规划管理的最佳实践

• 确保您的计划与广泛的战略组织目标保持一致:你启动的任何项目都必须与组织的总体战略目标保持一致。
  
  迪利说:“无论你支持什么组织，你都需要了解该组织的目标。“然后更广泛地问，‘公司的目标是什么?’你的工作就是确保你所做的事情是朝着这些目标迈进的。”
• 阐明你的程序如何解决战略业务问题:即使一个项目的想法似乎与组织的战略相一致，也要确保这个项目明确地解决了一个战略问题。不要开始一个没有真正用处的计划。
  
  “避免为了寻找问题而创造解决方案，”他说兰迪·英格伦他是项目管理顾问，曾任惠普项目经理，著有《完整的项目经理:整合人员、组织和技术技能．
• 创建一个项目章程:一个项目章程将概述该计划的范围及其总体目标。很多时候，公司领导和员工对项目的目标只有一个模糊的概念;有时，他们有相互矛盾的概念。计划章程将概述战略问题，以及计划将如何解决它。
• 创建计划愿景声明:项目章程将列出项目的基本内容。的愿景声明在为整个组织确定项目的最终目标方面更加具体。Englund说:“要有一个清晰、简洁、令人信服的愿景陈述。
  
  欲了解更多，请访问我们的关于创建项目管理计划的综合指南．
• 建立项目管理框架和结构:创建一个程序运行的结构和框架。一些组织通过计划管理办公室(PMO)来建立这种结构，尽管小型和中型组织可能没有专门的PMO。(阅读我们建立项目管理办公室的指南)。如果是这种情况，您仍然需要为程序的成功建立一个框架和结构。
• 有明确的目标，但随时准备适应变化和调整:虽然在项目章程和愿景声明中列出明确的目标很重要，但在需要时，您还必须准备好快速调整和做出更改。市场或组织战略中的情况可能会改变，计划必须能够在需要时改变和重新调整。
• 听取利益相关者的意见和关切:在你建立你的项目的时候，让重要的利益相关者参与进来。谈论可能的项目目标，并听取他们的意见。
  
  Englund说:“直接联系每个主要利益相关者，倾听他们的担忧并采取行动。”
  
  英格伦与他以前公司的一位高级工程师兼经理有同样的情况。经理的团队是Englund管理的一个项目的重要组成部分，但他告诉Englund这个项目不是他的首要任务。
  
  Englund说:“一开始，在会议上的第一件事，他就提出了挑战。”并表示他的团队不会以任何方式优先考虑项目中的工作。
  
  Englund说，他必须把项目经理和部门内的员工放在一边，以了解经理真正关心的问题是什么。“我真的不得不说，‘好吧，有什么问题?’”When Englund learned about the specific concerns, he did something about it: “I got all the right people together from different divisions and said, ‘Our objective is to resolve this.’ And we did. And when it came back to a system team meeting, [the manager] said, ‘I'm glad I told Randy my problem, because he did something about it.’”
  
  在另一种情况下，Englund听取了一位研发经理的意见，这位经理不愿意从他的软件团队那里得到项目所需的工作。Englund随后调整了项目要求，在不妨碍项目目标的情况下处理了经理的担忧。
  
  “关键是，我没有和他争论，”英格伦说。“我在听他说话。我会见了他，了解他的担忧。”

下表包括团队成员对项目抗拒的常见迹象，以及项目经理如何成功地应对这种抗拒:

抵制计划的迹象	一个好的项目经理是如何应对的
在最初的会议中，团队成员通过肢体语言和面部反应表现出抵抗。	注意并找到一种方法与这个人一对一地交谈，以了解他们的担忧。
部门或部门之间关于一个项目中应该发生什么的冲突。	与每个部门的领导和团队成员交谈——在一对一的会议中或有时在小组会议中——以了解所关注的问题，以及在哪些方面可以达成妥协来推进项目。重要的是，一个项目经理被视为客观的，不偏袒任何一方。
关注书面目标或其他概述项目目标或组织打算实现目标的方式的书面信息。	与那些对书面目标有顾虑的人举行一对一的会议，或者有时以小组形式进行。准确地探究这些目标的基础，并确定是否可以修改语言，并继续推进程序。
全面抗拒——在会议、交流中，或不参与需要完成的任务。	进行一对一的会议，以了解任何阻力，以及该人的担忧是否可以得到满足。然后询问这个人对项目的明确承诺。

• 在倾听和调整之后，要求对方做出承诺:在听取了重要利益相关者的意见后，你可能会做出一些调整来满足他们的需求。然后，您需要获得涉众的全部承诺来帮助项目成功。
  
  “要求对方明确承诺:‘你会支持这个项目吗?你会承诺支持这个项目吗?’”英格伦建议道。
  
  英格伦德说，这一步类似于完成潜在客户的销售。他说:“这是一个简单的问题，但很多人不喜欢结尾。”
  
  英格伦说，他经常做出调整，以安抚利益相关者。“很多时候，这些改变都是好的:它们让程序变得更好，”他说。然后他回到利益相关者那里，请求他们支持这个项目。
  
  但是，Englund补充说，在听取了不断反对的利益相关者的意见后，项目经理仍然可能需要做出“命令决定，以避免一些利益相关者使项目瘫痪”。

• 了解所有风险，以及组织对风险的容忍度:您必须了解项目成功的潜在风险，以及组织的风险承受能力。一些组织更愿意接受和处理风险，而另一些组织可能对某些项目中的任何风险都没有多少容忍度。了解您的组织在风险范围中的位置，并相应地管理项目。
• 通过风险登记册识别风险:项目管理也使用风险登记，这是一个识别和记录项目可能风险的工具。
  
