Le guide complet du débutant Kanban par les meilleurs experts

理解l’origine de看板你们aidera射门le meilleur parti de ce cadre de projet. Le Kanban a été développé en tant que système de contrôle des stocks pour la fabrication juste à temps (just-in-time) par un ingénieur nommé Taiichi Ohno chez Toyota dans les années 1940.

Ohno a été inspiré par la façon dont les épiceries japonaises stockaient leurs rayons. Les clients achetaient ce dont ils avaient besoin, et le magasin réapprovisionnait en fonction de ce qui avait été vendu et des attentes en matière de demande. Les magasins ont réalisé qu’il n’était pas logique de garder plus à portée de main que nécessaire pour répondre à la demande des clients.

Faire correspondre le stock à la demande augmente l'efficacité, réduit les déchets et améliore la qualité des opérations pour les commerçants. Bien que cela puisse sembler évident, il s’agissait - et c’est encore aujourd'hui le cas - d’un écart par rapport aux systèmes basés sur des processus descendants déterminés par la direction, qui suivent un calendrier fixe, ou de l’exécution d’un inventaire en fonction des priorités des fournisseurs.

Le看板exploite la权势des信息visuelles

Au lieu de stocker sans tenir compte de ce qui se vendait, ces épiceries japonaises ont ajusté leurs commandes en fonction des produits épuisés. Elles ont tiré parti de l’indice visuel des rayons qui se vidaient. Toyota a pris cette pratique et l’a utilisée pour améliorer son système de fabrication. Plutôt que de pousser du travail vers une équipe, en Kanban, le travail est tiré vers l'équipe en réponse à la demande, comme les épiceries réapprovisionnent leurs rayons.

Kanban lui-même est un mot japonais qui signifie signe, carte ou panneau d’affichage. Chez Toyota, les travailleurs de la chaîne d’assemblage ont utilisé des jetons physiques comme signaux pour le réapprovisionnement et le contrôle des stocks juste à temps. À l’époque moderne, il s’agit de codes-barres imprimés joints à un objet physique tel qu’un plateau ou une palette.

Kanban était bien établi dans les industries des biens physiques telles que la fabrication et la distribution. Pour adapter son utilisation aux biens immatériels, comme les logiciels, les cartes physiques devaient être remplacées par des signaux visuels souvent affichés sous forme de nombres sur un tableau, ou mis en œuvre avec un logiciel. Les systèmes kanban virtuels, comme on les appelait, ont été utilisés pour améliorer l’agilité des processus de développement de logiciels existants, et la technique a été acceptée avec le mouvement Agile de développement de logiciels. Aujourd'hui, il est utilisé dans tous les secteurs, du commerce de détail aux soins de santé, et beaucoup de gens trouvent qu’il s’agit d’un outil inestimable pour gérer leurs propres listes de tâches.

« Toutes les équipes et tous les projets peuvent utiliser le Kanban », déclareGrady BrumbaughGro, formateur看板在数字创新up. « L’environnement de travail où le Kanban prospère est celui où les délais de livraison sont serrés et où ceux qui hiérarchisent le travail peuvent prendre une décision en regardant une pile de tâches. »

Le Kanban est un état d’esprit et une méthode

David J. Anderson était tellement satisfait des résultats qu’il a trouvés lors de l’utilisation des systèmes Kanban chez Microsoft au milieu des années 2000, qu’il les a placés au cœur de sa méthode pour stimuler l’amélioration continue au sein des entreprises. Toyota appelle ce concept Kaizen. Anderson a choisi de nommer sa méthode d’amélioration continue d’après les systèmes Kanban qui l’ont permise. Dans son livre, « Kanban - Successful Evolutionary Change for Your Technology Business », il décrit six pratiques clés qui stimulent ces résultats.

