Termes de gestion de projet
A - Termes de gestion de projet
Accepter- Décision de ne prendre aucune mesure contre une menace. Les équipes de projet acceptent généralement les risques lorsque ceux-ci se situent en dessous des seuils de risque ou lorsqu’elles pensent qu’il est préférable d’agir uniquement si et quand une menace survient. (Voir aussiacceptation des risques)
Critères d’acceptation- Exigences spécifiques attendues des livrables du projet. Pour être officiellement acceptés, les livrables doivent répondre à tous les critères d’acceptation.
Test d’acceptation- Test dans lequel une équipe composée d’utilisateurs finaux fait fonctionner un produit sur toute sa gamme d’utilisation afin d’identifier les problèmes potentiels.
Processus d’acquisition- Ce processus permet d’obtenir le personnel et les ressources nécessaires au travail du projet. Les acquisitions sont étroitement coordonnées avec les budgets et les calendriers des projets.
Élément d’action- Activité ou tâche devant être effectuée.
Statut de l’élément d’action- Celui-ci suit l’avancement d’un élément d’action de la création et la clôture. Étant donné que les lots de travaux comprennent plusieurs éléments d’action, il est important de tenir les statuts des éléments d’action à jour pour l’avancement du projet.
Activité——拉加娇小的团结de travail nécessaire pour terminer un lot de travaux du projet (comprenant plusieurs activités). Du temps, des ressources et des finances sont nécessaires pour mener à bien chaque activité.
Code d’activité- Valeur alphanumérique par laquelle les activités peuvent être regroupées et filtrées. Un code est attribué à chaque activité.
Identifiant d’activité- Valeur alphanumérique unique par laquelle une activité individuelle peut être repérée. Un identifiant d’activité est attribué à chaque activité.
Étiquette d’activité——Descripteur法院associe一个活动vité. Les étiquettes d’activité peuvent être placées sous les flèches représentant les activités dans les diagrammes d’activité fléchée (AOA).
Liste d’activités- Cette liste documente toutes les activités nécessaires à la réalisation d’un projet. Chaque activité est accompagnée de son identifiant d’activité et d’une description du travail qu’elle implique.
Activité fléchée (AOA)- Dans ce diagramme de réseau, les flèches représentent les activités et les nœuds représentent des événements ou des jalons. Les diagrammes AOA ne peuvent indiquer que les relations de fin à début.
Activité nodale (AON)- Dans un diagramme de réseau de cette nature, les nœuds représentent les activités et les flèches illustrent les relations logiques entre les activités. Les diagrammes AON peuvent illustrer quatre types de relations : début à début, début à fin, fin à début et fin à fin.
Coût réel du travail effectué (CRTE)- Il représente le coût total engagé pour le travail effectué au cours d’une période donnée.
Durée réelle- Durée nécessaire pour terminer une activité.
努力卷- Quantité de travail effectué pour accomplir une activité. Il est exprimé en heure-personne ou en unité de travail similaire.
Dépenses réelles- Somme des frais payés avec un budget.
Avancement réel- Cela mesure la quantité de travail terminé sur un projet. On l’utilise pour faire la comparaison entre l’avancement et les bases de référence du projet ; il est généralement indiqué en pourcentage.
Gestion adaptative de projet (APF)——Approche de la治理项目在抛开gestion de projet traditionnelle et linéaire, et accepte plutôt les exigences changeantes, permettant aux projets d’être impactés par les environnements externes de l’entreprise. L’APF met l’accent sur la flexibilité dans de nombreux aspects de la gestion de projet et se concentre sur l’exécution et l’évaluation du travail du projet par étapes, afin de laisser de la place à la replanification due à l’évolution des buts, objectifs et exigences de l’entreprise.
Clôture administrative- Il s’agit de l’ensemble des exigences formelles remplies pour mettre fin à un projet. Il s’agit notamment de documenter l’acceptation formelle des livrables et de s’assurer que toutes les informations pertinentes sont envoyées au sponsor du projet et aux parties prenantes.
Planification globale- Cette stratégie utilise les prévisions de la demande pour gérer la planification et le calendrier des activités du projet entre 3 et 18 mois à l’avance, afin que les ressources et le personnel nécessaires puissent être efficacement acquis ou affectés.
Agile- La familleAgilede méthodologies est un très grand ensemble d’approches de développement itératives visant à répondre aux exigences en constante évolution des clients. Le développement Agile se déroule sous la forme d’une série d’itérations, ou sprints, avec des améliorations progressives apportées à chaque sprint. Étant donné que les projets Agile n’ont pas de portée fixe, les méthodologies Agile sont adaptatives, et le travail itératif est orienté par les récits d’utilisateurs et l’implication des clients.
Gestion de projet Agile-La gestion de projet Agiles’appuie sur des concepts de développement Agile de logiciels. Les approches Agile se concentrent sur le travail d’équipe, la collaboration et l’implication des parties prenantes, ainsi que sur l’utilisation de méthodes de développement itératives.
Développement Agile de logiciels-Le développement de logiciels Agileprovient duManifeste Agile, un ensemble de principes qui met l’accent sur la manière de répondre aux exigences changeantes grâce au développement collaboratif et d’apporter des améliorations continues par itération. Il souligne l’importance d’être réactif face aux changements rapides qui surviennent dans les environnements externes.
Allocation-Attribution la plus efficace possible des ressources pour les activités programmées. (Voir aussiallocation des ressources)
Analyse alternative- Évaluation des plans d’action possibles pour accomplir le travail du projet, afin de trouver le plus approprié.
Estimation analogue- Cette technique utilise les données historiques des projets pour préparer des estimations de temps et de coûts. Elle est considérée comme la technique d’estimation la moins précise. (Voir aussiestimation descendante)
Estimation analytique- Cette technique calcule le temps total du projet et les estimations de coûts en préparant des estimations pour chaque activité du projet et en les additionnant. L’estimation analytique est considérée comme la technique d’estimation la plus précise. (Voir aussiestimation ascendante)
Domaine d’application- Catégorie de projet spécifique dont le projet fait partie. Les domaines d’application peuvent être définis en fonction des caractéristiques des produits ou des applications du projet, ou par les clients ou les parties prenantes du projet.
Effort réparti- Travail du projet associés aux composantes de la structure de répartition du travail et effectué proportionnellement, avec un effort discret. Étant donné que la quantité d’effort réparti (qui comprend des activités telles que l’assurance qualité) dépend directement de la quantité d’effort discret, il ne peut pas être considéré séparément de ce dernier. Il s’agit de l’un des trois types d’activités utilisées pour mesurer la performance au travail dans le cadre de la gestion de la valeur acquise.
Analyse d’approche- Au cours de la phase de planification du projet, ce type d’analyse est utilisé pour examiner les différentes méthodes par lesquelles les objectifs d’un projet peuvent être atteints.
Méthode de diagramme fléché (ADM)- Méthode de construction d’un diagramme de réseau qui utilise des flèches pour représenter les activités et des nœuds pour représenter des événements ou des jalons. L’ADM est utilisée pour créer des diagrammes d’activité fléchée (AOA).
Artefact——避署ments servant de base au développement de logiciels. Les artefacts comprennent à la fois les éléments associés au processus de développement, tels que les plans de projet, et les éléments utilisés pour orienter les aspects réels du développement, tels que les cas d’utilisation et les exigences.
Affectation du travail- Processus consistant à attribuer des personnes au travail du projet pour un nombre variable d’heures par jour au fur et à mesure que le projet passe par différentes étapes. L’affectation du travail est généralement effectuée à l’aide d’un logiciel de gestion de projet.
Hypothèse- Facteurs considérés comme vrais pendant le processus de planification du projet, bien que la preuve de leur validité ne soit pas disponible. Les hypothèses d’un projet peuvent avoir un impact sur ses risques et ses résultats, vous devez donc les considérer attentivement.
Autorisation- En général, l’autorisation est le pouvoir de prendre des décisions accordé par la direction. Le mandat spécifique d’autorisation varie au cas par cas.
Travail autorisé- Travail que la direction ou d’autres personnes ayant autorité approuvent.
Éviter- Réponse à un risque cherchant à garantir que le risque ne se produise pas ou (si le risque ne peut pas être éliminé) cherchant à protéger les objectifs du projet de l’impact négatif du risque. (Voir aussiprévention des risques)
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B -术语de治理项目
Calcul au plus tard- Calcul des dates de début et de fin au plus tard des activités du projet en remontant à partir de la date de fin du projet.
Équilibrage- Phase du cycle de vie du portefeuille qui consiste à équilibrer les composantes d’un portefeuille en fonction des risques, des coûts et de l’utilisation des ressources. C’est un aspect de la gestion de projet organisationnelle. (Voir aussiéquilibrage du portefeuille)
Tableau de bord équilibré- Untableau de bord équilibréest un concept ou un outil utilisé pour évaluer si les activités d’une organisation sont corrélées à sa vision générale et à ses objectifs.
Diagramme à barres- Calendrier sous forme de graphe présentant les dates de début et de fin des activités du projet dans l’ordre logique. (Voir aussidiagramme de Gantt)
Base de référence- Ce terme représente les coûts et les calendriers approuvés au début du projet. On utilise des bases de référence pour surveiller et évaluer les performances.
Réalisation des avantages(Benefits realization) - Ce concept vise à garantir que les résultats du projet fournissent bien aux clients et aux parties prenantes les avantages qu’ils attendent.
Plan d’action- Document qui explique ce qu’un programme doit accomplir et décrit sa contribution aux objectifs de l’organisation.
BOSCARD- Cette méthode détaille et prend en compte le contexte, les objectifs, la portée, les contraintes, les hypothèses, les risques et les livrables des nouveaux projets.
Estimation ascendante- Cette technique calcule le temps total et les estimations de coûts des projets en préparant des estimations séparées pour chaque activité du projet et en les additionnant. L’estimation ascendante est considérée comme la technique d’estimation la plus précise. (Voir aussiestimation analytique)
Brief- Il s’agit du document produit au cours de la phase de conception d’un projet. Il s’agit du document principal décrivant les exigences.
Budget- Somme d’argent allouée à un projet. Le terme peut également faire référence à une liste complète des recettes et des dépenses.
Coût budgété des travaux réalisés (CBTR)- Partie du budget allouée aux travaux programmés effectivement réalisés au cours d’une période donnée. (Voir aussivaleur acquise)
Coût budgété des travaux prévus (CBTP)- Partie du budget allouée aux travaux programmés devant être réalisés au cours d’une période donnée. (Voir aussivaleur planifiée)
Diagramme d’avancement- Diagramme qui montre la relation entre le nombre de tâches à accomplir et le temps qu’il reste pour les accomplir.
Point de divergence- Point d’un diagramme de réseau où plusieurs activités de type successeur découlent d’une activité de type prédécesseur commune. Aucune des activités suivantes ne peut commencer tant que l’activité précédente n’est pas terminée.
Analyse métier- Pratique consistant à identifier et résoudre les problèmes de l’entreprise. Elle se concentre sur la création et la mise en œuvre de solutions répondant aux besoins de l’entreprise par le biais du développement organisationnel, de la réorganisation des processus ou d’autres méthodes.
Analyse de rentabilité- Documentation des résultats potentiels d’un nouveau projet, y compris les bénéfices, les coûts et les effets. Elle montre le raisonnement poussant à commencer le projet.
Impératif commercial- Problème, situation ou circonstance ayant le potentiel d’affecter une entreprise d’une manière ou d’une autre, selon le plan d’action utilisé pour y répondre. Les organisations donnent la priorité aux impératifs commerciaux pour les actions qui permettront de réaliser tout avantage potentiel ou d’éviter tout préjudice potentiel.
Modèle d’affaires——一个企业est Le使馆模型系统tème grâce auquel les activités rentables de l’organisation sont planifiées, structurées et réalisées, et par lequel elle interagit avec ses clients.
Exploitation commerciale- Ensemble d’activités ou de processus d’affaires par lesquels une entreprise utilise ses actifs pour créer de la valeur pour ses clients.
Processus d’affaires- Unprocessus d’affairesest un système d’activités par lequel une entreprise crée un résultat spécifique pour ses clients. Il existe trois catégories de processus d’affaires : les processus de gestion, les processus opérationnels et les processus support.
Modélisation des processus d’affaires (BPM)-La modélisation des processus d’affairesest la représentation, l’analyse et l’évaluation des processus d’affaires dans le but de les améliorer.
Exigences métier- Conditions qu’un produit doit remplir pour servir efficacement son objectif au sein d’une entreprise.
Valeur commerciale- La valeur commerciale d’un projet est la somme des effets positifs, tangibles et intangibles, qu’il a sur l’entreprise.
C - Termes de gestion de projet
Unité de calendrier——拉加娇小的团结de temps, généralement des heures ou des jours, par laquelle les durées d’activité du projet sont mesurées.
Modèle de maturité des capacités (CMM)- Ce modèle est utilisé pour évaluer la maturité des capacités des processus d’affaires. Il a été créé pour évaluer les capacités des processus de développement de logiciels, mais il est maintenant aussi utilisé dans plusieurs autres secteurs. Comme d’autres modèles de maturité, le CMM permet aux organisations de s’évaluer par rapport à des critères externes et fournit des recommandations d’amélioration.
