Quelle est la différence ? Agile / Scrum / Waterfall / Kanban

Le développement Agile de logiciels est basé sur une approche incrémentielle et itérative. Au lieu d’une planification approfondie au début du projet, les méthodologies Agile sont ouvertes à l’évolution des exigences au fil du temps et encouragent les commentaires constants des utilisateurs finaux. Les équipes transversales travaillent sur des itérations d’un produit pendant une période donnée, et ce travail est organisé en un backlog hiérarchisé en fonction de la valeur commerciale ou de la valeur client. L’objectif de chaque itération est de produire un produit qui fonctionne.

Dans les méthodologies Agile, la direction encourage le travail d’équipe, la responsabilisation et la communication en personne. Les parties prenantes et les développeurs doivent travailler ensemble pour aligner le produit sur les besoins des clients et les objectifs de l’entreprise.

Agile fait référence à tout processus qui s’aligne sur les concepts du manifeste Agile. En février 2001, 17 développeurs de logiciels se sont rencontrés dans l’Utah pour discuter des méthodes légères de développement. Ils ont publié leManifeste pour le développement Agile de logiciels, qui regroupait les « meilleurs manières développer des logiciels en le faisant et en aidant les autres à le faire » qu'ils avaient trouvées et comprenait quatre valeurs et douze principes. Le manifeste Agile offre contraste spectaculaire avec le texteUA Guide to the Project Management Body of Knowledge (le Guide PMBOK^®)et les normes traditionnelles.

Le Manifeste Agile répertorie12 principesqui guident les équipes pour travailler avec agilité. Voici ces principes :

1. La priorité absolue est de satisfaire le client grâce à la livraison rapide et continue de logiciels de valeur.
2. Accueillir favorablement les demandes de changements, même à un stade avancé de développement. Les processus agiles utilisent le changement pour l’avantage concurrentiel du client.
3. Livrer fréquemment des logiciels opérationnels, avec des cycles de quelques semaines, en privilégiant les délais plus courts.
4. Les gens du métier et les développeurs doivent travailler ensemble tous les jours tout au long du projet.
5. Construire des projets autour de personnes motivées. Leur donner l’environnement et le soutien dont ils ont besoin, et leur faire confiance pour accomplir le travail.
6. La méthode la plus efficace et la plus efficience pour transmettre des informations dans une équipe de développement est le dialogue en face à face.
7. Les logiciels opérationnels sont la principale mesure de la progression.
8. Les processus agiles favorisent le développement sur le long terme. Les clients, les développeurs et les utilisateurs doivent pouvoir garder un rythme constant indéfiniment.
9. Porter une attention continue à l’excellence technique et à la qualité de conception améliore l’agilité.
10. La simplicité, c’est-à-dire l’art d'éviter au maximum le travail inutile, est essentielle.
11. Les meilleures architectures, spécifications et conceptions émergent des équipes qui s'auto-organisent.
12. À intervalles réguliers, l’équipe réfléchit à la façon de devenir plus efficace, puis affine et ajuste son comportement en conséquence.

Agile a évolué à partir de différentes approches logicielles légères dans les années 1990 et est une réponse à l’aversion de certains chefs de projet envers la méthodologie Waterfall, rigide et linéaire. Elle se concentre sur la flexibilité, l’amélioration continue et la vitesse.

Voici quelques-uns des principaux avantages d’Agile :

• Le changement est accueilli favorablement: Grâce à des cycles de planification plus courts, il est facile de prendre en charge et d’accepter les modifications à tout moment du projet. Il est toujours possible d’affiner et de redéfinir les priorités du backlog, ce qui permet aux équipes d’apporter des modifications au projet en quelques semaines.
  
• Le but final peut être inconnu: Agile est très avantageux pour les projets dont l’objectif final n’est pas clairement défini. Au fil de la progression du projet, les objectifs seront définis et le développement pourra facilement s’adapter à l'évolution des exigences.
  
• Livraison plus rapide et de grande qualité: Diviser le projet en itérations (en unités gérables) permet à l’équipe de se concentrer sur la qualité du développement, des tests et de la collaboration. En effectuant des tests lors de chaque itération, les bugs sont identifiés et résolus plus rapidement. Et ce logiciel de grande qualité peut être livré plus rapidement, avec des itérations cohérentes et successives.
  
