科技行业一直是并购的温床，硅谷的巨头们提供了不同并购风格的案例研究。

• 谷歌:这家跨国巨头以数百亿美元的总价收购了230多家公司。该公司的理念是快速尝试，快速失败。Alphabet Inc.的子公司谷歌收购了很多公司，坚持选择那些运营良好的公司，并迅速抛弃那些经营不善的公司。谷歌的收购战略优先考虑获得关键员工和创新技术。通常，当科技巨头收购一家公司时，这家公司会被吞并，不再作为一个独立的实体继续存在。谷歌正在寻找适合其信息访问核心业务的收购对象。
• Facebook:意识到社交媒体用户的变化无常，以及MySpace和Orkut的遭遇，Facebook寻求收购有潜力的竞争对手。这一策略的两个主要例子是Instagram和WhatsApp。Facebook的目标是已经达到临界规模的竞争对手。由于这种策略(即购买经过验证的概念)，该公司支付的费用高于开发阶段的产品。例如，该公司在2014年斥资193亿美元收购了WhatsApp。
• 微软:在微软历史上的大部分时间里，它在寻找和执行交易方面表现平平，这些交易让该公司得以扩大其作为软件提供商的主导地位。该公司已经进行了200多次收购，但在云计算、移动和多媒体共享等社交领域，错失了一些范式转变的进步。然而，最近在首席执行官萨蒂亚·纳德拉(Satya Nadella)的领导下，微软似乎加强了战略，并在云和移动领域寻求交易。
• Oracle:这家公司可能不像谷歌、Facebook或微软那样出名，因为它的客户是企业而不是消费者，但该公司一直对云和SaaS领域的收购有很大的兴趣。甲骨文的收购旨在维持其在基于云计算的企业解决方案领域的主导地位，最近则是通过投资新的垂直产品，从客户群体中获取更多收入。
• SAP:像甲骨文一样，这家公司通过收购来保护和扩大其作为企业解决方案提供商的地位。SAP寻求将收购整合到其现有业务中，其基于云的服务的购买已经导致云部门的收入增加。SAP最近最著名的收购之一是2018年底收购Qualtrics，该公司专注于在线跟踪客户情绪。
• 苹果:这家全球最赚钱的上市公司在很大程度上低调地实施了收购战略，只进行了少量交易，并迅速将收购的技术整合到自己的产品中。苹果之所以采用这种方法，是因为它已经拥有一个非常成功但规模较小的产品线，并且不愿意大幅改变苹果的客户体验。ob欧宝娱乐app手机下载这家iPhone制造商只对增量技术例外，该公司绝对确信这些技术将改善自己的产品和服务。ob欧宝娱乐app手机下载因此，当苹果收购时，它会小规模收购，通常在获得想要的技术后关闭被收购的业务。
• IBM:作为早期的科技巨头，IBM在云基础设施和SaaS收购方面投入了大量资金;该公司在这两个领域的收入都有显著增长。蓝色巨人认为，IBM以340亿美元收购开源云软件提供商红帽(2018年宣布)将改变游戏规则，使IBM成为顶级混合云提供商。
• 销售团队:该公司一直在进行收购，特别是以65亿美元收购集成软件Mulesoft，目的是为B2B云软件开发软件生态系统。其他收购通过增加电子邮件、文档共享和社交媒体营销等功能，增强了微软的销售软件。Salesforce的目标规模各不相同，但观察人士预测，该公司强劲的有机增长将最大限度地减少对大型采购的依赖。
• Twitter:该公司倾向于小笔收购，每笔交易的支出远低于5亿美元，这反映出该公司年轻且规模适中。Twitter一直专注于为其平台添加新功能的收购。然而，与Salesforce不同的是，Twitter需要进行更多的收购才能实现增长(根据专家的说法)。尽管如此，这家社交媒体公司一直专注于Twitter平台本身，而不是平台扩展(就像Facebook所做的那样)。

并购可以重塑行业，那么让我们来看看这些趋势是如何在几个关键领域发挥作用的。

研究始终发现，大多数并购交易都未能实现:60%至83%哈佛商业评论和毕马威(KPMG)的交易未能提高股东回报，而且这些交易中的很大一部分实际上破坏了股东价值。均富(Grant Thornton)最近的一项调查显示，只有14%的受访者表示，并购交易带来的收入增长或回报率超过了他们的预期。

影响并购成功的因素有几个，而买方对其中一些因素几乎没有或根本没有控制。想想利率波动、商业法规的变化、新的全球贸易和投资政策、增加的税收、扭曲的股票市场估值、政治不稳定，或者只是经济周期的繁荣和萧条。