CAPEX- Les CAPEX, ou dépenses d’investissement, désignent l’argent qu’une entreprise dépense pour acquérir de nouveaux actifs physiques fixes ou mettre à niveau d’anciens actifs, généralement pour une utilisation à long terme.
Étude de cas- Une étude de cas implique une recherche formelle étendue et approfondie sur un domaine de l’entreprise, une situation ou un événement. Les études de cas donnent généralement lieu à des rapports formels qui sont publiés dans des revues universitaires ou professionnelles. Il s’agit d’enquêtes portant sur des cas importants, singuliers ou représentatifs localement, qui contribuent à l’avancement des connaissances.
Certified Associate in Project Management (CAPM)- Il s’agit d’une certification d’entrée pour les chefs de projet proposée par le Project Management Institute. Elle est conçue pour développer la connaissance des processus et des termes de la gestion de projet.
Champion- Un champion de projet fait de la réussite du projet une responsabilité personnelle. Cette personne pousse l’équipe du projet à travailler dur, assure la liaison avec les parties prenantes au nom du projet, et soutient le chef de projet. Le champion de projet est un rôle informel.
Contrôle des modifications- Le contrôle des modifications est le processus d’identification, d’évaluation, d’approbation et de mise en œuvre des modifications d’un projet. Il garantit que les modifications sont introduites de manière contrôlée et efficace et que tous les ajustements requis par ces changements sont également traités.
Bureau de contrôle des modifications- Groupe désigné de parties prenantes qui évaluent les modifications proposées et décident si elles doivent être réalisées et quand cela doit être fait.
Système/processus de contrôle des modifications- Processus par lequel les modifications du projet sont évaluées avant d’être approuvées, mises en œuvre et documentées.
Gel des modifications- Moment où les changements de portée d’un projet ne sont plus autorisés.
Plan de gestion des modifications- Unplan de gestion des modificationsdétaille le processus de contrôle des modifications. Il est créé pour s’assurer que toutes les modifications sont gérées selon la procédure. Des plans de gestion des modifications peuvent être créés pour des projets individuels ou pour des organisations en transition.
Demande de modification- Document officiel soumis au bureau de contrôle des modifications et qui demande d’apporter des modifications au plan de gestion de projet finalisé. Les demandes de modifications ne sont généralement faites que pour des changements importants, car les changements mineurs avec peu ou pas d’impact sur le travail du projet peuvent être proposés au chef de projet.
Client——人在能够直接beneficieront d的一个职业jet. Une équipe exécute un projet en portant une attention spécifique aux exigences du client.
Phase de clôture- Phase finale du cycle de vie de la gestion de projet, au cours de laquelle tous les aspects du projet sont officiellement terminés et clôturés. Il s’agit notamment de s’assurer que tous les livrables ont été fournis au client, que l’équipe avertit les fournisseurs de l’achèvement du projet, et que l’équipe informe les parties prenantes de la fin du projet et de sa performance globale.
Code comptable- Système alphanumérique utilisé pour attribuer des identifiants uniques à tous les éléments de la structure de répartition du travail.
Négociation collaborative- La négociation collaborative implique que toutes les parties négociantes obtiennent au moins une partie de ce qu’elles attendent des négociations.
Journal des communications- Ce document est utilisé pour suivre toutes les communications liées au projet. Il est organisé et modifié par le chef de projet et indique qui a communiqué, quand et où la communication a eu lieu, quelles informations ont été échangées et les résultats de la communication.
Plan de gestion des communications- Ce plan indique qui enverra et recevra des informations sur les différents aspects du projet, les détails communiqués, ainsi que le moment où les communications seront envoyées. Il fait partie du plan de gestion de projet.
Communautés de pratique- Groupes de personnes qui partagent un domaine d’intérêt au sein de la gestion de projet. Ces groupes se réunissent régulièrement pour partager et développer des connaissances dans leur domaine d’intérêt.
Compétence- Capacité et connaissances requises pour accomplir les tâches associées à un rôle spécifique.
Cadre de compétences- Ensemble des attentes en matière de compétences par lequel on évalue l’adéquation d’une personne à un rôle spécifique.
Concept- Phase de début du cycle de vie de la gestion de projet. Au cours de la phase de concept, l’équipe présente l’opportunité ou le problème (ainsi que les solutions possibles) et examine la faisabilité générale du projet.
Planification conceptuelle du projet- La planification conceptuelle du projet consiste à élaborer la documentation d’où proviendront l’organisation et le système de contrôle d’un projet.
Ingénierie concourante- Approche de développement de produits où la conception et le développement sont effectués en même temps. Elle est utilisée pour raccourcir le cycle de vie du développement et pour lancer des produits plus rapidement. Mener de front la conception et le développement peut aider à améliorer l’aspect pratique de la conception.
Configuration- La configuration d’un produit consiste à façonner ses fonctions et ses caractéristiques, afin de l’adapter à une utilisation par les clients.
Gestion de la configuration- La gestion de la configuration garantit que le produit d’un projet répond à toutes les spécifications et exigences nécessaires. Elle fournit des normes bien définies pour la direction et l’équipe, afin de garantir qu’elles répondent aux exigences de qualité et de fonctionnalité, ainsi qu’à toute autre caractéristique considérée comme importante.
Consensus- Décision convenue par tous les membres d’un groupe.
Contrainte- Limitation d’un projet. Les contraintes peuvent notamment être financières ou dépendre du temps ou de la disponibilité des ressources.
Constructibilité- La constructibilité est un concept utilisé dans des projets complexes du bâtiment pour évaluer et examiner l’ensemble du processus de construction avant de commencer la construction. Cela réduit le nombre d’erreurs, de revers et de retards une fois que les travaux de construction commencent réellement.
Construction- Processus par lequel une équipe crée une infrastructure. Les projets de construction sont complexes. Des ingénieurs et des architectes les supervisent, tandis qu’un chef de projet gère le travail lié au projet.
Ressource consommable- Ressource non renouvelable qui ne peut plus être utilisée une fois consommée.
d计划'urgence- Plan d’action alternatif ou supplémentaire prévu en cas d’apparition de risques spécifiques.
Réserve de contingence——提供de临时工或者饭店管理信息系统(或者两个)e de côté en prévision d’éventualités connues susceptibles de retarder un projet ou d’en augmenter le coût. Ce n’est pas la même chose qu’une réserve de gestion qui est une provision faite en vue de circonstances imprévisibles. L’utilisation d’une réserve de contingence est généralement autorisée lorsqu’une urgence survient.
Administration des contrats- Processus par lequel une équipe gère une relation avec une partie contractante. Elle établit des protocoles pour les relations entre les parties contractantes.
Clôture de contrat- Processus consistant à déterminer si les termes d’un contrat ont été exécutés avec succès et à régler les termes restants.
Compte de contrôle- Outil de structure de la répartition du travail qui permet d’agréger les coûts des lots de travaux dans le cadre des calculs de gestion de la valeur acquise.
Diagramme de contrôle- Les diagrammes de contrôle comparent les résultats des processus avec les moyennes historiques et les limites de contrôle des processus, afin d’indiquer si un processus répond aux attentes en matière de résultats. Si les résultats d’un processus sont incohérents ou dépassent ses limites de contrôle, il peut être nécessaire de l’étudier et de l’ajuster.
Processus de base- Processus qui suit un ordre établi et qui se situe au cœur de la performance du système de processus ou du projet dont il fait partie.
Mesure corrective- Mesure prise pour recadrer le travail sur les attentes en matière de performance après qu’il n’a pas réussi à y répondre. Une action corrective, qui est réactive, n’est pas la même chose qu’une action préventive, qui est proactive.
Base de référence des coûts- Somme des estimations des lots de travaux, de la réserve de contingence et d’autres coûts associés qui permet d’évaluer la performance du projet. Un processus formel de contrôle des modifications est nécessaire pour modifier la base de référence des coûts.
Analyse coût-bénéfice - Uneanalyse coût-bénéficeest utilisée pour évaluer les coûts du projet par rapport aux bénéfices tangibles attendus du projet.
Ingénierie des coûts——应用程序des普林西比科学et dénierie à plusieurs aspects de la gestion des coûts. Entre autres choses, les ingénieurs des coûts participent aux procédures d’estimation et à la gestion des coûts des projets. L’ingénierie des coûts peut également être appelée contrôle de projet dans certaines industries.
Plan de gestion des coûts- Ce plan détaille la façon dont les coûts du projet sont planifiés, financés et contrôlés. Il fait partie du plan de gestion de projet.
Coût de la qualité- Coût associé à l’assurance de la qualité du projet. Ce coût peut désigner la différence entre les résultats inacceptables et acceptables du projet.
Dépassement des coûts- Un dépassement de coûts se produit lorsque des coûts imprévus amènent le coût réel du projet à dépasser le budget.
指数de沟纹e des coûts- Un indice de performance des coûts mesure la rentabilité d’un projet en calculant le rapport entre la valeur acquise et le coût réel.
Contrat en régie avec honoraires fixes- Dans le cadre d’un contrat en régie avec honoraires fixes, le vendeur est remboursé des frais engagés et reçoit des honoraires fixes prédéterminés.
Contrat en régie à intéressement- Dans le cadre d’un contrat en régie à intéressement, le vendeur est remboursé des frais engagés et reçoit une rémunération supplémentaire s’il remplit les critères de performance spécifiés dans le contrat.
Contrat en régie avec pourcentage du coût des travaux- Dans le cadre d’un contrat en régie avec pourcentage du coût des travaux, le vendeur est remboursé des frais engagés et reçoit une rémunération supplémentaire d’un montant égal à un pourcentage des coûts engagés s’il remplit les critères de performance spécifiés dans le contrat.
Contrat à coûts remboursables- Un contrat à coûts remboursables est un contrat en vertu duquel un vendeur est remboursé des frais engagés et reçoit une somme supplémentaire en guise de bénéfice conformément à un accord prédéterminé. Ils sont généralement négociés pour des projets dont les coûts ne sont pas pleinement connus ou sont mal définis.
Écart sur coûts- L’écart sur coûtsd’un projet est sa valeur acquise moins son coût réel. Un écart sur coûts négatif indique qu’un projet dépasse le budget. Un écart sur coûts positif indique qu’un projet est en-deçà du budget.
Analyse de l’impact sur les coûts/le calendrier- Une analyse d’impact sur les coûts/le calendrier détermine les effets d’un changement particulier sur le coût ou le calendrier d’un projet.
Crashing——技术de压缩de calendrier utiliseepour accélérer la réalisation du travail du projet en augmentant la vitesse à laquelle les activités du chemin critique sont terminées par l’ajout de ressources supplémentaires, généralement plus de personnel ou d’équipement. Le crashing augmente les coûts du projet ; il est donc utilisé en priorité pour les activités qui peuvent être accélérées pour un moindre coût supplémentaire.
Gestion de projet en chaîne critique (CCPM)- La gestion de projet en chaîne critique est une approche de gestion des projets qui met l’accent sur les ressources nécessaires à l’exécution des activités du projet par rapport à l’ordre des activités et aux durées définies dans un calendrier. Elle utilise des techniques d’optimisation des ressources comme le nivellement des ressources et nécessite que les heures de début d’activité soient flexibles.
Débriefing émotionnel en cas d’incident critique- Le débriefing émotionnel est un exercice psychoéducatif pour les petits groupes qui ont vécu un événement traumatisant. Il est parfois utilisé en gestion de projet pour aider les équipes de projet à faire face aux traumatismes et à reconstruire leur cohésion.
Activité du chemin critique- Activité programmée qui fait partie du chemin critique d’un projet.
Méthode du chemin critique- Laméthode du chemin critiqueest utilisée pour estimer la plus courte durée nécessaire pour terminer un projet, et pour déterminer la quantité de marge pour les activités qui ne font pas partie du chemin critique.
Facteur clé de succès- Un facteur clé de succès est un aspect d’un projet qui est essentiel à la réussite du projet.
Indice de criticité- Chaque activité du projet se voit attribuer un pourcentage appelé indice de criticité, qui mesure la fréquence d’une activité critique dans les simulations de projet. Les activités avec un indice de criticité élevé sont susceptibles de prolonger la durée du projet si elles sont retardées.
Date de fin actuelle- Estimation la plus à jour du moment où une activité se terminera.
Date de début actuelle- Estimation la plus à jour du moment où une activité débutera.
État actuel- Représentation détaillée des processus d’affaires actuels, qui sert de point de comparaison pour les efforts d’analyse et d’amélioration de l’efficacité, de l’efficience et des résultats des processus.
D - Termes de gestion de projet
Date d’état- Une date d’état est un point auquel est mesuré et documenté le statut d’un projet. Elle différencie les données réelles des données programmées.
Analyse par arbre de décision- Technique utilisant un diagramme pour illustrer une chaîne de décisions et étudier les conséquences possibles des différentes situations ou décisions prises.
Décomposition- Décomposition hiérarchique des livrables du projet en éléments plus petits, plus faciles à planifier et à gérer.
Réparation des défauts- Mesure prise pour remédier à un produit qui n’est pas efficace ou qui ne correspond pas aux attentes ou aux exigences.
Définition- Phase du cycle de vie du portefeuille au cours de laquelle les projets, les programmes et tous les changements organisationnels nécessaires à la réalisation des objectifs stratégiques sont identifiés et examinés.
