如何选择项目管理成熟度模型:7个模型、工具和评估

项目管理成熟度反映了公司领导成功项目的能力。如果一个公司有较高的管理成熟度，它的项目就更有可能达到目标。成熟度不高的公司可能无法按时或在预算范围内完成项目。

拥有高的项目管理成熟度意味着很好地规划、执行和完成项目。这些团队遵循明确的、可重复的项目管理过程，以最小化项目风险并实现战略目标，而不依赖于少数有天赋的个人的才能和领导。

衡量项目管理成熟度对于使用项目来执行工作的基于项目的组织尤为重要。这些组织包括工程公司、电影和录像公司、律师事务所、营销和广告公司。对于这些公司来说，领导者可能会把重点放在培养专业技能上，而不是培养项目管理能力。然而，由于未能培养健壮的项目管理过程，任何组织都有财务损失的风险。

培养项目管理能力的另一个重要原因是，组织经常使用公司的项目管理成熟度级别来决定与他们合作。事实上，第一个能力成熟度模型(Capability Maturity Model, CMM)被美国政府用来评估潜在的承包商。最终，项目管理成熟度级别和模型提供了基准，帮助高层管理人员和潜在的商业伙伴了解项目管理投资的回报。

当公司评估其项目管理能力并致力于改进过程时，项目管理成熟度就会发展。以下是项目管理成熟度的一些特征:

• 项目按时完成。
• 团队可以降低风险并很好地完成项目。
• 完成的项目反映了最初的目标。
• 项目带来好处。
• 尽管项目发生了变化，项目仍能成功地继续进行。
• 项目管理应用良好的项目治理在整个组织中。

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当公司根据这些标准评估其项目管理能力时，它可以确定改进过程的方法。评估项目管理成熟度也有助于组织更好地了解他们在竞争环境中的相对位置。

项目管理成熟度模型衡量公司处理项目的能力。这些模型提供了评估能力的标准和评分系统。模型还为将来实现过程改进提供了一个框架。

很多项目管理成熟度模型都是可用的，项目经理可以通过理解他们的方法之间的异同来决定哪个最适合他们的组织。许多模型源于政府机构或大公司，而其他模型则支持特定的行业，例如软件开发。尽管存在多达29种模型，但以下7种模型是最常见的，可以满足大多数业务类型的需求:

• 能力成熟度模型(CMM):在设计时考虑到承包的软件项目能力成熟度模型通过评估公司的标准化流程来确定公司的成熟度。该方法包括两种评估和改进的方法:分阶段的，它跟踪整个组织的一组特定的过程，以及连续，它遵循基于组织优先级的过程能力。一旦评估完成，管理人员根据模型的五个成熟度级别对公司进行排名:初始的、管理的、定义的、定量管理的和优化的。
  
  虽然能力成熟度模型是评估软件公司的绝佳选择，但它适用于任何行业。的CMMI研究所该公司指出，航空航天、金融、医疗、信息技术、软件、国防、交通和电信等行业的公司都在使用该模型取得了成功。
• 组织项目管理成熟度模型(OPM3):项目管理协会(PMI)组织项目管理成熟度模型可以帮助管理人员评估项目、规划和投资组合中的成熟度级别。该模型使用项目管理知识体系(PMBOK®)指南中相同的10个知识领域来驱动评估，它们是项目集成、时间、范围、成本、质量、人力资源、风险、沟通、利益相关者和采购。欧宝体育app官方888一旦评估完成，模型将分配四个成熟度阶段中的一个:标准化、度量、控制和持续改进。
  
