So führen Sie ein Post-Mortem-Meeting durch

In einem Post-Mortem-Meeting müssen Sie ein Gleichgewicht finden zwischen der Einhaltung der Agenda und dem Platz für unerwartete, aber fruchtbare Gespräche. Bieten Sie allen die Möglichkeit, zu sprechen (ohne dass einige das Gespräch dominieren), und geben Sie sich ausreichend Zeit, um produktiv zu sein, ohne alles unnötig in die Länge zu ziehen.

1. Planen Sie das Post-Mortem-Meeting, wenn Sie mit dem Projekt beginnen.Post-Mortem-Meetings sollten von Anfang an Teil des Projektplans sein, so dass die Teammitglieder wissen, dass sie ihre Erfolge und Misserfolge (und damit verbundene Projektdaten) aufzeichnen sollten, wenn sie stattfinden.
2. Legen Sie ein Zeitlimit für das Meeting fest.Es gibt ein paar Theorien über die ideale Länge eines Post-Mortem-Meetings:
   • Mindestens 90 Minuten:Dieser Zeitraum kann jedem Zeit zum Sprechen geben und ermöglicht eine tiefgehende Diskussion über Ideen. Auf der negativen Seite können lange Meetings mühsam sein oder als Zeitverschwendung wahrgenommen werden.
   • Dreißig Minuten:Dieses Format zwingt Menschen, nur die kritischsten Punkte zu besprechen, und sich zu fokussieren. Ein so kurzes Meeting bedeutet jedoch, dass es nicht genug Zeit gibt, um alle wichtigen Fragen zu diskutieren oder Lösungen zu untersuchen.
3. Erstellen Sie eine Gästeliste.Es gibt auch viele Meinungen über die ideale Teilnehmerliste für ein Post-Mortem-Meeting. Kleinere Meetings (z. B. fünf bis zehn Teilnehmer) können fokussierter sein, aber beschränken die Beteiligung auf wichtige Personen (was bei größeren Projekten schwierig sein kann). Bei größeren Projekten kann es sinnvoll sein, eine Reihe kleinerer Meetings abzuhalten und dann eine abschließende Präsentation oder die gelernten Lektionen weiterzugeben.
4. Weisen Sie einen Protokollanten zu.Wählen Sie jemanden aus (der nicht am Projekt beteiligt ist), um die Diskussions- und Aktionspunkte zu protokollieren. Es ist auch eine gute Idee, das Meeting aufzuzeichnen, um eine Referenz für das Erstellen von Meeting-Notizen zu haben.
5. Beginnen Sie das Meeting mit einer Einführung.Decken Sie die Grundregeln ab und erinnern Sie die Gruppe daran, dass das Treffen eine konstruktive Diskussion sein soll. Der Moderator gibt der Gruppe einen Ausblick und hilft ihr, sich wohl und sicher zu fühlen. Eröffnen Sie das Meeting auf positive Weise, wie z. B. mit einem Witz, oder erwähnen Sie einen großen Erfolg des Projekts. Dies sollte einige Minuten dauern.
6. Erstellen Sie eine Zeitachse mit Meilensteinen.
   Sie können das Gesamtergebnis des Projekts und die ursprünglichen Erwartungen zusammenfassen. Erstellen Sie dann eine Zeitachse des Projekts mit wichtigen Meilensteinen: Dies ist der Kern des Meetings (beachten Sie, dass Sie eine visuelle Darstellung des Projekts erstellen). Paula Cizek, Chief Research Officer beinobl.io, einem Unternehmen für Organisationsdesign, sagt: "Als erstes müssen Meilensteine festgelegt werden. Dies kann alles sein, von offiziellen Projektmeilensteinen und Leistungen, wie der Unterzeichnung von Verträgen bis hin zur Lieferung des neuen Produkts. Es könnte auch informellere oder gesellschaftliche Veranstaltungen wie eine Team-Happy Hour umfassen.” Fügen Sie Daten für jeden Meilenstein hinzu.
   Gehen Sie durch den Raum und fragen Sie alle nach ihrem wichtigsten Erfolg. Fügen Sie jeden über der Zeitachse ein. Wiederholen Sie den Prozess für Probleme und fügen Sie sie unter der Zeitachse ein.
   