• Interactions fortes au sein de l’équipe: Agile souligne l’importance de la communication fréquente et des interactions en face à face. Les équipes travaillent ensemble et chacun peut assumer ses responsabilités et s'approprier une partie des projets.
  
• Les clients sont entendus :Les clients ont de nombreuses opportunités de voir le travail livré, de donner leur avis et d’avoir un impact réel sur le produit final. Ils peuvent trouver un sentiment d’appropriation en travaillant si étroitement avec l’équipe du projet.
  
• Amélioration continue: Les projets Agile encouragent les commentaires des utilisateurs et des membres de l’équipe tout au long du projet, ainsi, les leçons tirées sont utilisées pour améliorer les itérations suivantes.

Si le niveau de flexibilité dans Agile est généralement un point positif, il présente aussi quelques inconvénients. Il peut être difficile de fixer une date de livraison sûre, la documentation peut être négligée, ou le produit final peut être très différent de celui prévu initialement.

Voici quelques-uns des inconvénients d’Agile :

• La planification peut être moins concrète: Il peut parfois être difficile de fixer une date de livraison sûre. Comme Agile est basé sur la livraison par cycle et que les chefs de projet redéfinissent souvent les tâches, il est possible que certains éléments initialement prévus pour la livraison ne soient pas terminés à temps. De plus, des sprints supplémentaires peuvent être ajoutés à tout moment au projet, ce qui rallonge le calendrier global.
  
• L’équipe doit être bien informée :Les équipes Agile sont généralement de petite taille, les membres de l’équipe doivent donc être hautement qualifiés dans divers domaines. Ils doivent également comprendre et se sentir à l’aise avec la méthodologie Agile choisie.
  
• Engagement en temps des développeurs :Agile offre le plus d'efficacité quand l’équipe de développement est entièrement dédiée au projet. Une implication et une collaboration actives sont nécessaires tout au long du processus Agile, ce qui prend plus de temps qu’une approche traditionnelle. Cela signifie également que les développeurs doivent s’engager sur toute la durée du projet.
  
• La documentation peut être négligée :Le manifeste Agile préfère les logiciels opérationnels à une documentation complète, de sorte que certains membres de l’équipe peuvent avoir l’impression qu’il est moins important de se concentrer sur la documentation. Bien que la documentation complète ne mène pas à la réussite du projet, les équipes Agile doivent trouver le bon équilibre entre la documentation et la discussion.
  
• Le produit final peut être très différent :Le projet Agile initial n’a pas forcément de plan définitif, si bien que le produit final peut sembler bien différent de ce qui était initialement prévu. Agile est si flexible que de nouvelles itérations peuvent être ajoutées en fonction de l’évolution des commentaires des clients, ce qui peut conduire à un livrable final très différent.

Voici les phases du cycle de développement Agile. Il est important de noter que ces phases ne doivent pas se dérouler successivement ; elles sont flexibles et en constante évolution. Beaucoup de ces phases se déroulent en parallèle.

• Planification :Une fois qu’une idée est considérée comme viable et réalisable, l’équipe du projet se réunit et travaille pour identifier les fonctionnalités. L’objectif de cette phase est de diviser l’idée en petits morceaux de travail (les fonctionnalités), puis de hiérarchiser chaque fonction et de l’attribuer à une itération.
  
• Analyse des exigences :Cette phase comprend de nombreuses réunions avec les managers, les parties prenantes et les utilisateurs afin d’identifier les exigences de l’entreprise. L’équipe doit recueillir des informations comme qui utilisera le produit et comment il sera utilisé. Ces exigences doivent être quantifiables, pertinentes et détaillées.
  
• Conception :La conception du système et du logiciel est préparée à partir des exigences identifiées lors de la phase précédente. L’équipe doit réfléchir à l’apparence du produit ou de la solution. L’équipe de test propose également une stratégie ou un plan de test.
  
