你需要知道的关于项目定义的一切

这个词项目定义指项目经理、发起人和干系人在项目开始时为确定目标和需求而进行的工作。经理将该定义记录在项目章程或项目定义文件中。

团队在每个项目开始时执行项目定义，而不考虑您使用的具体项目管理框架。该术语有时与范围定义混淆，但两者是不同的。

迈克·克莱顿，首席执行官和创始人OnlinePMCourses.com他指出，围绕项目定义的困惑经常发生，因为“项目管理中没有固定的术语——它总是在变化，有些术语比其他术语更容易变化。”项目规模、思想流派和位置都会影响术语的区分因素。

例如，克莱顿更喜欢这个词项目定义PMI所说的项目启动．如果你的团队使用PRINCE2，术语项目启动与PMI所说的是同一阶段吗项目计划．在较小的项目中，项目启动和计划可以合二为一。”

他还建议你“避免在术语上说教。有时候，项目经理被以一种方式教授(术语)，然后他们加入了使用不同术语的不同公司。”如果没有对术语的共同理解，或者团队成员过于拘泥于一种方式，术语的缺乏标准化可能会导致团队内部的摩擦——重要的是要理解任务的本质。正如克莱顿继续说的，“只要你做的第一件事之一是清楚地定义你的项目，那么你就做得很好。”

在定义项目定义和项目生命周期阶段时，本文引用项目生命周期的五个阶段来自项目管理协会创建的PMBOK指南(项目管理知识体系)。

项目定义发生在第一个项目阶段，称为项目启动，并包括使用基本信息启动项目的高级概述。(请注意，定义在这一点上不包含广泛的细节-您将在下一个阶段确定细节，称为项目计划)。项目定义的目标是指导初步的对话和决策，这些对话和决策将导致项目的目标和目的。在获得批准后，团队将用支持其成功执行的更多细节来扩展定义。

阅读我们的全面指导项目规划或者使用我们的项目计划模板发展你执行任务的细节。

无论您使用哪种项目管理框架，项目定义都有助于创建一个共享的理解，而无需花费大量的精力来概述以下每一项:

• 人:谁参与了项目，他们的角色是什么?
• 项目目标和目的:项目的预期目标和输出是什么(不是什么)?
• 目的:为什么这个项目对于实现业务目标是必要的?

通过确定上述内容，团队和项目发起人可以根据共同的理解做出明智的决策。这样做可以帮助你做到以下几点:

• 确定项目契合度:这个项目是当前业务问题或需求的最佳解决方案吗?这个项目真的解决了根本问题吗?有没有其他项目或方向是更好的解决方案?
• 为商业决策提供信息:这个项目的投资回报率(ROI)是否值得投入宝贵的资源?欧宝体育app官方888
• 调整项目目标:我们是否回答了该项目如何满足业务目标?这个项目对业务有何贡献?
• 船上项目组:项目团队、涉众和赞助者是否真正同意项目?为了明确项目的约束、澄清项目边界和避免范围蔓延，需要做出哪些妥协?为了确保项目符合进度、预算和范围，需要进行哪些权衡?

一个好的项目定义确定了项目的目的。一个强有力的定义可以帮助您通过清楚地详细说明项目如何解决手头的问题来管理涉众的期望，并且它应该在整个项目生命周期中防止混淆和误解。

一旦项目经理组装了一个定义大纲，下一步就是确保团队对项目定义达成共识。正如Mike Clayton所说，“好的项目定义是当每个人都阅读定义，以同样的方式理解它，并同意它。”

你可以使用基准测试在测量进度时保持标准和目标的方法。在项目定义期间，基准测试不是开发目标或目标的重要部分，因为这个阶段不需要如此精确。相反，团队在项目计划中使用基准技术来建立在执行过程中测量项目绩效的绩效指标。

也就是说，您可以使用基准和标准来确定项目定义的强度。许多项目经理使用项目定义检查表，以确保在汇编项目章程时项目是完全详细的，特别是如果他们管理多个项目。

一旦团队彻底指定了项目，就根据已建立的标准评估其有效性和成功。无论在哪个行业，在花时间评估定义是否符合项目标准时，都很容易低估价值或感到匆忙。然而，如果您避免了项目定义，项目就容易受到更多假设、范围蔓延和代价高昂的风险的影响。