Estimation définitive- Une estimation définitive parvient à une estimation totale des coûts du projet en calculant les estimations des coûts pour tous les lots de travaux d’un projet. L’estimation définitive est considérée comme une technique d’estimation très précise, les estimations se situant dans une fourchette de dix pour cent du budget réel.
Déviation- Transfert du risque à une autre partie, généralement par le biais d’un contrat.
Livrable- Produit ou composant de produit final devant être fourni à un client ou à une partie prenante conformément aux stipulations contractuelles.
Méthode de Delphes- Méthode d’estimation basée sur un consensus d’experts. Les experts font des estimations individuellement et simultanément, puis passent ensemble en revue leurs estimations avant de faire un autre ensemble d’estimations. Le processus est répété, les estimations se resserrant généralement après chaque cycle de revue, jusqu’à ce qu’un consensus soit trouvé. (Voir aussiwideband delphi)
Interdépendance- Relation logique entre les activités du projet dans un diagramme de réseau, qui détermine quand une activité dépendante peut commencer.
Effort discret- Travail du projet lié aux composantes de la structure de répartition du travail. Il est directement mesurable. L’effort discret est l’un des trois types d’activités utilisées pour mesurer la performance au travail dans le cadre de la gestion de la valeur acquise.
Interdépendance discrétionnaire- Moyen privilégié de séquencer les activités lorsqu’il n’y a pas de limite logique à la façon de les ordonner.
Option Ne rien faire——避署ment d’une analyse de rentabilité d’un projet qui indique les conséquences, le cas échéant, de ne pas entreprendre le projet.
Prélèvement- Méthode utilisée pour exercer un contrôle sur le déblocage des fonds du projet. Au lieu de rendre disponibles dès le début les budgets de projet complets, la direction peut choisir de débloquer des fonds à des moments précis. Ces déblocages sont appelés prélèvements. Les prélèvements peuvent coïncider avec les portes de phase, afin que les fonds soient libérés au début de chaque phase.
Activité fictive- Dans les diagrammes d’activité fléchée, où les flèches représentent des activités, les activités fictives représentent les relations logiques entre les activités. Ce ne sont pas des activités réelles ; les flèches d’activité fictives sont dessinées en pointillés pour les différencier des flèches d’activité classiques.
Durée- Temps nécessaire pour accomplir une activité ou une tâche du début à la fin.
Compression de la durée- Les techniques de compression de durée raccourcissent la durée d’un projet sans en réduire la portée. Cela nécessite généralement des dépenses supplémentaires. Il existe deux techniques de compression de durée principales : le crashing et le fast tracking. (Voir aussitechnique de compression de calendrier)
Méthode de développement de systèmes dynamiques- La méthode de développement de systèmes dynamiques est l’une des méthodologies agiles de développement de produits. Comme d’autres membres de la famille Agile, elle consiste à effectuer le développement en une série d’itérations, avec des améliorations basées sur les récits utilisateurs et effectuées par incréments. La méthode de développement de systèmes dynamiques fonctionne avec des contraintes de coûts et de temps fixes, et utilise la méthode de hiérarchisation MoSCoW pour identifier les exigences des produits souhaités en tenant compte de ces contraintes.
F et G - Termes de gestion de projet
Plan B- Plan d’action alternatif prédéterminé et adopté dans le cas où un risque surviendrait et qu’un plan d’urgence ne réussisse pas à éviter l’impact du risque.
Fast tracking- Technique de compression du calendrier ou technique de compression de la durée dans laquelle la durée d’un chemin critique est raccourcie en réalisant les portions de certaines activités du chemin critique simultanément au lieu de les réaliser consécutivement.
Étude de faisabilité- Évaluation de la probabilité qu’un projet soit terminé efficacement, ou de son caractère pratique, en tenant compte des ressources et des exigences.
Fin à début- Dans une relation de fin à début, une activité de type successeur ne peut pas commencer tant que l’activité prédécesseur n’est pas terminée.
Fin à fin- Dans une relation de fin à fin, une activité de type successeur ne peut pas se terminer tant que l’activité prédécesseur n’est pas terminée.
Diagramme en arête de poisson- Un diagramme en arête de poisson est utilisé en gestion de projet pour identifier et catégoriser les causes possibles d’un effet. (Voir aussiDiagramme d’Ishikawa)
Durée fixe- Tâche dont le délai d’exécution est fixe.
Méthode à formule fixe- La méthode de formule fixe calcule la valeur acquise au cours d’une période donnée en répartissant le budget d’un lot de travaux entre les jalons de début et de fin du lot de travaux. Une proportion connue de la valeur est gagnée au début du lot de travaux, tandis que le reste est gagné à la fin de celui-ci.
Contrat à forfait- Un contrat à forfait paie des frais convenus et n’intègre pas d’autres variables, telles que le temps et le coût.
Unités fixes- Tâche dans laquelle le nombre de ressources utilisées est fixe.
Travail fixe- Tâche dans laquelle la quantité d’effort requis est fixe.
Marge- Mesure de la flexibilité du calendrier concernant une tâche particulière.
Organigramme- Diagramme présentant la séquence complète des étapes d’un processus ou d’une procédure.
Amélioration ciblée- Stratégie d’amélioration basée sur la théorie des contraintes. L’attention est focalisée sur le traitement d’un seul facteur limitant, appelé contrainte, afin d’optimiser un système. Chaque contrainte est améliorée jusqu’à ce qu’elle ne limite plus les performances du système.
Fordisme- Le fordisme, nommé en l’honneur de Henry Ford, est un système de production dans lequel des biens produits en série sont suffisamment abordables pour que ceux qui les produisent puissent raisonnablement les acheter avec leur propre salaire.
Prévisions- Prévision ou estimation du statut futur du projet en fonction des informations disponibles.
Acceptation officielle- Étape à laquelle les parties prenantes autorisées approuvent un produit, indiquant qu’il répond à leurs attentes.
Calcul au plus tôt- Technique utilisée pour calculer les dates de début et de fin au plus tôt à partir d’un point du modèle de calendrier du projet.
Marge libre- Durée dont une activité peut être reportée sans impacter la date de début d’une activité successeur.
Responsable fonctionnel- Personne responsable de toutes les activités effectuées par un service fonctionnel particulier au sein d’une organisation.
Organisation fonctionnelle- Organisation qui organise et gère les membres du personnel en groupes en fonction des domaines de spécialités.
Exigences fonctionnelles- Caractéristiques de fonctionnement d’un produit. Celles-ci sont basées sur la façon dont les utilisateurs finaux utiliseront le produit.
État futur- Représentation détaillée de l’état idéal des processus d’affaires d’une entreprise après amélioration.
Diagramme de Gantt- Undiagramme de Ganttest un type de diagramme à barres qui affiche toutes les tâches constituant un projet. Les tâches sont répertoriées verticalement, l’axe horizontal marquant le temps. La longueur des barres de tâches doit s’adapter à la durée des tâches. (Voir aussidiagramme à barres)
Porte- Point de contrôle de fin de phase où il est décidé s’il faut poursuivre le projet et de quelle manière procéder. (Voir aussiporte de phase)
Go/No go- Moment du projet où la décision est prise de poursuivre ou non le travail.
Objectif- Objectif défini par une personne ou une organisation. Il s’agit d’un résultat souhaité atteint en définissant des buts et en travaillant pour y parvenir.
Définition des objectifs- Processus de création d’objectifs spécifiques, mesurables et atteignables, et de définition d’échéances pour ces objectifs, le cas échéant.
Placage or- Pratique consistant à intégrer des fonctionnalités et des améliorations allant au-delà des caractéristiques convenues pour un produit. Cela est généralement fait pour augmenter la satisfaction du client.
Gouvernance- Structure par laquelle les rôles et les relations entre les membres de l’équipe de projet et les décideurs de haut niveau d’une organisation sont définis.
Technique graphique d’évaluation et d’examen (GERT)- Technique d’analyse de réseau qui utilise la simulation Monte-Carlo pour apporter une approche probabiliste à la logique du réseau et à l’établissement d’estimations de la durée. Il s’agit d’une alternative à la technique PERT, mais elle n’est pas souvent utilisée dans les systèmes complexes.
H, I et K - Termes de gestion de projet
Activité hamac- Dans un diagramme de réseau de planification, une activité hamac est un type d’activité récapitulative qui représente un certain nombre d’activités groupées, mais non liées, plus petites qui se produisent entre deux dates.
Transfert- Dans le cycle de vie du projet, un transfert est le moment où les livrables sont donnés aux utilisateurs.
Suspension- Une pause imprévue dans un chemin de réseau, généralement causée par des oublis concernant des activités ou des relations dépendantes entre les activités.
HERMES- Méthode de gestion de projet créée par le gouvernement suisse et utilisée par l’informatique et les entreprises. Il s’agit d’une méthode de gestion de projet simplifiée qui peut être adaptée pour des projets présentant différents degrés de complexité. Elle fournit des modèles de documents pour accélérer le travail lié au projet.
Exigences de haut niveau- Les exigences de haut niveau détaillent les principales exigences et caractéristiques du produit final, y compris son objectif en tant que produit et vis-à-vis de l’entreprise. (Voir aussidescription du produit)
Informations historiques- Données des projets antérieurs utilisées pour planifier de futurs projets.
Plan de gestion des ressources humaines- Un plan de gestion des ressources humaines détaille les rôles du personnel travaillant sur un projet, les relations entre chaque personne, ainsi que la façon dont le personnel sera géré. Il fait partie du plan de gestion de projet.
Activités hypercritiques- Activités du chemin critique ayant une marge libre négative. Elles résultent d’une séquence d’activités du chemin critique menant à une autre activité, trop longue pour être terminée dans la durée indiquée.
de l分布信息- Canaux utilisés pour fournir aux parties prenantes des informations et des mises à jour en temps opportun concernant un projet.
Phase de lancement- Début officiel d’un nouveau projet. Elle consiste à obtenir l’autorisation adéquate et à établir une définition claire du projet.
Intrants- Informations requises pour commencer le processus de gestion de projet.
Inspection- Processus de vérification et d’examen du produit final, afin d’évaluer sa conformité aux exigences et attentes initiales.
Assurance intégrée- Processus de coordination des activités d’assurance entre plusieurs fournisseurs d’assurance.
Contrôle intégré des modifications- Coordination des modifications dans tous les aspects d’un projet, y compris la portée, le budget et le calendrier.
Plan directeur intégré- Outil de gestion de projet utilisé pour décomposer le travail des projets complexes de grande envergure. Il répertorie les tâches et les événements du projet dans une structure hiérarchique et indique les relations entre ceux-ci.
Calendrier directeur intégré- Un calendrier directeur intégré est produit à partir d’un plan directeur intégré. Il s’agit d’une liste de toutes les tâches du projet représentées sous la forme d’un calendrier en réseau.
Plan de gestion de l’intégration- Document qui explique la planification de l’intégration et explique comment les modifications apportées aux différentes dimensions du projet seront gérées.
Planification de l’intégration- Processus consistant à décider comment les éléments du projet seront intégrés et coordonnés, et comment les modifications seront traitées tout au long du processus de gestion de projet.
Gestion intégrée- Processus de gestion qui coordonnent un certain nombre d’aspects du projet, y compris les coûts, le calendrier et les ressources (entre autres).
Demande de propositions- Invitation à manifester son intérêt lancée par une organisation acheteuse. (Voir aussiappel d’offres)
Diagramme d’Ishikawa- Les diagrammes d’Ishikawa sont utilisés en gestion de projet pour identifier les causes possibles d’un effet. (Voir aussidiagramme en arête de poisson)
ISO 10006- Ensemble de lignes directrices en matière de gestion de la qualité pour les projets. Il s’agit d’une norme élaborée par l’Organisation internationale de normalisation.
Problème- Tout ce qui peut causer des problèmes à un projet. Le terme fait généralement référence à des problèmes majeurs qui ne peuvent pas être résolus par l’équipe du projet elle-même.
Journal des problèmes- Problèmes du projet et personnes chargées de les résoudre. Il peut également inclure le statut du problème, les plans et les délais de résolution.
Itération- Concept issu du développement itératif de logiciels qui spécifie un cycle de temps fixe pour le travail de développement de, généralement, quelques semaines. Le cycle de vie du développement se compose d’un certain nombre d’itérations. Parfois, une version fonctionnelle du logiciel est produite à l’issue de chacune d’elles. Le développement itératif privilégie le temps par rapport à la portée ; il est donc rare qu’il y ait des exigences concrètes à atteindre en une itération.
Développement itératif- Le développement itératif se concentre sur le développement de produits lors d’une série d’itérations répétées de durée fixe, au lieu de travailler sur un seul livrable. À la fin d’une itération, l’équipe évalue la progression et définit des objectifs pour la prochaine itération.
Développement itératif et incrémental- Le développement itératif et incrémental est une combinaison des approches de développement itératif et incrémental. C’est une alternative à la méthode de développement en cascade : plutôt que de se concentrer sur le développement séquentiel d’un seul produit final, il passe par un certain nombre de cycles de développement dont chaque itération produit une version améliorée du produit, appelée incrément.