1. Visualisez votre travail
2. Limitez le travail en cours (WIP, work in progress)
3. Gérez les flux
4. Expliquez clairement les politiques
5. Mettez en œuvre des boucles de feedback
6. Améliorez la collaboration, évoluez empiriquement

Parmi ceux-ci, les trois premiers sont les plus importants.

Visualisez le flux de travail -Une pièce maîtresse de Kanban est une carte représentant le flux de travail, l’héritage des panneaux Toyota. Il peut s’agir d’un tableau d’affichage, d’un tableau blanc ou d’un outil en ligne. Les colonnes représentent les étapes de votre processus et, sous chacune d’elles, vous répertoriez les tâches ou éléments de travail pertinents. Ceux-ci peuvent aller sur des cartes ou des notes post-it si vous utilisez un tableau physique.

L'organisation de base d'un tableau Kanban serait : à faire, en cours, et fait. Cela équivaut à un « système à trois bacs » kanban que l’on trouve dans un cadre de production pour les pièces sur le point d'être utilisées, les pièces en stock et les pièces chez le fournisseur - un système qui garantit que les travailleurs ne sont jamais à court de pièces.

Mais un tableau Kanban peut également fonctionner pour des processus plus complexes avec de nombreuses étapes. Les cartes peuvent être codées en couleur en fonction du type de travail si vous travaillez sur un projet complexe.

Limiter le travail en cours (WIP) -C是可能的普林西比adopte固执的r pour les perfectionnistes, mais le Kanban pense que vous pouvez être plus efficace et accomplir plus en essayant de faire moins. Bien que cela semble contre-intuitif, la plupart d’entre savent d'expérience qu'on ne peut faire qu'une certaine quantité de travail à un excellent niveau à la fois. Un peu plus et tout se détraque.

Les praticiens Kanban disent que limiter le WIP est magique pour l’efficacité, avec des membres de l’équipe à chaque étape du flux de travail qui ne traitent que le nombre idéal de tâches à la fois. Ils ne tirent plus d'autre travail tant qu’ils n’ont pas terminé quelque chose. Fini le mode poulet sans tête !

« Le Kanban est l’outil parfait pour limiter le travail en cours, ce qui a fait ses preuves pour accélérer le résultat global…. Le Kanban personnel fonctionne aussi bien pour votre liste de tâches personnelles, tous les jours, et pourrait être le nouveau secret de personnes extrêmement efficaces », déclare Joe Justice, président de Scrum Inc.

Les limites de WIP sont mises en places en n’autorisant qu’un certain nombre de tâches dans chaque colonne de votre tableau Kanban. Cela exige une hiérarchisation des tâches. « Se laisser aller est la seule façon de nous améliorer... Le Lean Kanban est la seule méthode qui fait de ce concept un pilier de son approche et qui dirige en ce sens. Limiter le WIP est le seul moyen de s’améliorer », commente Daniel Doiron, formateur Lean Kanban chez CC Pace.

Gérer le flux-L’une des forces de Kanban est que vous commencez où vous êtes, avec votre processus existant. Vous n’avez pas à tout changer du jour au lendemain pour suivre un processus sorti d'une étude de cas de la Harvard Business School.

Le Kanban vous permet de vous améliorer en permanence en sensibilisant et en suscitant des discussions sur la façon de faire évoluer votre processus, et vous permet de garder ce qui fonctionne et d’éviter une implosion due à trop de grands changements à la fois. Au lieu de cela, vous apportez des améliorations incrémentielles en examinant où se trouvent les inefficacités et en apprenant de vos erreurs.

Dans le Kanban, le flux de travail doit réduire les délais, optimiser la livraison de la valeur et être aussi prévisible que possible, selon le CEO de LeanKanban Inc., David Anderson, dans son e-book Essential Kanban Condensed. L’utilisation du Kanban vous permettra de repérer les goulets d’étranglement, de vous en débarrasser rapidement et d’éviter qu’ils ne se reproduisent.

Vous voyez comme le tableau Kanban affiche facilement les goulets d’étranglement ?