然而，许多公司克服了这些挑战，战略性地利用并购来推动增长。这些赢家通过聪明地选择、谈判和管理并购，尽其所能地控制自己。以下是并购领导者常用的一些最佳实践:

• 创建一个专门的并购团队:要想达成一项协议，许多因素必须综合起来。管理和优化这些变量的最佳实践是建立一个专门处理并购的团队;如果你的公司经常发生交易，这一点尤其重要。
• 在目标选择上保持纪律:严格遵守您在并购过程中定义的目标标准，例如与您的战略目标和财务业绩基准保持一致。这样做可以极大地降低追求不合适的交易或对交易产生非理性热情的可能性。
• 寻求质量:专业人士表示，战略买家应该优先考虑协同效应的潜力和目标业务的实力。虽然偶尔会有重大交易出现，但你必须培育收购机会;正如沃伦·巴菲特所建议的，从长期来看，以合理的价格购买优秀的公司比以合理的价格购买优秀的公司要好得多。挑选赢家，支持他们，帮助他们成长。
• 运用技术管理并购:擅长并购的公司努力将风险降至最低，他们知道赢得交易可能取决于微弱的信息优势或谨慎的尽职调查。因此，这些顶级收购者利用技术来优化他们的交易过程。应用程序管理关键的并购步骤，例如财务分析、虚拟数据室、交易后整合和管道管理，而一般的项目管理工具可以确保没有任何遗漏。
  
  基于人工智能的新一代工具通过对行业关系、竞争对手活动和投资模式提供更多的洞察和分析，正在扩大功能范围。这些人工智能解决方案使用对数据流的分析来确定投资优先级，管理整个生命周期的交易，并加快法规遵从性。
  
  此外，模板通常可以帮助你在一开始就定义你的策略，并在接下来的过程中坚持你的计划。要开始，请查看我们的并购模板的完整指南，所有这些软件都可以免费下载。
• 注意化学反应:收购方和被收购方之间的目标、文化和人员管理原则的兼容性可以决定交易的成败，尽管这些因素很难量化。当然，公司之间不可能像人与人之间一样产生完美的化学反应，但不般配注定会成为真正的并购难题。以下是需要考虑的几个方面:
  • 领导团队的组成和管理风格
  • 客户关系风格
  • 使命和目标
  • 内部对准度
  • 敏捷性和适应性
  • 历史
  • 文化

许多企业领导人难以具体地谈论文化，考虑到文化的主观程度，这并不奇怪。组织研究人员创造了一些范例来提供帮助。顾问和佩珀代因大学客座教授肯特·罗兹创造了组织文化的“7ms”，从几个不同的学科中借用术语来描述企业文化的支柱:

1. 冶金:这是围绕着组织日常工作方法的文化。
2. 神话:这是一个组织的故事，它可能是一个伟大的故事，也可能是一个悲剧的故事。
3. 福:这指的是现有员工如何将新员工带入团队，或者将他们拒之门外。
4. 精英:这是根据贡献和能力来给予机会和奖励。
5. 形态:这是指处理组织问题的方法。
6. 习俗:这些是支撑公司工作的道德和伦理标准。
7. 勇气:这是指个人和团队的精神或性格力量。

对于合并或收购，使用这七个M来评估两个组织的兼容性。当公司文化之间缺乏契合度时，即使是纸面上看起来完美的合并，也会在各级员工之间产生摩擦。

“并购交易过程就像约会游戏:即使最初产生了强烈的化学反应，也并不意味着长期的成功，也不意味着美满的婚姻，”他说Jennifer J. Fondrevay， Day 1首席人力资源官准备并购咨询公司。她解释说:“比最初的‘完美化学反应’更重要的是，真诚地尊重对方公司带来的东西，并明白这种尊重是相互的。”

• 以员工为中心:收购方和被收购方的员工可能都担心这笔交易对他们意味着什么。是否会有失业，角色和责任的变化，或者新的做事方式会让他们的工作更难?这些担忧会削弱公司士气和生产力，激励关键员工去找工作，减少对新战略计划的支持，从而损害公司业绩。ob欧宝娱乐app手机下载您可以通过清晰的沟通和识别所需行为的绩效管理系统来减轻这些影响。
• 记住，有时候就是行不通:不管你做什么，有些交易都会失败。这就是为什么聪明的交易撮合者看重百分比，努力达成多笔好交易，而不是几笔大交易。

管理新合并或被收购公司的合并信息系统是首要任务。为了实现并购背后的战略原理，您需要能够量化、衡量和跟踪资产和业绩。以下事务，有一些常见的IT集成策略:

• 最小的集成:特别是当一家新收购的公司将继续作为一个很大程度上独立的单位运行时，尽可能地集成it系统，同时仍然能够生成所需的数据，这可能是有意义的。
• 喜欢孩子:在这种方法中，您将最好的IT系统(来自收购方或被收购公司)扩展到覆盖整个公司。
• 拼接的:使用双方最强大的资产和系统公司和合并。
• 刮伤:构建一个新的IT结构，从头开始为新实体服务。
• 外包:指派一个承包商来构建、管理和支持必要的IT基础设施。

当我们说合并或收购失败时，是什么意思?成功的基准是并购是否符合交易最初的战略基本原理，所以成功与否取决于你的目标。但一般来说，收购方希望收购带来的长期运营和财务收益超过他们支付的价格。

并购失败的原因有很多。贝恩咨询公司(Bain & Co.)的研究表明，文化契合度差可能是主要原因。当文化冲突时，每个人都很紧张。然后，合并后的公司之间缺乏差异化，品牌实力被稀释，以及由此导致的客户困惑，这些问题交织在一起。并购有一个重大风险:一家公司可能会失去最初让它与众不同的东西。

糟糕的领导和对集成阶段的错误处理会加剧这些挑战。Conway MacKenzie的Light表示，最常见的失败原因是不完整的尽职调查、高估的成本节约以及缺乏完整的整合策略。

收购方在尽职调查过程中可能会忽略关键的经营领域。莱特解释说:“一个例子是，对在制品以及将在制品转化为成品真正需要做的工作的审查和理解不足。”ob欧宝娱乐app手机下载“另一个例子是对未来工作的肤浅理解。以一家汽车供应商为例，该供应商获得了一款新车上市所需的零部件。你必须对资本支出、发行成本和预计销量进行深入评估。”

同样，买家在预测他们可以从被收购的公司获得的成本节约时，往往过于乐观。除了相对简单的行政效率之外，预测其他类型的节约也颇具挑战性。Light总结道:“由于工厂整合过程中不可预见的复杂性，运营/制造成本的节省通常被夸大了。

此外，收购方通常没有在整合计划中投入足够的时间或成本，尤其是在技术整合方面，在整合系统时可能需要大量的数据清理。

在并购战略中，一个关键但往往被低估的因素是内部和外部的沟通。有效的沟通可以预防对交易的反对，防止客户背叛，安抚员工，并将公众的反对情绪降至最低。

专业公关公司专注于并购过程中的沟通，在交易过程中可以起到帮助作用。以下是与并购相关的主要通信类别:

• 营销和品牌:幸存公司和产品的名称和定位ob欧宝娱乐app手机下载
• 媒体关系:新闻稿和与主要媒体的联系，包括地方、国家和特定行业的媒体
• 投资者关系:与重要股东和财务分析师的演讲、交易文件和信息传递
• 销售支持和供应商关系:向客户和供应商提供有关这些变化将如何影响他们与您做生意的方式的外展和信息，包括客户团队、定价、分销等方面的预期变化
• 政府与社区关系:引导交易通过监管审查，告知受影响的当地社区，并向社区协会、贸易团体、工会和环保组织等利益相关者提供有关交易的信息
• 内部沟通:向员工解释这笔交易，包括裁员或重新分配，公司战略和福利的变化，时间表，新的领导层和其他细节

建立跨职能团队，负责并购相关的沟通工作。一个团队可能会引入人力资源、财务、销售、采购和其他部门，这取决于利益相关者。要求团队集思广益，讨论这笔交易可能面临的问题和反对意见，并制定应对措施。然后，起草一份宣传活动，包括新闻稿、社交媒体、广告、演讲和信息会议，使用代理咨询服务和印刷资料。

以下是一些经常出现的问题:

• 外部:这会影响客户服务吗?新公司的名字是什么?管理层正在改变吗?哪家公司是控股公司?物价会上涨吗?我现在的联络人是谁?公司会裁员或关闭一些地方吗?对附近社区有什么影响?
• 内部:我该如何向客户解释这笔交易?新的等级制度是什么?我们会得到新的销售抵押品吗?这对我的工作有什么影响?我向谁汇报工作?是否会削减成本或裁员?

Fondrevay强调:“内容和时机是很棘手的，可能会产生法律后果:你告诉谁什么信息，什么时候，你说什么?”