Kanban- Le motkanbansignifiesignal visuelen japonais. LeKanbanest une approche de communication visuelle du processus de gestion de projet. Il utilise des outils visuels comme des notes autocollantes ou des cartes virtuelles sur un tableau d’affichage en ligne pour représenter les tâches du projet, et suivre et indiquer l’avancement d’un projet.
Réunion de lancement- Première réunion entre une équipe de projet et les parties prenantes. Elle sert à passer en revue les attentes du projet et à susciter l’enthousiasme pour celui-ci.
Indicateur de performance clé (KPI)- Unindicateur de performance cléest une métrique permettant de mesurer la réussite du projet. Les indicateurs clés de performance sont établis avant que ne débute l’exécution du projet.
L - Termes de gestion de projet
Retard/Retard d’exécution- Pause ou retard nécessaire entre les activités.
Date de fin au plus tard- Dernière date possible à laquelle une activité programmée peut être terminée sans retarder le reste du projet.
Date de début au plus tard- Dernière date possible à laquelle une activité programmée peut être commencée sans retarder le reste du projet.
Pensée latérale- La pensée latérale consiste à utiliser une méthode non linéaire pour inspirer de nouvelles idées ou solutions. Cela peut se faire de différentes manières, de l’utilisation d’un mot aléatoire au choix d’un objet dans une pièce comme base de réflexion.
Délai/délai d’exécution- Durée pendant laquelle une activité peut être anticipée par rapport à l’activité dont elle dépend.
Lean manufacturing- Méthodologie de production basée sur l’idée de rationaliser et de faire plus avec moins, par exemple en fournissant aux clients la même valeur de produit tout en éliminant les gaspillages et en réduisant ainsi les coûts de production.
Lean six sigma- Le Lean six sigma combine les idéaux sans gaspillage du Lean manufacturing avec la cible de zéro défaut de l’approche six sigma. L’objectif du Lean six sigma est d’éliminer les gaspillages et les défauts, afin que les projets coûtent moins cher et offrent une qualité plus stable.
Leçons apprises- Somme des connaissances acquises dans le cadre du travail du projet qui peuvent être utilisées comme références et points d’intérêt pour les futurs projets.
Niveau d’effort- Travail qui n’est pas directement associé aux composantes de la structure de répartition du travail, mais qui peut plutôt être considéré comme du travail de soutien. La maintenance et la comptabilité sont des exemples de niveaux d’effort. Il s’agit de l’un des trois types d’activités utilisées pour mesurer la performance au travail dans le cadre de la gestion de la valeur acquise.
Cycle de vie- Processus complet utilisé pour créer ses livrables. Les cycles de vie sont divisés en plusieurs phases. Divers modèles de cycle de vie sont utilisés en gestion de projet.
Ligne d’équilibre- Technique graphique utilisée pour illustrer les relations entre les tâches répétitives des projets, telles que la construction d’unités de logement identiques. Chaque ensemble de tâches répétitives est représenté sous la forme d’une seule ligne sur un diagramme. Les chefs de projet recherchent les endroits où les tâches dépendantes se croisent, ce qui indique que la tâche successeur doit être repoussée.
Modèle séquentiel linéaire- Un modèle séquentiel linéaire évolue de façon systématique et séquentielle dans les phases du cycle de vie d’un projet. Il est généralement utilisé pour les petits projets ayant des exigences simples, car le développement séquentiel rend difficile de revoir la conception en fonction des tests ou des premiers retours. (Voir aussimodèle en cascade)
Méthode de planification linéaire- Technique de planification graphique utilisée pour attribuer des ressources lorsque le travail de projet est constitué de tâches répétitives. Elle se concentre sur l’optimisation des ressources et sur la réduction des pertes de temps liées aux interruptions.
Réseau logique- Diagramme organisé chronologiquement qui montre les relations entre les activités du projet.
Relation logique- Interdépendance entre les activités du projet ou entre les activités du projet et les jalons.
M - Termes de gestion de projet
Gestion- Fait de superviser la planification, le personnel et les ressources pour atteindre un objectif.
Processus de gestion- Fait de planifier et exécuter un projet ou un processus pour atteindre un ensemble défini d’objectifs ou de buts. Des processus de gestion peuvent être effectués à plusieurs niveaux au sein des organisations, l’échelle et la portée des activités s’élargissant généralement au fur et à mesure qu’on s’élève dans la hiérarchie de l’organisation.
Réserve de gestion- Allocation d’argent ou de temps (ou des deux) pour faire face à des circonstances imprévisibles qui pourraient retarder un projet ou en augmenter les coûts. Une réserve de gestion n’est pas la même chose qu’une réserve de contingence, qui est une allocation prévue pour des possibilités connues. La haute direction doit généralement approuver tout déblocage des fonds provenant d’une réserve de gestion.
Science de la gestion- Domaine d’étude qui cherche à améliorer la prise de décision organisationnelle grâce à l’utilisation de méthodes de recherche quantitatives et scientifiques. Elle évalue les décisions et les résultats de la direction afin de trouver des solutions optimales aux problèmes. Elle permet ainsi une meilleure prise de décision. (Voir aussirecherche opérationnelle)
Projet principal- Un dossier de projet principal comprend un certain nombre de projets plus petits, appelés sous-projets, classés dans l’ordre hiérarchique.
Organisation matricielle- Les employés d’une organisation matricielle rendent compte à plusieurs responsables, les différents rattachements hiérarchiques représentant les différents projets ou fonctions de l’organisation. Une structure matricielle peut stimuler l’engagement des employés et les approches transversales de résolution de problèmes, mais elle peut également créer de l’ambiguïté quant au rôle d’un employé.
Modèle de maturité- La maturité est la mesure dans laquelle les méthodes, processus et décisions d’une organisation sont standardisés et optimisés. Un modèle de maturité évalue un ou plusieurs de ces aspects par rapport à un ensemble de références externes afin de déterminer le niveau de maturité d’une organisation. Les modèles de maturité permettent aux organisations de s’évaluer en fonction des bonnes pratiques de gestion. Ils proposent généralement des recommandations d’amélioration.
Mégaprojet- Projet complexe, à grande échelle et à investissement élevé. Seuls des projets hard peuvent être appelés mégaprojets.
Point de convergence- Point d’un diagramme de réseau où plusieurs activités de type prédécesseur se regroupent en une unique activité de type successeur. L’activité successeur ne peut pas commencer tant que toutes les activités précédentes ne sont pas terminées.
Jalon——莱斯雅伦indiquent des点d 'avancement oudes événements spécifiques dans le calendrier du projet. Ils marquent l’avancement nécessaire à la réussite des projets.
Calendrier des jalons- Un calendrier de jalons détaille les relations de temps associées aux jalons du projet.
Énoncé de mission- Énoncé concis des objectifs d’une activité ou d’une organisation. Les énoncés de mission sont généralement composés d’un court paragraphe et peuvent être créés pour des organisations entières ou pour des projets individuels. Ils sont conçus pour fournir des orientations et des conseils.
Gestion de projet moderne- Terme générique englobant un certain nombre de stratégies de gestion contemporaines. Contrairement à la gestion traditionnelle, la gestion de projet moderne : présente une plus grande reconnaissance des variations de qualité et de portée ; affine les processus plus fréquemment ; met l’accent sur les connaissances collectives et interdisciplinaires et sur le consensus d’équipe plutôt que sur le leadership individuel. Elle se base également moins sur les hiérarchies traditionnelles : les équipes de projet modernes s’appuient sur toute une gamme de niveaux organisationnels et de domaines fonctionnels.
Simulation/technique Monte-Carlo- La simulation Monte-Carlo est une technique informatique qui effectue des prévisions probabilistes des résultats possibles, afin de faciliter la prise de décision. Pour chaque décision possible, de celle présentant le risque le plus élevé à la plus conservatrice, une simulation Monte-Carlo fournit aux décideurs un éventail de résultats possibles et la probabilité que chacun se produise.
MoSCoW- La méthode de hiérarchisation MoSCoW permet aux chefs de projet de communiquer avec les parties prenantes sur l’importance de répondre à des exigences spécifiques. L’acronyme indique quatre catégories de priorité et d’importance pour les exigences du projet. Chaque exigence est classée dans la catégorie « doit avoir », « devrait avoir », « pourrait avoir » ou « n’aura pas » (Must have, Should have, Could have, Won’t have).
Durée la plus probable- Estimation de la durée la plus probable nécessaire à la réalisation d’une activité. Elle peut être utilisée pour calculer la durée d’activité attendue à l’aide d’une technique appelée estimation à trois points.
Motivation- Raison ou stimulus qui poussent une personne à se comporter d’une certaine manière. En gestion des personnes, la motivation fait référence au désir de poursuivre des objectifs personnels ou organisationnels et est positivement associée à la productivité.
La loi de Murphy- La loi de Murphy, « tout ce qui est susceptible de mal tourner tournera mal », est citée en gestion de projet comme une raison de planifier correctement les imprévus.
N - Termes de gestion de projet
Activité presque critique- Une activité presque critique n’a qu’une petite quantité de marge totale ou de marge libre. Les activités presque critiques ont une grande probabilité de devenir critiques, car leur marge peut facilement être épuisée.
Chemin presque critique- Série d’activités disposant seulement de petites quantités de marge totale, appelées activités presque critiques. Un chemin presque critique peut devenir un chemin critique si sa marge est épuisée.
Écart négatif- Proportion dans laquelle les performances réelles du projet sont inférieures aux performances prévues. Les écarts de temps et de budget négatifs montrent que le projet prend plus de temps et qu’il est plus coûteux que prévu.
Négociation- Discussion pour résoudre un problème entre des parties. Des négociations peuvent avoir lieu à n’importe quel moment d’une activité, et être formelles ou informelles.
Valeur actualisée nette (VAN)- La valeur actualisée nette est un concept qui compare la valeur actuelle d’une unité de devise à sa possible valeur ajustée à l’inflation à l’avenir. Elle permet aux organisations de déterminer les bénéfices financiers des projets sur le long terme, ou l’absence de ceux-ci.
Chemin réseau- Dans un diagramme de réseau de planification, un chemin réseau est une série continue d’activités logiquement connectée.
Nœud——在之前的栅网,联合国nœud是联合国的效果t où les lignes de dépendance se rencontrent. Dans les diagrammes d’activité nodale, les nœuds représentent les activités. Dans les diagrammes d’activité fléchée, ils représentent des événements ou des étapes.
Gestion non linéaire- La gestion non linéaire fait référence aux pratiques de gestion qui mettent l’accent sur la flexibilité, l’autoorganisation et l’adaptation aux circonstances changeantes. Elle va à l’encontre des concepts de la gestion linéaire, qui cherchent à imposer une structure aux organisations. Les caractéristiques déterminantes de la gestion non linéaire sont, notamment, l’encouragement de la pensée hors des sentiers battus, la proactivité dans la réponse aux défis et des arrangements flexibles du travail pour les employés.
O - Termes de gestion de projet
Objectif- Énoncé clair et concis de ce qu’une activité est censée accomplir. Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes et limités dans le temps. Un projet réussi répond à tous ses objectifs énoncés.
Opérations et maintenance- Les opérations et la maintenance constituent l’étape à laquelle un projet ou un système est transféré au personnel qui le mettra en service et en effectuera la maintenance de routine.
Gestion des opérations- Devoir de s’assurer que les opérations d’une organisation fonctionnent de façon optimale. Les responsables des opérations maintiennent et améliorent l’efficacité et l’efficacité des processus d’affaires. Ils cherchent à développer des opérations qui fournissent des résultats de haute qualité tout en maintenant des coûts bas.
Recherche opérationnelle-葡萄园d 'etude,利用des方法这个tiques, statistiques et scientifiques pour aider à la prise de décision et optimiser celle-ci. Elle utilise des techniques, telles que la modélisation et l’optimisation mathématiques pour permettre de prendre de meilleures décisions. (Voir aussiscience de la gestion)
Opportunité——一个在治理项目opportunité est une possibilité qui peut contribuer aux objectifs du projet. Les opportunités en gestion de projet sont classées comme un type de risque.
Coût d’opportunité- Le coût d’opportunité d’un plan d’action particulier est la perte des gains potentiels de tous les autres plans d’action.
Durée optimiste——估计de la duree la + courte necessaireà l’achèvement d’une activité ou d’une tâche spécifique. Elle peut être utilisée pour calculer la durée d’activité attendue à l’aide d’une technique appelée estimation à trois points.
Estimation de l’ordre de grandeur- Une estimation de l’ordre de grandeur fournit une idée précoce et imprécise du temps et de l’argent nécessaires pour mener à bien un projet. Elle utilise les données historiques des projets terminés pour établir des estimations ajustées pour de nouveaux projets similaires, en présentant généralement ces estimations comme allant de - 25 % à + 75 % du budget réel pour indiquer les niveaux d’incertitude impliqués.
Organisation- Arrangement formellement structuré de parties qui poursuivent activement un but collectif. Les organisations peuvent être affectées par des facteurs externes, et peuvent en retour affecter l’environnement externe.
Développement de l’organisation- De façon générale, le développement de l’organisation implique des efforts stratégiques visant à améliorer des aspects de la performance organisationnelle, tels que l’efficacité, l’efficience et la durabilité, ainsi que des aspects de la santé organisationnelle, tels que la satisfaction et l’engagement des employés. Le terme peut également faire référence à un domaine d’étude focalisé sur les caractéristiques des organisations, leur croissance et leur évolution.