  该模型是详细的，并且可能是劳动密集型的，但是任何行业中的任何组织都可以使用它来对其项目管理过程进行彻底的评估，并最终改进。要了解有关项目时间管理和PMBOK®知识领域的更多信息，请参阅我们的全面的指导。
• 项目管理成熟度模型(PMMMSM)PM Solutions的项目管理成熟度模型是另一个模型，它使用PMBOK®10个知识领域来创建成熟度评估的标准化方法。当使用该模型时，项目经理为每个知识领域分配五个成熟度级别中的一个。这些层次如下:初始过程、结构化过程和标准、组织标准和制度化过程、管理过程和优化过程。
• Berkeley项目管理过程成熟度模型:适用于任何行业伯克利项目管理过程成熟度模型采用渐进的方法来提高公司的成熟度水平。当使用该模型时，项目经理评估关键项目管理过程和组织特征的成熟度水平，并将它们按五个阶段的成熟度等级进行排序，其中包括特别阶段、定义阶段、管理阶段、集成阶段和持续阶段。
• Gartner评分诊断系列:Gartner Score Diagnostic Family成立于2014年，是一个在线成熟度评估的集合。该模型可高度定制和自适应，可帮助管理人员根据公司的战略目标确定优先增长领域。通过其交互式、直观的工具，Gartner Score诊断系列揭示了哪些流程尚未开发，并提供了对战略规划至关重要的领域的跨职能概述。
• Kerzner项目管理成熟度模型:Kerzner的项目管理成熟度模型是提高公司成熟度的另一种增量方法。Kerzner模型根据该阶段的主要焦点来定义其五个成熟度级别中的每一个:公共语言、公共过程、单一方法、基准测试和持续改进。例如，在公共过程级别上，管理人员应该致力于设计和实现标准化的、可重复的过程，而在持续改进级别上，管理人员应该关注于监视当前的过程并根据需要对其进行调整。
• 项目组合、项目群和项目管理成熟度模型(P3M3®):由Axelos设计的项目组合、项目群和项目管理成熟度模型(P3M3®)从广泛的角度看待公司相互依赖的整个过程，以做出准确的成熟度评估。该模型将成熟度分为五个阶段，并基于七个核心过程来衡量成熟度:组织治理、管理控制、利益管理、风险管理、财务管理、资源管理和利益相关者管理。除了改进组织过程之外，该模型对于评估和改进项目组合管理(PPM)也很有用。要查找有关项目组合管理的更多工具和专家提示，请参阅我们的详尽的指导。

下面的图表比较了三种流行的项目管理成熟度模型:

项目管理成熟度模型通过识别和命名不同的成熟度级别(阶段)，为实现对公司过程的改进提供了一个框架。一旦公司完成评估并确定其级别，它就可以开始朝着更高的成熟度级别工作。

一般来说，低成熟度的项目管理意味着项目计划和执行得很差，或者根本没有完成。高成熟度的项目管理意味着团队或组织已经定义了执行项目管理的过程，可以看到项目在预算和时间内计划和完成。

正如没有一个完美的项目管理成熟度模型一样，没有一个成熟度级别能够捕捉到公司的所有细微差别和特殊性。相反，这些级别提供了一个有用的框架，用于识别当前过程的优点和缺点，以便您可以开始进行改进。

虽然不同模型的成熟度级别的名称和细节有所不同，但以下是五个常见成熟度级别的一般描述:

大多数模型包括一个调查或问卷，组织可以用它来度量项目管理成熟度。通常，顾问和项目经理可以通过小组或个人访谈来增加书面调查。公司还审查文档和项目结果的完整性和质量。

几乎所有的从业者都承认度量成熟度是主观的，并且是基于上下文的。一般来说，度量决定过程是否存在，以及团队如何熟练地遵循过程按时、在预算范围内完成项目，并使涉众满意。

项目管理成熟度评估有助于公司了解其当前项目管理过程的可靠性和一致性。分析包括访谈、调查、基准和文档审查，它们可以在内部通过自我评估或由经过培训的顾问进行。

评估应该揭示当前组织经验和熟练程度的基线，突出有益的战略能力，并指出组织如何实现这些改进。全面的评估包括以下要素:

• 工件集合:回顾文档可以帮助管理者确定团队是否遵循流程并编写项目计划，以及他们做得如何。文档审查还可以显示从业者是否理解流程的重要性。
• 采访:单独或分组进行访谈有助于揭示团队应用过程的广泛程度以及对过程重要性的理解。特别是个人面试，可以揭示对以下实践和流程细微差别的承诺和热情。
• 问卷调查:管理问卷是确定项目管理成熟度的一种更有条理、标准化的方法。模型提供自我管理或360度问卷。公司通常将自我管理的调查限制在高层管理人员身上，而将360度的调查问卷分发给团队和个人。由第三方管理的360度调查问卷的结果可能比自我管理的调查提供更平衡的观点。
• 基准:对其他组织进行基准测试为考虑公司的努力提供了一个客观的标准。

公司可以使用多种工具和方法进行项目管理成熟度评估。评估问卷调查、工件评审、一般观察，以及个人或团体访谈都有助于开发一种准确的成熟度。

公司可以选择进行自我评估或聘请外部顾问。自我管理的问卷可以作为自顶向下的练习来完成，在这个过程中，领导评估能力并启动改进工作，组织的其余部分详细阐述并执行。顾问可以是个人，也可以是团队，他们可以在审查工件(公司政策、过程和过程文档，以及项目执行和结果的有形证据)时提供新的视角和专业知识。顾问还会观察会议和其他公司互动。

如果你选择聘请顾问，记住员工敬业度是关键。巴里建议说，如果公司把所有事情都交给顾问，就不能指望有好的结果。“我没有孤立地思考，”她说。“作为一名顾问，我认为当我离开一个组织时，我在该组织中增加了向其他组织学习的能力。无论他们试图实现什么，无论是项目成熟度模型还是新的变更流程或新的it系统，员工敬业度都需要成为其中的一部分。”

当你选择一个自我管理的问卷时，寻找一个有指导方针的调查来帮助你解释结果。一些模式将自我管理的调查与顾问的解释服务结合起来。问卷的长度也各不相同。以PMI模型为例，该模型有36个问题，而OPM3评估包含800多个问题。一个专门的顾问管理整个组织的OPM3问卷作为一个360度的评估。

来自调查问卷的原始数据并不能完全反映一个组织行为的复杂性。正如巴里解释的那样，团队和顾问都必须考虑答案背后的原因，而不是只看表面。“我知道一个组织正在实施第三个客户关系管理项目。它应该很简单。很多组织都这么做。这家公司每次尝试，都会暴露出他们面临的文化挑战。你知道他们会怎么做吗?他们会找另一个顾问，尝试另一个系统。除非我解决了文化和信任问题，并得到领导层的真正支持，否则这种情况还会继续发生。”

个人和团体的观点对于进行准确的成熟度评估都是必不可少的。高德纳建议他们单独进行评估测试，然后面对面或远程讨论并“规范”或调整回应和未来行动。

了解您的项目管理成熟度级别提供了一个能力基线，您可以从这个基线开始实现过程改进。当你达到更高的项目管理成熟度时，你的公司将更可靠地完成项目，并建立良好的声誉。

了解公司的成熟度将有助于你对自己的能力有一个现实的认识。许多公司认为他们的表现比实际情况要好。通过一年测量一到两次，你可以了解你是在成长还是停滞。

成熟度的提高最终会提高客户满意度。它提高了按时在预算范围内完成项目的能力，并增加了项目投资的回报。较低的成熟度级别会阻碍变更。

第一个项目管理成熟度模型可以追溯到20世纪80年代。卡耐基梅隆大学的软件工程研究所(SEI)最初开发了这个模型，以便美国政府能够评估外部承包商完成项目的能力。

SEI能力成熟度模型(CMM)试图为软件开发带来一致性和可重复性。随后的修订通过能力成熟度模型集成研究所将CMM作为CMMI模型扩展到其他行业。

1998年，项目管理协会(PMI)意识到当前的模型并没有定义补充性组织或战略努力的成熟度。他们意识到需要适应各个公司的可变性。从事这项多年工作的团队确定了促成成熟度的元素，他们将其确定为最佳实践。团队定义的其他成熟度元素包括功能、结果、kpi和量度。

许多组织和个人已经开发了他们自己的项目管理成熟度模型，并使它们可供外部使用。在过去的三十年里，其他模型也经历了调整和更新。

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