她解释说:“通过花时间预测人们的反应和期望，并在并购交易前期计划中专注于沟通策略，这种前期努力对交易的成功有很大帮助。”

在对60位高管的采访基础上，Fondrevay写了一本关于如何优化并购中人性化方面的书，揭示了这一过程:“我们学到的一个关键教训是，并购背后的愿景如何在一开始就传达给利益相关者:人们需要看到自己为这一愿景做出了贡献。”她为并购沟通提供了一些指导原则:

• 不要把愿景当成产品来“推销”。ob欧宝娱乐app手机下载
• 一定要通过故事来推销愿景——把公司的旅程变成现实。
• 不要做出承诺(你很可能无法做到)。
• 不要把你的谈话要点交给外部的咨询公司;真实是关键。
• 请第三方帮你制定沟通策略，这样你就能为每一个问题和每一次对话做好准备;信息的一致性至关重要。

理解并购需要熟悉相关术语。有些术语在商业新闻中很常见，比如敌意收购，但其他术语则比较晦涩。

• Acqui-Hire:为获得目标公司的人才而进行的收购
• 收购方:正在寻求收购另一家公司的公司
• 收购:收购:由另一个公司收购一个公司的全部或控股权买家通常是两家公司中规模较大的一家。在收购中，买方的品牌和标识通常基本保持不变，而被收购公司的品牌和标识可能会消失。收购可能是友好的，也可能是敌意的。
• 公平交易:在交易中，双方为了自己的最大利益而独立行动，没有任何胁迫或勾结。在保持距离的交易中，参与者通常没有关系。相比之下，亲戚之间或有普通股股东的公司之间的交易通常有很多关联。
• 繁荣与萧条:经济增长和衰退的周期性
• 买或不买:从买方的角度来看，交易成败的特征
• 容量:能力:做某事的能力;在商业领域，通常指生产能力
• 风险资本:在一段特定时间内(通常)可能发生的最大可能损失
• 企业集团:当一个收购者收购一个不同行业的目标时
• 合并的合并:为了成立一个新的法律实体而解散两个参与公司的合并
• 成本协同效应:当两家公司联合起来比单独行动更能降低成本时
• 明确的合同:一份文件，一旦签署，约束买方支付收购和卖方剥离资产
• 分拆(或分拆):早期合并的失败，即单个实体分裂为多个较小的实体
• 规模经济:企业通过扩大经营规模可以实现的成本节约
• 范围经济:企业通过同时生产多种不同产品实现的成本节约ob欧宝娱乐app手机下载
• 超额收益:风险投资与无风险投资的回报率之差，无风险投资相当于某种形式的安全短期政府债券
• 搭便车问题:通常情况下，这种情况发生在受益于共享或公共资源的人不愿意为这些资源付费的时候。欧宝体育app官方888但在并购交易中，这一问题可能表现为小股东不愿将自己的股份出售给收购方，除非竞购方提出以反映该交易未来所有收益的价格购买他们的股份。
• 善意收购:在友好收购中，买方购买的意图与卖方出售的意图是一致的。
• 水平:当一个公司收购同行业的竞争对手时
• 敌意收购或收购:在恶意收购中，卖方不想把公司卖给买方。买方必须避开卖方的管理层，往往直接诉诸股东，以获得公司的控制权。然后，买方通常会驱逐管理层和董事会。
• 意向书(LOI):一份文件，其中一方表明其与另一方做生意的意图。一份意向书不包含交易的细节，只包含最大致的内容。
• 利用:在谈判方面，这是一方使另一方更接近其首选谈判立场的能力。杠杆也指利用债务为交易融资。
• 合并(亦称对等合并):将买方和卖方合并为一个新实体的交易。在这种情况下，在很大程度上，两家公司都失去了自己的旧品牌和身份，尽管一家公司通常被认为是幸存者。并购双方的规模通常相似。通常来说，合并是友好的。
• 有机增长:指一家公司在不被收购或合并的情况下，自己能够实现的增长速度
• 购买价格:投资成本:投资或收购的美元成本
• 研发:研发。这可能是指公司中负责开发新产品和服务的部门。ob欧宝娱乐app手机下载
• 收入协同效应:当两家公司联合起来能够增加收入的程度比他们自己能够做到的更大
• 反向收购/合并:当一家私人公司收购或与一家上市公司合并时，私人公司可以跳过自己上市的漫长而复杂的过程。反向收购也可以指小公司收购大公司。
• 投资资本回报率(ROIC):一个公司在资本投资中所获得的百分比回报
• 上卷:一种并购策略，指收购方在同一领域收购许多较小的公司，然后将它们合并，以获得规模经济
• 法定合并:一种并购，在这种并购中，收购者存活下来，而目标被吸收
• 战略合并:当买方进行并购时，买方可以通过获得协同效应、扩大客户基础、增强品牌实力等优势，更好地实现其战略目标。
• 目标:收购者所追求的公司
• 三角形合并:当一个空壳公司(即真正收购者的子公司)收购一个目标公司，然后与其合并
• 价值创造:在并购方面，创造价值意味着采取措施增加业务或资产的价值。
• 垂直交易:当一家公司收购另一家在同一供应链中处于不同位置的公司时

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