Organigramme fonctionnel- Modèle hiérarchique des unités d’une organisation et de toutes ses activités. Il montre les relations entre les activités et les unités organisationnelles et indique les responsabilités de chaque unité, fournissant ainsi une perspective globale du fonctionnement d’une organisation.
Facilitateur organisationnel- Toute pratique, outil, connaissance ou base de compétences qui facilite la poursuite de ses objectifs par une organisation peut être appelé un facilitateur organisationnel.
Planification organisationnelle- Processus stratégique de définition des rôles, responsabilités et rattachements hiérarchiques pour les parties internes à l’organisation, tout en gardant à l’esprit les objectifs de l’organisation. Elle est réalisée en fonction des principes et stratégies utilisés par une organisation pour gérer ses membres.
Ressources des processus organisationnels- Ensemble spécifique de plans et processus formels et informels utilisés dans une organisation. Elles constituent également la somme des connaissances et de l’expérience accumulées lors des efforts antérieurs. Les ressources des processus organisationnels sont essentiellement les connaissances et les processus uniques qui facilitent les opérations d’une organisation.
Gestion de projet organisationnelle- Approche stratégique qui met l’accent sur la gestion efficace des projets, des programmes et des portefeuilles comme étant le meilleur moyen de poursuivre les objectifs de l’organisation. Elle s’efforce d’aligner les activités d’une organisation sur ses objectifs et de les gérer collectivement, afin qu’elles contribuent aux objectifs.
Maturité de la gestion de projet organisationnelle- Mesure de la capacité d’une organisation à atteindre ses objectifs en gérant efficacement toutes ses activités. Elle peut être évaluée à l’aide d’un modèle de maturité appelé OPM3, qui, comme d’autres modèles de maturité, propose des comparaisons et des recommandations d’amélioration.
Extrant -En gestion de projet, un extrant est le produit final (généralement physique) d’un processus.
Contrôle global des modifications- Évaluation, coordination et gestion des modifications liées aux projets. Il s’agit à la fois de l’intégration efficace des modifications au profit du projet et de la gestion des modifications négatives ou des urgences, afin que les activités du projet ne soient pas perturbées.
P - Termes de gestion de projet
Assurance P3- L’assurance P3 consiste à convaincre les sponsors et les parties prenantes que les projets, les programmes et les portefeuilles sont en bonne voie pour répondre aux attentes en matière de performance, atteindre les objectifs et répondre aux exigences.
Gestion P3- La gestion P3 fait référence à la gestion, collectivement, de projets, de programmes et de portefeuilles.
Cycle de vie parallèle- Dans un cycle de vie parallèle, certaines phases sont menées en parallèle (elles se chevauchent).
Estimation paramétrique- Technique d’estimation du coût et de la durée basée sur l’utilisation des données historiques pour établir des relations entre des variables, par exemple, le calcul des coûts unitaires et le nombre d’unités requises pour accomplir une activité similaire.
Diagramme de Pareto- Un diagramme de Pareto est une combinaison d’un diagramme à barres et d’un graphique en courbes dans laquelle les barres représentent les fréquences de la catégorie classées dans l’ordre décroissant de gauche à droite, tandis que la ligne suit le total cumulé exprimé en pourcentage.
Convergence de chemins- Sur un diagramme de réseau de planification, la convergence de chemins se produit lorsqu’une activité a plusieurs prédécesseurs.
Divergence de chemins- Sur un diagramme de réseau de planification, la divergence de chemins se produit lorsqu’une activité a plusieurs successeurs.
Pourcentage d’achèvement- Le pourcentage d’achèvement indique la quantité de travail terminée sur une activité en pourcentage de la quantité totale de travail requise.
Base de référence de la mesure de la performance- Une base de référence de mesure du rendement utilise le calendrier, les coûts et la portée pour créer un point de comparaison à partir duquel la performance du projet est évaluée. Un écart par rapport à la base de référence de la mesure de la performance peut entraîner des mesures correctives.
Rapports sur les performances- Les rapports sur les performances informent officiellement les parties prenantes des performances actuelles d’un projet et des prévisions de performance futures. Les aspects de la performance faisant l’objet de rapports sont généralement décrits dans un plan de gestion des communications.
Organisation performante- L’organisation performante d’un projet est celle au sein de laquelle les membres et les ressources accomplissent le travail du projet le plus directement possible.
Durée pessimiste- La durée pessimiste est l’estimation de la durée la plus longue nécessaire à l’achèvement d’une activité ou d’une tâche spécifique. Elle peut être utilisée pour calculer la durée d’activité attendue à l’aide d’une technique appelée estimation à trois points.
Analyse PEST- Une analyse PEST étudie comment les facteurs politiques, économiques, sociaux et technologiques peuvent affecter un projet.
Phase- Étape distincte du cycle de vie d’un projet.
Porte de phase——一个土耳其宫廷的阶段是联合国点de controle l 'issue d’une phase durant lequel la direction du projet passe en revue l’avancement du projet et décide s’il faut passer à la phase suivante, revoir le travail effectué durant la phase ou terminer le projet.
Valeur planifiée- Budget attribué au travail qu’il est prévu d’accomplir. (Voir égalementcoût budgété des travaux prévus)
Planification- Élaboration d’un plan d’action pour poursuivre des buts ou des objectifs.
Phase de planification- En gestion de projet, la planification fait spécifiquement référence à une phase du cycle de vie qui consiste à créer des plans de gestion, de contrôle et d’exécution, ainsi que des plans destinés à ce que le projet est censé accomplir.
Poker de planification- Technique d’estimation basée sur le consensus. Il s’agit de tenter d’éviter l’effet d’ancrage (la première estimation devient la base de référence pour toutes les estimations suivantes) en demandant aux membres de l’équipe de projet de faire des estimations simultanément, puis d’en discuter jusqu’à ce qu’ils parviennent à un accord.
Portefeuille- Ensemble de programmes et de projets gérés collectivement.
Équilibrage du portefeuille- Aspect de la gestion de projets organisationnelle, l’équilibrage du portefeuille consiste à sélectionner et à adapter les composantes d’un portefeuille, afin qu’elles puissent être gérées conformément aux objectifs de l’organisation.
Charte de portefeuille- Une charte de portefeuille détaille la structure formelle d’un portefeuille et décrit ce qu’il est censé accomplir. Elle autorise la création d’un portefeuille et relie sa gestion aux objectifs organisationnels.
Gestion de portefeuille- Gestion collective des portefeuilles et de leurs composantes conformément aux concepts de gestion de projet organisationnelle.
Gestionnaire de portefeuille- Personne responsable de l’équilibrage et du contrôle d’un portefeuille conformément aux concepts de gestion de projet organisationnelle.
Modèle de maturité en gestion de portefeuilles, de programmes et de projets (P3M3)- Le P3M3 évalue les performances organisationnelles dans la gestion des portefeuilles, des programmes et des projets à l’aide d’un ensemble de domaines de processus clés (KPA). Comme d’autres modèles de maturité, le P3M3 permet aux organisations de mesurer leurs performances par rapport à des critères externes et fournit une feuille de route pour les performances du projet et l’amélioration de la livraison.
Écart positif- Proportion dont les performances réelles du projet sont supérieures aux performances prévues. Les écarts de temps et de budget positifs montrent que le projet prend moins de temps et qu’il est moins coûteux que prévu.
方法des祖先(PDM)- Processus de construction d’un diagramme réseau de planification de projet. Celui-ci illustre les relations logiques entre les activités du projet et indique l’ordre dans lequel elles doivent être effectuées en utilisant des nœuds pour représenter les activités et des flèches pour afficher les interdépendances. Le PDM indique également les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard, ainsi que les durées des activités.
Réseau des antécédents- Un réseau des antécédents indique visuellement les relations entre les activités du projet. Les cases et les liens sont utilisés pour représenter les activités et les relations entre les activités. Les réseaux des antécédents détaillent également les relations de temps et les contraintes associées aux activités.
Activité du prédécesseur- Dans un calendrier, l’activité du prédécesseur vient logiquement immédiatement avant une autre activité qui dépend du prédécesseur.
Action préventive- Mesure prise pour s’assurer que le travail futur ne s’écarte pas des attentes en matière de performance. Une action préventive, qui est proactive, n’est pas la même chose qu’une action corrective, qui est réactive.
PRINCE2-PRINCE2est un acronyme désignant les projets en environnements contrôlés, version 2. Il s’agit d’une méthodologie de gestion de projet qui met l’accent sur les justifications commerciales des projets. La gestion PRINCE2 est basée sur une organisation claire des rôles et responsabilités du projet et sur une gestion en fonction des besoins plutôt que par obligation. Cela implique de planifier et exécuter des projets en une série d’étapes, avec des exigences spécifiées pour chaque lot de travaux.
PRiSM- PRiSM est un acronyme pour les projets intégrant des méthodes durables. Il s’agit d’une méthodologie de gestion de projet qui s’efforce de minimiser les impacts négatifs sur la société et l’environnement. PRiSM se concentre sur la durabilité. Il s’agit essentiellement d’une gestion de projet verte.
Matrice de probabilité et d’impact- Cadre visuel pour classer les risques en fonction de leur probabilité d’occurrence et de leur impact.
Énoncé du problème- Un énoncé de problème indique et décrit de façon concise un problème qui doit être résolu. Il est utilisé pour concentrer et diriger les efforts de résolution de problèmes.
Processus- Un processus est une séquence répétable d’activités avec des intrants et des extrants connus. Les processus consomment de l’énergie.
Architecture de processus- Somme des structures, des composantes et des relations qui constituent un système de processus, formant ainsi un système complexe de processus. Elle fait référence à la conception globale d’un système de processus et comprend à la fois l’infrastructure (les parties constitutives et les relations) et la suprastructure (le système plus large dont fait partie le système de processus).
Gestion des processus- Fait de planifier, coordonner et superviser les processus en vue d’améliorer les extrants, de réduire les coûts des intrants et de l’énergie, et de maintenir et améliorer l’efficacité et l’efficience.
Gestion de projet basée sur des processus- Méthodologie qui considère les projets comme un moyen de poursuivre les objectifs de l’organisation. Elle consiste à utiliser la mission et les valeurs de l’organisation pour guider la création et la poursuite des objectifs du projet. Si les objectifs du projet ne sont pas alignés sur l’énoncé de mission de l’entreprise, ils sont modifiés en conséquence.
Plan de gestion des approvisionnements- Un plan de gestion des approvisionnements explique comment une organisation obtiendra les ressources externes nécessaires à un projet.
Structure de décomposition du produit (PBS)——一个结构de分解du产品utilisée en gestion de projet pour enregistrer et communiquer tous les livrables du projet dans une structure hiérarchique en arborescence. Elle peut être considérée comme une liste complète de tous les résultats et données de sortie du projet.
Description du produit- Une description de produit définit et décrit le produit du projet et son but. (Voir aussiexigences de haut niveau)
Vérification du produit- La vérification du produit consiste à examiner un livrable afin de s’assurer, entre autres, qu’il répond aux exigences, aux critères de qualité et aux attentes définis par la description du produit. Elle est effectuée avant que le produit ne soit présenté au client pour acceptation.
Unité de perfectionnement professionnel (PDU)- Unité de formation continue que les professionnels en gestion de projet (PGP) suivent pour maintenir leur certification.
Programme- Ensemble de projets gérés collectivement.
Charte du programme- Document approuvé qui autorise l’utilisation des ressources pour un programme et relie sa gestion aux objectifs de l’organisation.
Technique d’évaluation et d’examen de programme (PERT)- LaPERTest une méthode statistique utilisée pour analyser l’activité et la durée des projets. Les réseaux PERT sont généralement représentés à l’aide de diagrammes d’activité fléchée. La méthode utilise les durées optimistes, pessimistes et les plus probables pour estimer les durées attendues des activités du projet et pour déterminer les marges de temps, les dates de début au plus tôt et au plus tard, ainsi que les chemins critiques. (Voir aussiestimation à trois points)
Gestion de programme- Gestion collective des programmes et de leurs composantes conformément aux concepts de gestion de projet organisationnelle.
Responsable de programme- Le responsable de programme a l’autorité officielle de gérer un programme et est responsable d’en atteindre les objectifs dans le cadre des méthodes de gestion de projet de l’organisation. Il supervise, à un niveau élevé, tous les projets d’un programme.
Analyse de l’avancement- Mesure de l’avancement par rapport aux bases de référence de la performance. L’analyse de l’avancement recueille des informations sur le statut d’une activité pouvant nécessiter des mesures correctives.
Élaboration progressive- Pratique consistant à ajouter et mettre à jour des détails dans un plan de gestion de projet. Elle vise à augmenter les niveaux de détail au fur et à mesure que les estimations sont révisées et que des informations plus récentes deviennent disponibles.
Projet- Effort temporaire axé sur les objectifs destiné à créer un résultat unique. Un projet ades phases clairement définies, et sa réussite est mesurée selon qu’il répond ou non aux objectifs énoncés.