Un autre aspect important de la gestion des flux en Kanban est de comprendre que le nombre idéal de tâches variera à différents moments de votre processus. Un développeur de logiciel peut ne pouvoir coder qu’une seule fonctionnalité à la fois, tandis qu’un éditeur technique peut être en mesure de travailler sur plusieurs ensembles de documentation. Cela peut devenir un problème s’ils produisent à des vitesses différentes, et même donner lieu à des frictions.

N’oubliez pas que le concept clé de « pull » (tirer) en Kanban est que chaque membre de l’équipe prend du travail lorsqu’il est prêt. (L’épicerie ne commande pas plus de stock tant qu’il n'en manque pas.) Si vous le souhaitez, vous pouvez ajouter des colonnes tampons sur votre tableau avec une capacité limitée afin d’empêcher que le travail ne soit poussé vers les membres de l’équipe.

Le Kanban vous aide à vous améliorer dans ce que vous faites en développant l’amélioration continue du modèle. Vous pouvez suivre quelques indicateurs pour vous aider à comprendre vos inefficacités. Les chefs de projet Kanban suivent généralement les principes suivants :

• Temps de cycle ou délai -Nombre de jours nécessaires pour qu’une tâche ou un élément passe par l'intégralité de votre processus.
• Débit -Nombre d’éléments pouvant être terminés dans un délai précis.
• Performances à la date d’échéance -Nombre de jours d'avance ou de retard sur le délai de réalisation prévu.
• Blocages -Nombre et durée des blocages.
• Qualité -Cela peut être représenté par des erreurs ou des défauts au cours d’une période donnée.

Par exemple, vous pouvez indiquer chaque jour le nombre de tâches dans chaque colonne de votre diagramme, ou en aval de votre flux de travail. Vous pouvez même classer par nombre de menacées, en retard ou en retard critique. Des tendances vont bientôt apparaître.

Les méthodes de gestion de projet ont proliféré (comme PRINCE2 et Six Sigma), mais encore plus de projets échouent, selon le« Pulse of the Profession »publié en 2016 par leProject Management Institute (PMI). Cela signifie que les entreprises perdent de l’argent dans de nombreuses initiatives importantes, et le PMI a constaté que moins de la moitié des projets étaient en cours de réalisation dans les limites du budget et répondaient à leurs objectifs initiaux.

Nous aborderons bientôt la comparaison de Kanban avec d’autres méthodologies de projet, mais pour l’instant, il suffit de dire que les PM gravitent vers le Kanban parce qu'il réussit à surmonter certaines lacunes d’autres cadres. Il s’agit notamment de la difficulté à mettre les projets à l’échelle de l’entreprise et à coordonner plusieurs équipes.

Les praticiens Kanban citent des avantages, notamment :

• Plus d’efficacité
• Réduction des déchets
• Meilleure communication
• Résolution plus rapide des problèmes
• Facile à mettre en œuvre
• Flexible
• Amélioration de la qualité

Plus précisément, les équipes Kanban disent que le tableau permet de mieux comprendre où en est leur projet, qui fait quoi et ce que chaque membre doit faire en ce moment. Les limites de WIP permettent de maintenir un débit élevé.

Jim Benson, directeur général du cabinetModus Cooperandi, explique qu’en utilisant la visualisation, le Kanban aide à répondreà neuf questions clés, y compris ce qui est construit, ce qui est bloqué, qui a besoin d’aide, ce qui a été terminé et quand les résultats sont attendus.

La plupart des praticiens considèrent le Kanban comme une forme d’Agile, une philosophie de gestion de projet itérative qui contraste avec les cadres de projet traditionnels, comme le Waterfall, qui dépendent de développements séquentiels. Un mouvement étroitement allié est leLean, qui s’est également développé à partir des pratiques industrielles de Toyota et compte dans ses principes : éliminer les déchets, amplifier l’apprentissage, décider le plus tard possible, livrer le plus rapidement possible, et responsabiliser l’équipe.