  “一个项目的风险(比一个项目的风险)更高——更广泛，更跨职能，”Dieli说。“但风险登记册看起来是一样的。”
  
  风险记录将包括程序中出现的所有潜在风险，以及风险是内部的还是外部的，风险发生的概率，风险对程序的影响有多严重，以及您的团队将如何监控和避免风险，或者在风险发生时如何处理风险。
  
  Englund说:“关注那些一旦发生就可以避免或减轻的可操作风险。”
• 用程序进行实验和探索:当你应该专注于你的目标时，你也可以尝试新的方法来完成某些任务。这可能意味着你可以尝试一些不寻常的工作，但仍然可以帮助你实现目标。
  
  “创造一种鼓励实验和从失败中学习的文化，”英格伦说。“唯一真正的失败是学习的失败。”
• 未雨绸缪，计划未来:强大的项目管理是代表组织考虑未来的几个步骤，而不是只关注眼前的目标。
  
  “一个好的项目经理会想，‘还有什么可能出错?还需要什么?’”英格伦说。
  
  “我认为我们团队中初级和高级项目经理之间最大的差距是初级项目经理会说:‘现在有一个问题。的创始人杰克·卡罗尔分享道创建改善是一家专注于个人、团队和组织发展的咨询公司。“高级项目经理会说，‘我正在经历发现，从领导和实地做了大量实际工作的人那里学习。这是我对我们公司18个月后运营的展望。为了实现这一目标，我们将面临主要的成长烦恼。下面就是解决这些问题的方法。’”
  
  项目管理团队——尤其是那些处于成长阶段的公司——必须远离日常事务，问问自己:“‘我们公司在18个月后会是什么样子?’”卡罗尔说。“‘如果我们要从这里走到那里，我们会遇到哪些陷阱?这些障碍是什么?我们会在哪里感受到很多疼痛?’”
  
  卡罗尔说，我们的目标是，“在18个月内，我们不会回头说，‘伙计，如果我们在过去一年里只花一个月的时间来解决这些问题，我们就不会走到今天的地步。’”
• 关注紧急需求:博士。詹姆斯·t·布朗他是肯尼迪航天中心美国宇航局后勤系统的前副主任，著有计划管理手册:如何用最佳计划管理促进项目成功他说，项目经理应该只把潜在的障碍交给项目经理进行干预;否则，项目经理应该管理项目的细节。
  
  布朗说:“在日常工作中，项目经理需要看到他需要看到的问题，而不需要看到他不需要看到的问题。”
  
  例如，布朗说，项目经理可能为地图软件的推出计划了一个单独的项目，其中包括从图像中显示的位置获得付费赞助。但是随着这个项目的进行，很明显，客户还没有与每个单独的公司解决版税或权利问题，而且在这个版本的软件发布之前也无法解决。因此，程序和项目经理进行对话，并与客户一起决定需要从该程序中提取特性。项目经理可以被重新分配到整个发行版的另一部分工作，并且知道在接下来的一年左右的时间里，当这个软件的下一个更新到来时，他或她将会准时接管这项任务。
  
  对于成本超支、范围蔓延、额外的计划外客户修订以及项目中其他意想不到的现实情况也是如此。一旦项目经理让程序经理意识到这一点，程序经理就应该能够决定何时推回，如何进行修正，甚至是否以及何时停止某些事情。这使得大部分项目都在预算、进度和目标之内。这就是项目经理最终要负责的事情。
• 优先考虑:规划管理团队必须与他们的组织合作，确定规划的优先级，以及规划中的项目。
  
  Carroll建议使用优先级划分标准来帮助组织确定项目和目标，并评估它们对组织的优先级价值。卡罗尔说，他经常使用一种经过修改的范围、影响、信心和努力评分模型(RICE)来确定优先级。
  
  “你需要找到一种方式来展示这种价值，而不仅仅是告诉人们。‘这就是我们正在努力的方向。’”“在某些情况下，问问自己，‘我们的服务对象是多少人?这个事件的影响或假设影响是什么?我有什么信心去做这件事?’”
  
  卡罗尔说，RICE可以帮助澄清选择。对于一些初创公司来说，优先级可能包括一个项目或程序完成的速度。“我们可能正在做这件事，因为它将产生最大的影响。但如果它需要18个月的时间来建造，那么你最好建造3到4个影响较小的东西。”
  
  Carroll还推荐了一个更简单的矩阵来更简单地评估一个项目的价值。在这个模型中，根据程序对业务的价值和工作所需的努力，简单地将一个潜在的程序放在四个象限之一(或沿x轴或y轴)中。

优先级模板

下载优先次序模板- microsoftexcel

使用这个优先级划分模板来帮助你划分项目和程序的优先级。该模板包括供您将优先级分数分配给不同类别的项目或程序的条目

• 持续监测结果:Carroll说，项目管理团队应该始终监控输出、结果和团队健康状况。
  
  卡罗尔说:“产出是我们团队的工作内容，以及他们交付这些内容的速度。
  
  结果就是不断地评估客户的需求和你的工作成果。“你要做的是为客户服务的产品。然后，最终，一旦你交付了产品，你就想要衡量它能做什么，衡量我们的客户对它的反应，并从中学习。”
  
  团队健康他说，另一方面，它关注的是团队的协作和合作情况。
• 持续评估你的过程:持续评估流程的效用是很重要的。并且持续评估整个项目管理是否有效，以及需要改变什么。
  
  “我告诉人们——这适用于个人贡献者，也非常适用于项目经理——是不断地评估事情，”卡罗尔说。“如果你是新人，那就好好利用这一点。不要害怕质疑我们为什么要做某些事情。如果你在这里工作了很长时间，那就退一步，试着重新审视自己，试着以新员工的身份行事，不断评估我们做事的方式。”