   Cizek schlägt vor: "Lassen Sie die Menschen lautlos reflektieren und niederschreiben, was gut gelaufen ist, indem sie sich auf die positiven Aspekte konzentrieren, die mit jedem dieser Meilensteine verbunden sind. Bitten Sie sie, spezifisch zu sein. Es hilft nicht, zu sagen, "großartiges Meeting". Wie kann ich ein großartiges Meeting wiederholen? Was hat es großartig gemacht? Lassen Sie die Leute wirklich angeben, was gut funktioniert hat und warum, und lassen Sie sie dies dann auf der Zeitachse zuordnen.”
7. Beginnen Sie mit der Auflistung von Aktionselementen.Jeder Erfolg und jedes Problem sollte mindestens ein Aktionselement generieren. Weisen Sie jedem Aktionselement einen Inhaber zu. Diese Person ist dafür verantwortlich, diesen Aktionspunkt nach dem Abschluss zu verfolgen. "Bevor Sie das Meeting verlassen, identifizieren Sie Personen, die dafür verantwortlich sind, dass die Richtlinie in bestehende Prozesse integriert wird", fügt Cizek hinzu.
8. Analysieren Sie die Probleme.An diesem Punkt sollten Sie an der Krux des Meetings angekommen sein, wo Sie sich mit dem beschäftigen, was schief gelaufen ist, was richtig gelaufen ist und was Sie bei zukünftigen Projekten anders machen sollten. Der Meeting-Leiter sollte sowohl quantitative als auch qualitative Fragen stellen, um dem Team zu helfen, jeden Erfolg oder jedes Problem eingehender zu vertiefen.
   • Quantitative Fragen:Diese Fragen zielen auf eine festgelegte Antwort (z. B. ja oder nein) oder eine Auswahl aus einer Auswahlliste ab. Es handelt sich um geschlossene Fragen, wie z. B:
     • War Ihr Teil des Projekts erfolgreich?
     • Bewerten Sie den Erfolg des Beschaffungsprozesses auf einer Skala von 1 bis 5.
     • War der Zeitplan realistisch, sodass Sie die meisten Ihrer Termine einhalten konnten?
   • Qualitiative Fragen:Diese Art von Frage erfordert eine Analyse oder subjektive Antworten. Sie werden auch offene Fragen genannt, wie z. B:
     • Was hat Ihren Anteil am Projekt erfolgreich gemacht?
     • Wie können wir den Beschaffungsprozess verbessern?
     • Was kann beim nächsten Projektzeitplan anders gemacht werden, um sicherzustellen, dass Sie die Termine einhalten können?
       
       Diese Diskussion sollte auch Ursachen aufzeigen. Sie fallen normalerweise in eine der folgenden drei allgemeinen Kategorien, was bei der Zuweisung von Eigentümern zu Aktionselementen hilfreich sein kann:
   • Prozess:Etwas stimmt nicht mit den Prozessen der Organisation. So müssen z. B. die Kommunikationswege geändert werden oder der Beschaffungsprozess muss neu strukturiert werden.
   • Projekt:Es gab ein Problem bei der Verwaltung oder Durchführung des Projekts, wie z. B. falsche Schätzung der Kosten oder der Zeitachse oder die fehlende Verwaltung der Änderungskontrolle.
   • Personen:Ein Teammitglied hat einen Fehler gemacht, z. B. eine Deadline verpasst oder die korrekten Prozessschritte nicht eingehalten.
9. Schließ您das会议。艾伦Danken您毛皮ihre Teilnahme und ihren Input. Verbringen Sie ein paar Minuten damit, die neuen Erkenntnisse zu rekapitulieren, und geben Sie einen Zeitrahmen vor, bis wann Sie Ihren Aktionsplan vorlegen möchten. Beenden Sie das Meeting mit einer positiven Anmerkung, z. B. indem Sie eine Handvoll Erfolge nennen oder das Team an die positiven Auswirkungen erinnern, die das Projekt auf Ihr Unternehmen hat.
   
   Grant Aldrich fügt hinzu: "In unserer Organisation verlassen wir den Raum nicht ohne eine Liste von umsetzbaren Elementen, die wir als Team individuell besser machen werden, und die von allen Beteiligten im Raum akzeptiert wird."
10. Teilen Sie die Notizen zum Post Mortem-Meeting.Alle Mitglieder des Meetings sollten eine Kopie der Notizen erhalten, die Folgendes enthalten sollte:
    • Eine Übersicht über jedes Problem und jeden Erfolg
    • Eine Analyse der Ursache jedes Problems
    • Die Schritte, die unternommen wurden, um jedes Problem und jeden Erfolg zu diagnostizieren, welche Einschätzungen vorgenommen wurden, und die Schritte, die unternommen wurden, um die einzelnen Probleme zu lösen
    • Eine Zeitachse für jedes Problem und jeden Erfolg
    • Die gezogenen Lehren
    • Eine Liste der Aktionselemente und wer für jedes verantwortlich ist

Sie müssen auch eine Möglichkeit finden, die Aktionselemente zu priorisieren. Es gibt viele Möglichkeiten, dies zu tun, darunter die MoSCoW-Methode, die Aktionselemente in die folgenden Eimer legt:

• Must Have (unbedingt erforderlich):Kritische Elemente, die sofort angegangen werden müssen
• Should Have (sollte umgesetzt werden):Wichtige Elemente, die der Organisation einen erheblichen Mehrwert bringen
• Could Have (kann umgesetzt werden):Elemente, die gut sind, aber nur geringe Auswirkungen haben werden
• Won't Have (wird diesmal nicht umgesetzt):Elemente mit geringer Priorität oder mit geringem Einfluss, die nicht in nächster Zeit behandelt werden müssen

Unabhängig davon, welches Priorisierungsschema Sie verwenden, sollten Sie schnelle Gewinne anstreben: Änderungen, die mit wenig Aufwand vorgenommen werden können, die sich jedoch unmittelbar positiv auswirken.