La technique Agile la plus connue estScrumqui est organisée autour d’un sprint de travail : une période définie, généralement deux à quatre semaines, pendant laquelle le travail se déroule. Il comprend des règles, des rôles et une structure de fonctionnement de l’équipe. L’accent est mis sur l’auto-organisation de l’équipe. Le Kanban est moins structuré et plus adaptable que Scrum et a moins de règles. Vous pouvez appliquer les principes Kanban à tous les processus que vous avez déjà mis en place. Plutôt que d’être encadré comme Scrum, Kanban limite la quantité de WIP pour stimuler le changement.

Les chefs de projet qui cherchent de nouvelles méthodes pensent généralement que si une organisation a besoin d’un changement radical, Scrum peut être un meilleur choix. Si vous avez des processus qui fonctionnent bien, le Kanban vous permettra de vous améliorer au fil du temps sans apporter de changement massif et soudain.

Scrum, avec ses délais stricts, est considéré comme un choix plus naturel pour les équipes dont les échéances critiques doivent être respectées. David Hawks, formateur Agile Velocity,recommandede poser des questions clés pour déterminer si Kanban vous convient. Il explique que le Kanban est bien adapté aux équipes dont les priorités changent souvent, qui peuvent diviser le travail en petits morceaux de taille similaire, et qui ont une forte culture d’amélioration continue.

Les opinions à ce sujet sont divisées ; Anderson dit qu’il existe des preuves considérables provenant d’études de cas publiées qu’il n’est pas nécessaire que le travail soit divisé en petites unités uniformes, et qu’en fait le Kanban fonctionne bien pour le travail avec un mélange de taille, de complexité et d’urgence.

Hawks trouve que le Kanban est un bon choix lorsque la priorité absolue est de répondre aux besoins des clients, car il a la flexibilité nécessaire pour réduire la taille des lots et le temps de cycle. Il est également bien adapté aux organisations dont l’appétit pour le changement est limité et dont le besoin de cérémonie est faible.

«个人,我是由于我相当在洛杉矶phrase : Si vous souhaitez essayer Agile et que vous comprenez pas Scrum, essayez le Kanban. C’est un excellent tremplin pour bâtir la confiance au sein d’une organisation. Il donne également le ton afin que les gens puissent comprendre comment fonctionne une cadence de sprint dans le monde de Scrum », commente Brumbaugh de The Delivery Innovation Group.

« Le Kanban peut être utilisé dans tous les secteurs verticaux, mais j’ai vu que cela fonctionnait mieux dans un environnement de développement de produits. Je n’utiliserais pas Kanban dans un partenariat ou un lieu où les parties prenantes ne peuvent pas accepter une ... liste des priorités », a ajouté Brumbaugh.

Comme nous l’avons mentionné, Kanban est très flexible et ses principes peuvent être appliqués à tout, même à Scrum. Au fur et à mesure que Kanban est devenu plus populaire, les équipes Scrum intéressées par les idées Lean et Kanban ont commencé à chercher comment elles pouvaient les incorporer, et des hybrides sont nés, communément appelés Scrumban.

Le Scrumban cherche à combiner le meilleur des deux en ajoutant des limites de WIP et la visualisation à Scrum. Savita Pahuja, Scrum master, recommande le Scrumban pour les projets demaintenanceet le travail axé sur les événements.

Vous avez envie de mettre en œuvre quelque chose qui ressemble au Kanban au sein de votre organisation ? Si vous avez décidé de vous engager dans le Kanban, vous avez besoin des éléments suivants pour commencer :

• Un tableau, physique ou en ligne
• L'adhésion de la haute direction
• Un formation aux techniques Kanban ou un coach
• L'implication des participants au projet

Lawrence Roybal, directeur général d’Oxford Solutions Group, qui a dirigé des entreprises de soins de santé en Kanban, recommande que les équipes de projet Kanban comptent au maximum neuf personnes, consultants compris. Cela maintient la cohésion du groupe et le nombre impair de membres favorise la prise de décisions. « Il est important que le groupe ait la bonne composition, y compris l’utilisateur final et les représentants de chaque partie de l’organisation concerne », explique-t-il.