Comptabilité de projet- En gestion de projet, la comptabilité de projet s’occupe de remonter des informations sur la situation financière des projets. Elle mesure les performances financières et les coûts réels par rapport aux budgets ou aux bases de référence. Par conséquent, elle complète la gestion de projet en fournissant des informations financières au sponsor. La comptabilité de projet peut également être appelée comptabilité du coût des tâches.
Base de référence du projet- Une base de référence de projet comprend le budget et le calendrier alloués au cours des phases de lancement et de planification d’un projet. En supposant que la portée du projet reste inchangée, elle peut être utilisée pour déterminer l’écart par rapport au budget ou au calendrier.
Calendrier de projet- Un calendrier de projet indique les périodes de temps du travail programmé du projet.
Charte de projet- Unecharte de projetest un document qui détaille la portée, l’organisation et les objectifs d’un projet. Elle est généralement créée par le chef de projet et officiellement approuvée par le sponsor. Une charte de projet autorise le chef de projet à utiliser les ressources de l’organisation pour le projet ; elle est considérée comme un accord entre le sponsor, les parties prenantes et le chef de projet. (Voir aussiprojet)
Gestion des coûts de projet- Utilisation d’un système d’information pour estimer, mesurer et contrôler les coûts tout au long du cycle de vie du projet. Son objectif est de mener à bien des projets dans les limites des budgets.
Définition de projet- Une définition de projet, ou charte de projet, est un document créé par le chef de projet et approuvé par le sponsor de projet, qui détaille la portée, l’organisation et les objectifs du projet. Elle autorise le chef de projet à utiliser les ressources pour le projet et constitue un accord entre le sponsor, les parties prenantes et le chef de projet. (Voir aussicharte de projet)
Guide du corpus des connaissances en management de projet (PMBOK)- Le PMBOK est un ensemble de connaissances liées à la gestion de projet tenu à jour par le Project Management Institute.
Bureau de gestion de projets- Unité organisationnelle qui supervise les activités liées à la gestion de projet au sein d’une organisation. Il cherche à faciliter et à accélérer le travail du projet grâce à l’utilisation de procédures standards. Un bureau de gestion de projet fonctionne également comme un référentiel de connaissances et de ressources générales liées aux projets.
Processus de gestion de projet- Processus de gestion qui comprend toutes les phases d’un projet, du lancement à l’atteinte des objectifs.
Professionnel de la gestion de projet (PMP)- Unprofessionnel de la gestion de projet (PMP)est une personne certifiée par le Project Management Institute à l’issue d’un cours de formation formelle, d’un examen et d’un certain nombre d’heures de gestion de projets. La certification est considérée comme la référence en matière de gestion de projet.
Simulateurs de gestion de projet- Outils logiciels de formation qui enseignent des compétences en gestion de projet par un apprentissage interactif et fournissent des retours en temps réel, grâce auxquels les stagiaires en gestion de projet peuvent s’entraîner et réévaluer leur prise de décision. Certains simulateurs, comme le simulateur Monte-Carlo, sont utilisés comme soutien et complément pour la prise de décision dans des projets réels.
Logiciel de gestion de projet-Les logiciels de gestion de projetsont une famille d’outils généralement utilisés en gestion de projets complexes. Ils permettent de : calculer des estimations, créer et gérer des calendriers et des budgets, suivre et superviser les activités et l’avancement du projet, attribuer et allouer des ressources, optimiser la prise de décision, et communiquer et collaborer avec les membres d’une équipe de projet.
Triangle de la gestion de projet- Métaphore visuelle qui illustre les relations entre la portée, le coût et le calendrier. Il exprime l’idée qu’aucun des trois aspects ne peut être modifié sans impacter les autres.
Chef de projet——人承押记人枪骑兵,编制计划,实施et clôturer un projet, et de gérer tous les aspects de la performance du projet au cours de ces phases. Le terme est généralement utilisé pour un professionnel de la gestion de projet. Les chefs de projet sont en mesure d’utiliser les ressources organisationnelles pour les projets. Ce sont les points de contact des sponsors, des responsables de programme et des autres parties prenantes.
Réseau de projet- Représentation visuelle des activités et interdépendances impliquées dans la réussite d’un projet.
Indicateurs de performance du projet——措施利用倒安勤科技杜拉性能projet, généralement en comparaison avec les bases de référence du projet ou de la performance. Ils incluent généralement les statuts des coûts, du calendrier et de la portée.
Phase de projet- Étape distincte du cycle de vie de la gestion d’un projet. Chaque phase comprend un ensemble d’activités liées au projet.
Plan de projet- Document officiellement approuvé par le chef de projet, le sponsor et d’autres parties prenantes, qui indique les bases de référence de coût, de calendrier et de portée approuvées. Il sert de guide pour l’exécution, le contrôle et l’évaluation de la qualité et des performances du projet. Le plan de projet constitue également la base de la communication entre les parties impliquées dans un projet. Les plans de projet peuvent présenter différents niveaux de détail.
Planification de projet- La planification de projet est généralement la phase la plus longue du cycle de vie de la gestion de projet. Elle consiste à déterminer les bases de référence des coûts, du calendrier et de la portée, et à les utiliser pour créer une feuille de route détaillée pour l’exécution des activités du projet et la production des livrables.
Gestion de portefeuille de projets (GPP)- Méthode de gestion collective des programmes et projets constitutifs d’un portefeuille dans le but d’atteindre les objectifs organisationnels. Cela consiste à optimiser la combinaison et la planification des projets afin de s’efforcer d’atteindre les objectifs le plus efficacement possible. La gestion de portefeuille de projets est étroitement liée à la gestion de projet organisationnelle.
Diagramme réseau de planification de projet- Un diagramme est une représentation visuelle de la façon dont les activités programmées du projet sont ordonnées et liées. Selon le type de diagramme en réseau, les cases représentent des activités ou des événements, et les flèches indiquent des activités ou des interdépendances, avec généralement les durées prévues.
Énoncé de la portée du projet- Un énoncé de la portée de projet détaille ce qu’un projet est censé accomplir et décrit les livrables attendus. Il constitue la base des objectifs mesurables avec lesquels la réussite du projet sera évaluée. Les énoncés de la portée du projet font généralement partie des plans de projet.
Parties prenantes du projet- En général, unepartie prenanteest toute partie pouvant être affectée par un projet. En gestion de projet, le terme fait généralement référence aux parties ayant un intérêt à ce que le projet réussisse.
Équipe de projet- Une équipe de projet est chargée de diriger et de gérer collectivement un projet et ses activités connexes tout au long du cycle de vie du projet. Les équipes de projet peuvent être composées de membres provenant de différents groupes fonctionnels au sein de l’organisation. Selon la nature du projet, l’équipe de projet peut être dissoute à la fin du projet.
Niveaux de projet- Le dimensionnement des projets classe les projets en niveaux de projet en fonction de la puissance du personnel ou du temps requis pour les mener à bien, afin de déterminer les pratiques de gestion de projet les plus appropriées.
Organisation par projet- Une organisation par projet organise toutes ses activités en un ensemble de projets, de programmes et de portefeuilles. Les projets sont généralement menés pour des clients externes. La hiérarchisation du travail du projet implique que le chef de projet peut utiliser les ressources et attribuer le travail comme il l’entend.
Démonstration de faisabilité- Une démonstration de faisabilité dérive d’un projet ou d’une expérience pilote qui étudie si une activité peut être achevée ou si un concept peut être réalisé. Elle montre la faisabilité d’une idée.
Proport -Le terme proport est utilisé dans les milieux professionnels anglophones pour définir la somme des compétences uniques que les membres de l’équipe apportent à un projet. Ces compétences peuvent être exploitées dans l’intérêt collectif.
Q - Termes de gestion de projet
Analyse qualitative des risques- Technique de gestion de projet qui analyse subjectivement la probabilité et l’impact des risques. Les risques sont classés dans une matrice de probabilité et d’impact, et ceux jugés importants peuvent faire l’objet d’une analyse quantitative des risques.
Qualité- En gestion de projet, la qualité est une mesure du degré d’excellence d’un livrable. La qualité peut également faire référence à un ensemble clairement défini d’exigences des parties prenantes au travers desquelles les résultats sont évalués.
Assurance de la qualité- Ensemble de pratiques conçues pour surveiller les processus et établir un niveau de confiance, et qui aboutissent à des livrables répondant aux attentes en matière de qualité. Cela peut impliquer des audits de qualité et l’utilisation convenue des bonnes pratiques.
Contrôle de la qualité- Utilisation de pratiques standardisées pour s’assurer que les livrables répondent aux attentes des parties prenantes. Cela englobe non seulement la définition et l’identification des résultats inacceptables, mais aussi la gestion des processus afin d’optimiser les résultats.
Plan de gestion de la qualité- Un plan de gestion de la qualité identifie les attentes des parties prenantes en matière de qualité et détaille les politiques d’assurance et de contrôle de la qualité pour surveiller les résultats et répondre à ces attentes. Il fait partie du plan de gestion de projet.
Planification de la qualité- La planification de la qualité consiste à identifier les normes de qualité attendues et à créer des mécanismes pour s’assurer que ces normes sont respectées. Elle peut également recommander des mesures correctives si les normes de qualité ne sont pas respectées.
Qualité, coût, délai (QCD)- Le QCD est une approche de gestion qui se concentre sur l’évaluation des processus de production en fonction de trois aspects : la qualité, le coût et le délai. Cette approche cherche à simplifier la gestion des processus et à faciliter la prise de décision en fournissant des informations objectives sur chacun des trois aspects, étant entendu que les modifications apportées à un aspect impacteront également les autres.
Analyse quantitative des risques- Analyse mathématique de la probabilité et de l’impact des risques. En gestion de projet, elle ne remplace pas l’analyse qualitative des risques. Au lieu de cela, l’analyse quantitative est effectuée après l’analyse qualitative et évalue les risques que l’analyse qualitative a identifiés comme importants.
R - Termes de gestion de projet
Journal RAID- RAID est un acronyme pour risks (risques), assumptions (hypothèses), issues (problèmes) et dependencies (interdépendances). Le journal RAID est un outil de gestion de projet qui enregistre les développements de ces quatre aspects du travail de projet à l’intention des parties prenantes et en vue d’une évaluation de fin de projet.
Matrice RASCI/RACI- Une matrice RASCI est créée lors du lancement du projet pour identifier les personnes qui sont : chargées des activités du projet, chargées de vérifier que le travail est fait et de signer le travail, consultées au sujet des activités liées au travail, et informées du statut du travail. L’acronyme peut être simplifié parRACI. (Voir aussimatrice des responsabilités)
Réingénierie- La réingénierie implique la refonte complète ou la reconsidération des processus principaux afin d’obtenir des améliorations majeures des performances. Elle se concentre sur l’optimisation des domaines clés de performance, tels que la qualité et l’efficacité. La réingénierie consiste souvent à restructurer les organisations, afin que des équipes multifonctionnelles puissent gérer les processus du début à la fin.
Version- En gestion de projet informatique, une version est un logiciel entièrement fonctionnel livré à un client comme convenu, généralement après une série d’itérations.
Équipe à distance- Les membres d’une équipe à distance travaillent en collaboration, généralement par voie électronique, à partir de différentes localisations géographiques.
Répétable- Le terme répétable est utilisé pour décrire une séquence d’activités pouvant être facilement et efficacement reproduite. Les processus répétables sont économiques parce qu’ils évitent généralement les écarts négatifs et que leurs opérations sont bien établies.
Appel d’offres- Invitation formelle à manifester son intérêt, lancée par une organisation qui cherche à se procurer des biens ou des services. (Voir aussidemande de propositions)
Demande de devis- À réception des propositions reçues après l’émission d’un appel d’offres, une organisation émet une demande de devis auprès des offrants présélectionnés, en demandant des estimations de coûts détaillées pour des biens ou des services spécifiques.
Plan de gestion des exigences- Un plan de gestion des exigences explique comment les exigences du projet seront définies, gérées et livrées. Il fait partie d’un plan de gestion de projet et est utilisé pour guider l’exécution et le contrôle du projet, afin de répondre correctement aux exigences.
Matrice de traçabilité des exigences- Tableau qui suit les exigences tout au long du cycle de vie du projet et des tests du produit. Elle est utilisée pendant le processus de vérification pour vérifier qu’un projet est en mesure de répondre aux exigences stipulées.
Exigences- Ensemble des conditions concernant les livrables du projet. Elles sont un élément clé de la portée du projet et expliquent en détail les attentes des parties prenantes pour un projet.
Risque résiduel- Tout risque qui n’a pas pu ou ne peut pas être traité par des procédures d’atténuation ou d’évitement des risques.
Allocation des ressources- Attribution et planification des ressources pour les activités liées au projet, idéalement de la manière la plus efficace possible. L’allocation des ressources est généralement gérée par le chef de projet, bien que le responsable de programme puisse passer outre s’il faut partager les ressources entre plusieurs projets. (Voir aussiallocation)
Disponibilité des ressources- La disponibilité des ressources indique si une ressource spécifique est disponible pour une utilisation à un moment donné.
Structure de répartition des ressources- Liste hiérarchique des ressources nécessaires au travail du projet, classées par type et fonction.
Calendrier des ressources- Un calendrier des ressources indique la disponibilité des ressources, généralement par équipe, sur une période donnée.