要定义一个项目，首先要选择项目目标的参数。首先，确定与更大的业务目标相关的项目目标，然后与涉众就项目结果达成共识。

您完成的项目定义将从头到尾概述您的项目，而无需在细节上花费精力。(有些项目定义可能需要添加更多信息才能获得批准;这些附加的细节包括潜在的限制、风险和角色。)项目定义将最终验证项目的主要利益和达到目标的估计成本。

不管你的定义的格式或框架如何，一个健全的项目定义的要素总是包括以下内容:

• 愿景或目的:说明为什么您的项目是必要的，以及它如何服务于更大的目的，以满足业务目标。
• 目的:这些包括项目产生的最终产品、商品或服务。ob欧宝娱乐app手机下载项目目标可以集中在有形的目标上，比如一个成品，或者不那么有形的目标上，比如建立团队效率或者工作场所文化。
• 范围:这是对项目的可交付成果、任务、预算和进度的高级概述。你可以使用项目范围模板来帮助构建概述。
• 谈判成功标准:干系人和项目经理必须就如何定义项目成功达成一致。在您开始项目工作之前，指定度量标准并坚持使用它们，并确保所有涉众共享理解，以支持关于项目进展的未来对话。
• 除外责任:在本节中，确定在项目结束时应该包括什么，不应该包括什么。涉众必须同意排除(或项目范围边界)，以防止范围蔓延。
• 额外的细节:列出任何细节，以帮助向审批者传达项目的必要性(例如潜在风险、涉众优先级、发起人或完成可交付成果所需的活动)。在这里，也要避免在这个过程中过于详细。

项目经理的角色是确定并记录定义。然而，项目经理还必须管理过程中的人员，以便建立共识和支持，特别是在确定范围时。尽管项目管理生命周期在纸上看起来是线性的，但请记住，有些活动自然会重叠。因此，项目经理独立工作，准备战术信息，同时以一种非常微妙的方式引导对话，使项目团队一起工作。

Mike Clayton建议道:“项目经理必须具备的技能之一就是调解。您的管理从最重要的涉众和项目发起人开始，从他们那里学习目标和目的，并帮助他们阐明它。接下来，确定范围，这始终是最难的部分。这是因为利益相关者想要不同的东西——这是有各种不同观点的政治。你必须和每个利益相关者坐下来，了解他们的观点，然后让他们坐在同一个房间里，努力达成协议。”

一个项目定义文件(PDD)，也被称为项目章程是一份两到三页的文件，概述了项目的需求。项目经理根据涉众的输入创建文档。项目团队在整个项目生命周期中引用该文档。

这个初始文档对于管理客户和涉众的期望是必不可少的，因为它是创建关于项目范围的共享理解的工具。这种共同的理解创造了透明度，最终导致更大的项目成功。

要编写项目定义，您需要明确项目的目的。首先，定义问题，以确定继续下去是否具有良好的业务意义。然后，勾勒出如何交付问题解决方案的想法。

在正式定义项目之后，您将使用文档来确定继续进行是否具有良好的业务意义。使用以下步骤编写项目定义:

1. 确定哪些想法是合适的:在撰写文档之前，项目经理必须带着好奇心接近项目。并非所有的项目理念都适合企业。通过询问项目想要完成什么以及为什么来明确项目的目的。
2. 估计需求:在这个部分中，量化主要的成本、资源和时间需求，以及项目面临的风险。欧宝体育app官方888
3. 确定项目利益:描述项目如何对组织目标、涉众、客户或顾客做出积极贡献。

安东尼奥Nieto-Rodriguez他是项目管理协会(Project Management Institute)前全球主席、PMI会员、教授，著有《哈佛商业评论项目管理手册他分享了“保持项目管理工具的简单性”是至关重要的。大多数人在写项目定义时都很纠结，因为他们从文档开始。但是实际上，如果您已经花时间提前与涉众分析、讨论和定义关键元素，那么项目定义文档就不应该花费太多时间。我们还需要简化定义项目的方式。最大的问题之一是只关注商业案例。我们还应该花时间定义项目的目的——我们为什么要做这个项目。”

该文件将帮助项目经理用语言表达项目与业务的战略一致性。然后，您可以根据执行项目所需的时间、风险、努力和费用来权衡价值的战术交付。最准确的pdd在实际时间和成本上是切合实际的。通过了解项目是什么，不是什么，并为错误留有余地，您可以做出明智的决定，并以最小的风险向前推进。