« Avant de lancer un projet avec Kanban, organisez une réunion de planification pour déterminer si le groupe de projet a tous les bons participants pour réussir », ajoute Roybal. L’une des erreurs les plus courantes est de ne pas obtenir d’adhésion anticipée.

Préparez-vous en apprenant le Kanban

Si vous gérez des projets complexes, faites appel à un coach, suivez une équipe qui utilise Kanban avec succès, et si vous participez à des ateliers et des formations, vous apprendrez les ficelles avant d’essayer de gérer un projet par vous-même.

« La formation est un must et elle doit être empirique, ce qui signifie qu’elle doit comporter plus d’ateliers et d’exercices, moins de diapositives et de conférences », déclare le coach et formateurMichael Alexanderde SolutionsIQ。«L 'aptitude et L 'attitude不同nent le besoin de coaching. Une équipe qui a hâte d’apprendre et d’adopter de nouvelles habitudes n’a peut-être pas besoin d’un coach. Un chef de projet doté d’une équipe opposée au changement aura besoin d’un coach pour aider à façonner les habitudes Lean-Agile de l’équipe. »

Pièges courants dans l’implémentation du Kanban

Passer au Kanban n’est pas sans pièges. Une erreur courante est d’essayer de mettre en œuvre trop de changements à la fois, ce qui va à l’encontre de l’approche évolutive plutôt que révolutionnaire du Kanban.

« Allez lentement ; faites un kilomètre, pas 25, au cours de votre premier mois », a déclaré Roybal.

D’autres erreurs que Grumbaugh voit fréquemment sont le fait de pas poser des priorités claires et de retarder le travail en le déplaçant dans et hors du processus. « En bref, si vous commencez le travail, vous devriez terminer le travail avant de passer à la prochaine priorité », explique-t-il.

De plus, les débutants trébuchent souvent en n'expliquant pas clairement ce sur quoi ils travaillent et ce sur quoi ils ne travaillent pas.

Anderson de LeanKanban, l’une des principales autorités en matière de Kanban et créateur de la méthode Kanban utilisée dans la gestion de projets, explique que, comme le Kanban est devenu courant, les nouveaux adoptants ont tendance à vouloir des outils et des solutions pour des difficultés spécifiques, plutôt que de vouloir rejoindre un mouvement comme les adhérents précédents l’ont fait.

Il identifie deux raisons principales pour lesquelles ces chefs de projet échouent avec le Kanban.

• Un chef de projet qui a les connaissances tente de présenter ce cadre à une organisation qui n’est pas prête pour les méthodes « pull », et d’autres parties prenantes importantes ne sont pas impliquées dans la conception. « Au lieu de cela, cela leur est imposé alors qu'ils ne sont pas prêts », dit-il.
• Le Kanban est mis en œuvre initialement, mais ne parvient pas à s’améliorer et à se maintenir. Cela est généralement dû à un manque de connaissances du Kanban et à une concentration initiale « sur des problèmes de faible valeur tels que la visualisation et la collaboration, mais sans mettre en œuvre de mécanisme pour créer du stress et de la motivation à apporter plus plus d'améliorations », poursuit Anderson.

Anderson fait remarquer que le premier problème peut provenir d’un coach qui veut démontrer son propre savoir-faire et agir plus rapidement que l’organisation n’est prête à le faire. « Le deuxième problème est celui du manque de connaissances et de formation au Kanban - une compréhension peu profonde et un manque de formation de la part de l’agent de changement. D’une certaine manière, cela peut aussi être le résultat d’une arrogance, une croyance qu’ils « savent déjà tout », mais en fait, cela ne suffit pour assurer un succès et un résultat productif », a déclaré Anderson.

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