Nivellement des ressources——技术,consiste le calendrier修饰符du projet afin de maintenir l’utilisation des ressources en dessous d’une limite définie. Il est utilisé lorsqu’il est important d’imposer des limites à l’utilisation des ressources. Le nivellement des ressources peut impacter le chemin critique d’un projet.
Plans de charge des ressources- Les plans de charge des ressources indiquent le nombre et le type de membres du personnel requis pour accomplir le travail du projet sur des périodes données.
Techniques d’optimisation des ressources- Les techniques d’optimisation des ressources cherchent à concilier les besoins en ressources avec les disponibilités de celles-ci. Selon que la priorité est donnée à la durée du projet ou à la limitation de l’utilisation des ressources, elles peuvent être utilisées pour modifier les dates de début et de fin de l’activité d’une manière qui affecte ou non le chemin critique d’un projet. (Voir aussinivellement des ressourcesetlissage des ressources)
Lissage des ressources——技术,但ilise la marge lors de l’affectation des ressources afin de ne pas affecter la durée totale du projet. Il est utilisé lorsque les contraintes de temps du projet sont importantes. Le lissage des ressources n’impacte pas le chemin critique d’un projet.
Calendrier à ressources limitées- Les dates de début et de fin d’un calendrier limité en ressources ont été ajustées en fonction de la disponibilité attendue des ressources.
Ressources——避署ments nécessaires pour qu’un projet réussisse à atteindre ses objectifs. Des exemples de ressources comprennent, notamment, l’équipement, le personnel, les emplacements, les installations et l’argent.
Matrice des responsabilités- Une matrice des responsabilités identifie les personnes qui sont : chargées des activités du projet, chargées de vérifier que le travail est fait, consultées au sujet des activités liées au travail, et informées du statut du travail. (Voir aussi matriceRASCI/RACI)
Retenue- Somme d’argent retenue sur le paiement d’un contrat jusqu’à l’achèvement du contrat selon les modalités.
Retour sur investissement (RSI)- Gain financier attendu d’un projet exprimé en pourcentage de l’investissement total du projet. Il est utilisé pour évaluer la rentabilité globale d’un projet.
Risque- Probabilité d’occurrence d’un événement spécifique qui affecte la poursuite des objectifs. Les risques ne sont pas négatifs par définition. En gestion de projet, les opportunités sont également considérées comme des risques.
Acceptation du risque- L’acceptation des risques consiste à reconnaître un risque et à ne pas prendre de mesures préventives à l’encontre de celui-ci.
Appétence au risque- Type de risques et montant associé qu’une organisation est prête à accepter en prévision de gains. Ce n’est pas la même chose que la tolérance au risque qui est le niveau de variation des mesures de performance qu’une organisation est prête à accepter.
Évaluation des risques- Activité qui consiste à identifier les risques possibles d’un projet et à examiner comment ces risques, s’ils se produisent, impacteraient les objectifs.
Évitement des risques- L’évitement des risques s’efforce d’éviter les menaces susceptibles de nuire à une organisation, à ses projets ou à ses actifs. Contrairement à la gestion des risques qui vise à atténuer l’impact d’un événement négatif, l’évitement du risque cherche à traiter les vulnérabilités et à s’assurer que ces événements ne se produisent pas.
Structure de répartition des risques- Modèle hiérarchique de tous les risques, organisé par catégories.
Catégorie de risque- Ensemble de risques regroupés par cause.
Efficacité de gestion des risques- Concept basé sur l’idée de maximiser le ratio bénéfice/risque. Cela peut se faire de deux manières : en minimisant l’exposition au risque pour un niveau donné de bénéfice attendu ou en cherchant le bénéfice attendu le plus élevé possible pour un niveau de risque donné.
Consolidation de risque- La consolidation de risque consiste à augmenter la probabilité qu’une opportunité, ou risque positif, se produise.
Exploitation des risques- L’exploitation des risques s’efforce de faire en sorte qu’une opportunité, ou risque positif, se produise.
识别des个- Processus d’identification et d’examen des risques et de leurs effets sur les objectifs du projet.
Gestion des risques- Sous-ensemble de stratégies de gestion qui s’occupe d’identifier et évaluer les risques et d’agir pour réduire la probabilité ou l’impact des risques négatifs. Les gestionnaires de risques cherchent à s’assurer que les risques négatifs n’affectent pas les objectifs de l’organisation ou du projet.
Atténuation des risques- L’atténuation des risques consiste à réduire la probabilité qu’un risque négatif se produise, ainsi qu’à protéger les objectifs du projet de l’impact d’un risque négatif.
Surveillance et contrôle des risques- Le processus de surveillance et de contrôle des risques utilise un plan de gestion des risques pour identifier les risques et mettre en œuvre les réponses aux risques appropriées.
Responsable de la gestion des risques- Un responsable de la gestion des risques est chargé de déterminer et mettre en œuvre les réponses appropriées à un type spécifique de risques. (Voir aussiresponsable de la réponse aux risques)
Registre des risques- Un registre des risques, ou journal des risques, est un outil utilisé pour décrire les situations à risque et les réponses apportées au fur et à mesure qu’elles surviennent.
Responsable de la réponse aux risques- Un responsable de la réponse aux risques surveille un type spécifique de risque et met en œuvre des réponses aux risques appropriées si nécessaire. (Voir aussi responsable de la gestion des risques)
Planification de la réponse aux risques- La planification de la réponse aux risques est généralement effectuée après les analyses de risque visant à déterminer les plans d’action appropriés pour les risques jugés importants.
Partage des risques- Le partage des risques consiste à confier la responsabilité d’un risque positif à un tiers généralement spécialisé et mieux en mesure de saisir l’opportunité.
Seuil de risque- Niveau auquel la probabilité ou l’impact d’un risque devient suffisamment important pour que le responsable de la gestion des risques estime qu’une réponse au risque est nécessaire.
Tolérance au risque- Niveau de variation des mesures de performance qu’une organisation est prête à accepter. Ce n’est pas la même chose que l’appétence au risque qui est le niveau et le type de risques qu’une organisation est prête à accepter en prévision de gains.
Transfert de risque- Le transfert de risque consiste à confier la responsabilité de la gestion d’un risque à un tiers généralement spécialisé et davantage en mesure de traiter le risque ou de résister à son impact.
Déclencheur de risque- Événement qui provoque un risque. Un déclencheur peut signaler qu’un risque est survenu ou sur le point de se produire.
Planification par vagues- Approche de planification qui se concentre sur la description approfondie du travail à accomplir à court terme et sur des niveaux de détail de moins en moins détaillés pour les activités programmées ultérieurement. Elle est basée sur l’idée que les activités prévues dans le futur sont davantage susceptibles de changer et donc que cela ne vaut pas la peine de les planifier en détail. La planification par vagues ne fonctionne que pour les calendriers dont les itérations sont clairement définies.
Cause racine- Raison principale pour laquelle un événement se produit.
Dossier d’exploitation- Catalogue complet des informations nécessaires pour conduire les opérations et répondre à toutes les situations d’urgence qui surviennent pendant les opérations. Il détaille généralement, étape par étape, toutes les procédures opérationnelles régulières et les réponses en cas d’urgence.
S - Termes de gestion de projet
Analyse de la courbe en S- Une courbe en S suit les coûts financiers ou de main-d’œuvre cumulés. L’analyse de la courbe en S est utilisée pour comparer les coûts cumulés d’un projet à un moment donné avec une base de référence des coûts cumulés créée pendant la phase de planification. Elle permet aux chefs de projet et aux sponsors d’évaluer les performances et l’avancement.
Calendrier- Liste complète des activités et jalons du projet classés dans l’ordre logique, avec des dates de début et de fin pour chaque composante.
Base de référence du calendrier- La base de référence du calendrier est le calendrier initial du projet, approuvé par l’équipe du projet, le sponsor et les parties prenantes, selon lequel les performances sont évaluées. Les bases de référence de calendrier sont généralement définitives, bien que la modification d’une base de référence de calendrier par le biais d’un processus formel de contrôle des modifications puisse être autorisée.
Technique de compression de calendrier- Une technique de compression de calendrier accélère les projets sans en affecter la portée en réduisant la durée du chemin critique du projet. Il existe deux techniques de compression de calendrier principales : le crashing et le fast tracking. (Voir aussicompression de la durée)
Modèle de calendrier杜- des活动计划项目组织方式logique et chronologique. Il est utilisé pour créer un calendrier de projet.
Analyse du modèle de calendrier- L’analyse du modèle de calendrier étudie le calendrier de projet créé à partir d’un modèle de calendrier. Elle vise à optimiser le calendrier, généralement en utilisant un logiciel de planification.
Analyse du réseau de planification- L’analyse du réseau de planification utilise plusieurs techniques pour identifier les dates de début et de fin au plus tôt et au plus tard des activités du projet et, ainsi, créer des calendriers de projet.
Index de performance de calendrier (SPI)- Rapport entre la valeur acquise et la valeur planifiée à un moment donné. Il indique si un projet se déroule comme prévu. Un SPI inférieur à un indique que le projet est en retard. Un SPI supérieur à un indique que le projet est en avance.
Écart de calendrier- L’écart de calendrierest la différence entre la valeur acquise et la valeur planifiée à un moment donné.
Organisation scientifique du travail- L’organisation scientifique du travail a été une des premières tentatives d’intégrer des approches scientifiques à la gestion des processus. Sa première forme dérivait d’une monographie de Frederick W. Taylor datant de 1911, qui se concentrait sur l’augmentation de l’efficacité économique grâce à l’analyse et à l’optimisation des processus de travail.
Portée- La portée d’un projet constitue tout ce que celui-ci est censé accomplir afin d’être considéré comme réussi.
Base de référence de la portée- Ensemble d’exigences, d’attentes et de lots de travaux approuvés en tant que livrables du projet. Elle est utilisée pour orienter et évaluer les performances du projet.
Gestion des changements de portée- La gestion des changements de portée concerne les modifications apportées à la portée définie dans la base de référence de la portée et dans le plan de gestion de projet. Étant donné que les changements de la portée affectent généralement les estimations des coûts et du calendrier, la gestion des changements de portée implique de réviser ces estimations, de les communiquer comme il se doit aux parties prenantes et d’obtenir les ressources nécessaires pour répondre aux exigences de la nouvelle portée.
Dérive de la portée- Ladérive de la portéefait référence à des changements progressifs de la portée du projet qui se produisent hors de la procédure formelle de changement de portée. La dérive de la portée est considérée comme quelque chose de négatif, car les changements non approuvés de la portée affectent les coûts et le calendrier, mais ne permettent pas de faire des révisions complémentaires des estimations de ces derniers.
Scrum-Scrumest une procédure de développement itérative utilisée dans les projets de développement de logiciels. Les projets Scrum se concentrent sur la hiérarchisation des exigences et sur l’atteinte d’un ensemble clair d’objectifs sur une période donnée, appelée sprint. L’équipe de développement travaille ainsi sur la liste des exigences au cours d’un certain nombre de sprints. Les projets Scrum n’ont généralement pas de chef de projet. À la place, l’équipe du projet se réunit tous les jours pour partager les mises à jour de l’avancement.
Risque secondaire- Risque créé par une réponse au risque.
Sécurité- La sécurité en gestion de projet fait généralement référence à la protection des humains, des informations et des ressources contre les risques.
Six Sigma- Approche de la gestion des processus qui se concentre sur l’élimination presque totale des défauts du produit ou du service. Elle utilise des méthodes de gestion de la qualité pour améliorer et optimiser les processus impliqués dans la production d’un produit ou d’un service, afin que 99,99966 % des résultats des processus soient exempts de défauts.
Marge libre- La durée dont le début au plus tôt d’une activité peut être retardé sans affecter la durée du projet. (Voir aussimarge)
Diagramme de glissement- Un diagramme de glissement compare graphiquement les dates d’achèvement planifiées de l’activité avec les dates d’achèvement initialement prévues.
Glissement- Écart négatif entre les dates d’achèvement prévues et réelles de l’activité. Le glissement peut également désigner la tendance générale d’un projet à prendre du retard et dépasser les dates d’achèvement prévues.
Projet soft- Un projet soft n’a pas de résultat physique.
Ingénierie logicielle- L’ingénierie logicielle est généralement définie comme l’utilisation de principes d’ingénierie dans le développement de logiciels. Elle utilise systématiquement des approches scientifiques et technologiques pour la conception, l’exploitation et la modification de logiciels.
Cycle de vie en spirale- Modèle de développement d’un système informatique qui vise à apprendre de l’expérience en s’inspirant à la fois du développement itératif et du modèle en cascade. Il comprend quatre phases séquentielles : l’identification, la conception, la construction et l’évaluation et l’analyse des risques. À la fin de chaque cycle de vie, l’itération est évaluée par le client et, une fois ses commentaires reçus, la séquence en spirale recommence. Le modèle en spirale est généralement utilisé dans des projets à long terme ou dans lesquels les exigences sont susceptibles de varier, et pour lesquels les commentaires des clients doivent être intégrés par phases.
Sponsor- Un sponsor a l’autorité ultime sur un projet. Le sponsor fournit une orientation de haut niveau, approuve le financement du projet ainsi que les écarts par rapport aux coûts et au budget, et détermine la portée du projet. Les sponsors sont généralement des membres de la haute direction et doivent fournir un soutien de haut niveau à un projet.