在一开始，一个项目也可能充满了歧义——例如，客户或发起人可能在脑海中有一个与实际问题不同的解决方案，或者还没有足够的信息。

Dawn Mahan，创始人兼首席执行官PMOtraining“最初的定义可能是，‘我没有足够的定义。如果你负责的项目只有三句话，那么你必须弄清楚你的客户在寻找什么。在开会之前，解决问题，提前思考，做好与客户会面的准备。”

Mahan的专利流程如下:形成初步定义，确定基本问题，设计适当的解决方案，并帮助管理客户期望;

1. 尽可能清楚地定义问题或机会:找到问题的根源。一个常见的陷阱是，你的客户为他们感知到的问题创造了一个解决方案，但他们的解决方案并没有真正解决核心问题。你的工作是确定他们要解决的问题是否是正确的问题。例如，您的客户端可能调用您的服务来安装池。但问题的根源在于无聊，他们需要一个供成人和孩子们解决的娱乐空间。从根本问题出发，开辟了解决真正问题的新的潜在解决方案。
2. 确定五个交付目标并对其进行强制排序:在确定了根本问题之后，使用三重约束三角形，指的是项目范围、预算和进度。
   
   Dawn指出，PMI的三重约束实际上包含五个交付目标:时间、预算、范围、质量和涉众满意度。她表示，如果可以选择，客户总是会对这五个目标一视同仁。因此，PM的责任是确定客户对特定项目的优先级，然后强制对这些项目的优先级进行排序。
   
   一旦项目经理确定了客户的优先级，他们就可以相应地制定计划并提供相关建议。通过向客户提供理想的解决方案，您同时实现了两个目标:您建立了信任，并加强了您作为项目经理的专业知识。
3. 生成的替代品:既然你知道了客户的优先级，那么就有了许多解决方案。考虑可能的替代方案，并创造性地开发多种解决方案。
4. 确定解决方案:从您生成的解决方案中，选择最能满足需求和目标的方法。如果资源有限，这可能意味着项目经理有额外的工作——如果是这种情况，考虑寻找更多的资金或创建一个分阶段的方法。欧宝体育app官方888

成功的项目定义始于确定项目的目的，然后使发起人和涉众与此目的保持一致。使团队达成共识是项目经理的工作，这样做需要高级的人员管理技能。

对于项目经理和他们的团队来说，忽略项目定义是很容易的，只是在后来才发现可以通过清晰的PDD来避免的问题。在开始你的下一个项目之前，提醒你自己以下这些普遍理解的最佳实践:

• 放慢脚步，腾出时间进行项目定义。
• 做一个项目定义大使，教育你的团队。
• 理解你想要解决的问题。
• 经常与你的团队和所有相关的利益相关者进行清晰的沟通，让团队中的每个人都清楚地表达目标，以建立共识。
• 使项目目标与业务目标保持一致。
• 使用业务案例作为参考。

道恩·马汉分享了以下几点:“项目经理不仅仅是一个接订单的人。如果是这样的话，就会有很多项目让人失望，因为项目经理没有问“为什么”。“项目经理和客户或赞助商相互面试——这样做可以建立信任和人际关系，并帮助项目经理了解客户。”这个过程也回答了客户是否真的知道他们想要什么，这有助于项目经理导航如何与客户合作。

此外，内托-罗德里格斯表示，吸引赞助商和利益相关者也很重要:“你需要有强有力的赞助——不仅仅是c级头衔的赞助商，而是真正的参与。获得赞助商的支持，确保他们知道自己的角色和期望。在项目开始时与你的赞助人见面，并主动解释/定义赞助人的角色。

“不要以为赞助商会参与进来——在项目的早期阶段，推动议程是你的工作。有了强大的赞助商和明确的目标，你的项目可能还会遇到困难，但最终会成功。”

迈克·克莱顿提供了一些建议，帮助你在与利益相关者合作时磨练谈判和影响策略:“注意，不要把你的信念固定在第一次谈话上，让它占据主导地位。要避免这样做，就要坚持自己的信念，并意识到自己的偏见来源。”

当你从一开始就努力了解你的利益相关者并做出决定时，Clayton继续说，“不要过度承诺。过度承诺通常是因为项目经理只关注一组干系人。接近利益相关者时，不要偏向于重要的或更资深的人。您的策略还可以通过向犹豫不决的利益相关者提出妥协来帮助利益相关者群体达成共识。例如，你可以说，“我们不能给你X，但如果我们能给你Y，那会有帮助吗?”’”

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