Sprint- Dans le développement itératif de projet, un sprint est une unité de temps fixe pendant laquelle le projet passe généralement par un cycle de vie de développement complet. Un sprint dure généralement quelques semaines.
Partie prenante——一个在治理项目partie prenanteest n’importe quelle partie intéressée par la réussite d’un projet. Plus généralement, le terme désigne toute personne concernée par un projet. (Voir aussipartie prenante du projet)
Normes- Une norme prescrit un ensemble de règles standardisées, de lignes directrices et d’exigences de caractéristiques pour les processus ou les produits qui sont approuvés par un organisme reconnu. Par définition, les normes ne sont pas obligatoires. Elles sont adoptées par consensus, bien qu’elles puissent être imposées comme une condition de participation sur certains marchés.
Début à fin- Dans une relation de début à fin, une activité de type successeur ne peut pas se terminer tant que l’activité prédécesseur n’a pas commencé.
Début à début- Dans une relation de début à début, une activité de type successeur ne peut pas commencer tant que l’activité prédécesseur n’a pas commencé.
Énoncé des travaux- Unénoncé des travauxest une liste complète et détaillée des livrables attendus dans le cadre d’un contrat, avec les dates prévues pour chaque livrable.
Comité directeur- Un comité de direction fournit des conseils stratégiques de haut niveau pour un projet. Il est généralement constitué de personnes provenant d’un certain nombre d’organisations de parties prenantes et sert à fournir une orientation consensuelle sur les projets ayant un grand nombre ou une grande diversité de parties prenantes.
Point d’effort- Dans les projets basés sur des sprints, un point d’effort est une mesure de la quantité de travail requise pour mettre en œuvre un récit d’utilisateur particulier. Attribuer et totaliser des points d’effort permet aux équipes de projet de cibler un nombre réaliste de récits d’utilisateurs à traiter au cours d’une itération ou d’un sprint.
Activité du successeur- Dans un calendrier, l’activité du successeur vient logiquement après une activité qui la précède immédiatement, et dépend de celle-ci.
Activité récapitulative- Dans un diagramme de réseau, une activité récapitulative combine un ensemble d’activités connexes et les représente visuellement sous la forme d’une seule activité.
Coûts irrécupérables- Coûts qui ne peuvent pas être récupérés une fois l’argent dépensé.
Cycle de vie du développement logiciel (CVDL)——在l 'ingenierie des系统,勒周期”du développement logiciel est le processus de création, de livraison et de maintenance d’un système d’information pouvant comprendre du matériel, des logiciels ou les deux. Le CVDL typique comprend six phases séquentielles : planification, analyse, conception, mise en œuvre, tests et maintenance.
Ingénierie des systèmes- Domaine d’ingénierie qui applique les principes de la pensée systémique au développement de systèmes complexes. Étant donné que les systèmes complexes sont plus difficiles à coordonner et à homogénéiser, l’ingénierie des systèmes se concentre sur le développement et l’optimisation des systèmes sous forme d’ensembles interactifs plutôt que d’un assemblage des parties. Les systèmes complexes comprenant des éléments techniques et humains, l’ingénierie des systèmes est, par nature, interdisciplinaire.
T - Termes de gestion de projet
Tâche——一个在治理项目tâche est une unité de travail ou d’activité nécessaire à la progression vers les objectifs du projet. Généralement, une tâche doit être terminée dans un délai défini. Les tâches peuvent être divisées en affectations ou sous-tâches.
Analyse des tâches- Une analyse des tâches détaille les actions ou les ressources requises pour accomplir une tâche.
Test- La phase de test consiste à évaluer le produit développé, afin d’en juger la qualité et les performances et de déterminer si les exigences ont été satisfaites.
Théorie des contraintes- La théorie des contraintes explique que tout processus est limité au niveau de ses performances optimales par ses maillons les plus faibles, appelés contraintes. La méthodologie de la théorie des contraintes consiste à identifier ces maillons faibles grâce à une stratégie appelée concentration, et à les améliorer jusqu’à ce qu’elles ne limitent plus les performances.
Menace- Risque négatif qui pourrait nuire aux objectifs du projet.
Estimation à trois points- Très grand ensemble de techniques d’estimation qui utilisent les moyennes (ou les moyennes pondérées) des coûts les plus probables, optimistes et pessimistes, et des estimations de durée pour établir des estimations finales.
Contrat temps et matériel- Un contrat temps et matériel paie par unité de temps et rembourse les coûts du matériel utilisé pour les travaux contractuels.
Diagramme chemin de fer- En gestion de projet, un diagramme chemin de fer est une représentation graphique des activités planifiées d’un projet de construction achevées par séquences le long d’une distance géographique, comme la construction d’une autoroute ou la pose d’un pipeline. Il indique ainsi à la fois la date programmée et l’emplacement géographique relatif pour chaque activité.
Délai- Le délai pour une tâche est la fenêtre de temps ou la date limite à l’issue de laquelle la tâche doit être terminée.
Diagramme de réseau à échelle de temps- Un diagramme de réseau est à échelle de temps si les longueurs des activités sont dessinées à l’échelle pour indiquer leurs durées prévues.
Boîte de temps (Timebox)- La gestion par boîtes de temps est une stratégie de gestion de projet qui favorise le respect des échéances par rapport aux exigences de la portée du projet. Il s’agit d’attribuer des durées spécifiques, appelées boîtes de temps (timeboxes), aux activités du projet. Les équipes de projet s’efforcent de répondre au plus grand nombre d’exigences possible dans chaque boîte de temps, en passant aux activités suivantes une fois le délai dépassé.
Calendrier- Uncalendrierest une représentation graphique séquentielle des activités du projet.
指数de沟纹e à accomplir (TCPI)- L’indice de performance à accomplir d’un projet est la performance des coûts qu’il doit atteindre pour être terminé dans le respect du budget. Le TCPI est calculé comme le rapport entre le travail restant et le budget restant.
Tolérance- Le niveau acceptable d’écart dans les performances du projet. Le sponsor du projet est généralement informé si les niveaux de tolérance sont dépassés.
Estimation descendante- L’estimation descendante utilise les données historiques de projets similaires pour calculer les estimations de temps et de coûts. (Voir aussiestimation analogue)
Coût total de propriété (CTP)- Le coût total de propriété estime la somme des coûts directs et indirects encourus lors de l’achat, de l’exploitation et de la maintenance d’un actif tout au long de sa durée de vie.
Marge totale- Durée dont une activité peut être retardée par rapport à sa date de début au plus tôt sans impacter la date de fin du projet.
Condition de déclenchement- Condition qui entraîne la réalisation d’un risque. Les conditions de déclenchement peuvent signaler qu’un risque est survenu ou sur le point de se produire. (Voir aussidéclencheur de risque)
U, V, W et X - Termes de gestion de projet
Processus unifié- Un processus unifié peut désigner n’importe quel cadre d’une famille de processus de développement de logiciels itératifs. Les processus unifiés comportent quatre phases : la création, l’élaboration, la construction et la transition. Chaque phase est constituée d’un certain nombre d’itérations par boîte de temps qui amorcent à leur tour un cycle de spécification des exigences, d’analyse, de conception, de mise en œuvre et de tests ; l’accent est mis sur ces changements au fur et à mesure que l’équipe de projet avance dans les itérations. Chaque itération aboutit à une version améliorée du système, appelée incrément.
Cas d’utilisation -Dans le développement de logiciels, un cas d’utilisation est une liste étape par étape des actions que les utilisateurs finaux entreprendraient pour atteindre des objectifs spécifiques. Les cas d’utilisation facilitent les tests de logiciels axés sur l’utilisateur final.
Récit d’utilisateur -Exigence du projet énoncée en une phrase. Il identifie généralement les utilisateurs, réels ou hypothétiques, ce que ces utilisateurs attendent du logiciel, et la raison pour laquelle ils ont cette attente. Les équipes de développement de projet classent par ordre de priorité les récits d’utilisateur dans chaque itération en attribuant des points d’effort.
Cycle en V- Le V de l’expression cycle en V signifie vérification et validation. Il s’agit d’un processus séquentiel de développement de logiciels qui associe une phase de test à chaque phase du cycle de vie du développement du logiciel. Au cours de la phase de vérification, l’équipe de projet travaille à un niveau de détail de plus en plus granulaire pour identifier les exigences et la conception, puis crée le logiciel. La validation se déroule dans le sens inverse : les testeurs examinent les composantes du logiciel une par une avant de tester les systèmes et, enfin, de vérifier que l’ensemble du projet répond aux exigences.
Ingénierie de la valeur- L’ingénierie de la valeur vise à augmenter le rapport fonctionnalité/coût d’un produit en fournissant des fonctionnalités améliorées à moindre coût. Certaines applications de l’ingénierie de la valeur suscitent des critiques, car des fabricants peuvent réduire les coûts en utilisant des composants de moindre qualité qui diminuent la durée de vie des produits.
Rapport qualité-prix- En gestion de projet, le rapport qualité-prix est le rapport entre les avantages financiers et autres, et les ressources dépensées pour le projet.
Arbre de valeur- Modèle hiérarchique des caractéristiques d’un produit ou d’un service qui déterminent sa valeur.
Analyse des écarts- Pratique consistant à étudier les écarts entre les performances prévues et réelles.
Écart à l’achèvement (EAA)- L’écart d’un projet à l’achèvement est la différence entre le budget au moment où le projet est achevé et son coût final prévu.
Tranche verticale- Indicateur de performance qui démontre l’avancement de tous les éléments ou domaines de performance du projet à un moment donné.
Conception et construction virtuelles (VDC)- Méthode basée sur l’utilisation de la technologie dans les projets de conception et de construction. Elle utilise des outils de modélisation des données du bâtiment (BIM) qui se concentrent sur les aspects des projets qu’il est possible de concevoir et de gérer pour créer des modèles intégrés qui prédisent les performances des projets.
Équipe virtuelle- Une équipe virtuelle est constituée de personnes de différents lieux, organisations ou hiérarchies. Ce n’est pas nécessairement la même chose qu’une équipe à distance qui est un groupe de personnes travaillant ensemble à partir de différents endroits.
Modèle en cascade- Lemodèle en cascade(Waterfall) est un cycle de vie de développement de logiciels dans lequel les phases de développement sont séquentielles, non itératives et ne se chevauchent pas. Il est généralement réservé aux petits projets avec des exigences simples et clairement définies, car un processus de développement séquentiel rend difficile de revoir les phases d’analyse et de conception une fois les tests commencés. (Voir aussimodèle séquentiel linéaire)
Méthode des jalons pondérés- La méthode des jalons pondérés permet aux chefs de projet d’estimer la valeur acquise en divisant les lots de travaux en segments pondérés. Chaque segment représente une partie de la valeur budgétaire du lot de travaux et se termine par un jalon. Lorsqu’un jalon de segment est marqué comme terminé, une partie de la valeur du lot de travaux a été acquise.
Analyse de scénarios « Et si »- Technique de simulation qui permet aux chefs de projet de déterminer et comparer les effets de conditions spécifiques sur les calendriers et les objectifs du projet.
Wideband Delphi- Technique d’estimation basée sur un consensus d’experts. Chaque membre d’une équipe d’estimation utilise une structure de répartition du travail pour estimer de façon anonyme l’effort requis pour accomplir chaque élément ou lot de travaux du projet. Les estimations sont ensuite examinées en groupe avant que les experts ne fassent de nouvelles estimations ; le processus est répété pendant un certain nombre de cycles jusqu’à ce qu’un consensus soit atteint. (Voir aussitechnique de Delphes)
Travail- En gestion de projet, le travail est la quantité d’effort nécessaire pour accomplir une tâche.
Système d’autorisation du travail- Procédure formelle pour s’assurer que le travail du projet est effectué dans les temps et dans l’ordre logique.
Structure de répartition du travail (WBS)- Unestructure de répartition du travailest un modèle complet et hiérarchique des livrables constituant la portée d’un projet. Elle détaille tout ce qu’une équipe de projet est censée livrer et accomplir. Une structure de répartition du travail classe tous les éléments du projet, ou lots de travaux, en plusieurs groupes et peut être utilisée pour estimer les coûts.
Dictionnaire de la structure de répartition du travail- Document qui détaille et décrit chaque élément d’une structure de répartition du travail, et en fournit les informations de planification. Il peut être considéré comme un dictionnaire-planning des lots de travaux.
Lot de travaux- Les lots de travaux d’un projet sont ses livrables de niveau le plus bas. Ils sont détaillés dans le dictionnaire de la structure de répartition du travail.
Flux de travail- En gestion de projet, un flux de travail est une série d’activités logiquement organisées qui doivent être terminées pour poursuivre les objectifs du projet. Le terme fait généralement référence à la séquence complète des activités de travail, du lancement à la clôture du projet.
Solution de contournement- Moyen de contourner un problème qui n’a pas de solution définitive ou pour lequel aucune réponse adéquate n’a été prévue.
Diagramme de contrôle X-barre- Un diagramme de contrôle X-barre comprend deux diagrammes distincts qui affichent les moyennes et les étendues pour un certain nombre d’échantillons de même taille prélevés périodiquement. Les données échantillonnées représentent certaines caractéristiques d’un produit ou d’un processus.
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