• Mise en œuvre, codage ou développement :Cette phase consiste à créer et tester des fonctionnalités, et à programmer des itérations pour le déploiement (suivant l’approche de développement itératif et incrémental [IID]). La phase de développement commence par l’itération 0, car aucune fonctionnalité n’est fournie. Cette itération pose les bases du développement, avec des tâches telles que la finalisation des contrats, la préparation des environnements et le financement.
  
• Tests :Une fois que le code a été développé, il est testé en fonction des exigences pour s’assurer que le produit répond effectivement aux besoins des clients et aux récits utilisateurs (user stories) correspondants. Au cours de cette phase, des tests unitaires, des tests d’intégration, des tests système et des tests d’acceptation sont effectués.
  
• Déploiement :Après les tests, le produit est livré aux clients pour qu’ils l'utilisent. Toutefois, le déploiement n’est pas la fin du projet. Quand les clients commencent à utiliser le produit, ils peuvent rencontrer de nouveaux problèmes que l’équipe du projet devra résoudre.

Agile est un cadre et il existe un certain nombre de méthodes spécifiques au sein du mouvement Agile. Vous pouvez les considérer comme différentes saveurs d’Agile :

• Extreme Programming (XP):Également connu sous le nom de XP, l'Extreme Programming est un type de développement de logiciels destiné à améliorer la qualité et la réactivité face à l’évolution des exigences des clients. Les principes du XP comprennent la rétroaction, la simplicité et l’adoption du changement.
  
• Développement axé sur les fonctionnalités (Feature-driven development, FDD) :Ce processus itératif et incrémental de développement de logiciels réunit les meilleures pratiques de l’industrie dans une même approche. Il y a cinq activités de base dans le FDD : développer un modèle global, créer une liste de fonctionnalités, planifier par fonctionnalité, concevoir par fonctionnalité et construire par fonctionnalité.
  
• Adaptive system development (ASD) :L'Adaptive system development (ou développement de systèmes adaptatifs) représente l’idée que les projets doivent toujours être dans un état d’adaptation continue. L’ASD comporte des cycles répétés de trois actions : spéculer, collaborer et apprendre.
  
• Dynamic Systems Development Method (DSDM) :Ce cadre Agile de livraison de projets est utilisé pour développer des logiciels et des solutions non informatiques. Il s’attaque aux échecs courants des projets informatiques, comme les dépassements de budget, les échéances manquées et le manque d’implication des utilisateurs. Les huit principes de la méthode DSDM sont : se concentrer sur les besoins de l’entreprise, livrer dans les temps, collaborer, ne jamais faire de compromis sur la qualité, construire progressivement à partir de fondations solides, développer itérativement, communiquer de façon continue et claire, et faire preuve de contrôle.
  
• Lean Software Development (LSD) :Le développement de logiciels Lean prend les principes du Lean Manufacturing et du Lean IT et les applique au développement de logiciels. Il peut être caractérisé par sept principes : éliminer les déchets, amplifier l’apprentissage, décider le plus tard possible, livrer le plus rapidement possible, responsabiliser l’équipe, renforcer l’intégrité et avoir une vision d’ensemble.
  
• Kanban :剩下的看板,意思«信号visuel»,«车te » en japonais, est un cadre visuel pour mettre en œuvre Agile. Il favorise de petits changements continus dans votre système actuel. Ses principes sont notamment : visualiser le flux de travail, limiter le travail en cours, gérer et améliorer le flux, clarifier les politiques et améliorer continuellement.
  
• Crystal Clear :Crystal Clear fait partie de la famille de méthodologies Crystal. Elle peut être utilisée avec des équipes de six à huit développeurs et se concentre sur les personnes, et non sur les processus ou les artefacts. Crystal Clear requiert les éléments suivants : livraison fréquente de code utilisable aux utilisateurs, amélioration réfléchie, et communication osmotique de préférence avec une co-localisation.
  
• Scrum :Scrum est l’un des moyens les plus utilisés pour mettre en œuvre Agile. Il s’agit d’un modèle de logiciel itératif qui suit un ensemble de rôles, de responsabilités et de réunions qui ne changent jamais. Les sprints, généralement d’une à deux semaines, permettent à l’équipe de livrer des logiciels régulièrement.

Il existe de nombreuses autres pratiques et cadres liés à Agile. Ce sont principalement :

• Modelisation敏捷(AM):La modélisation agile (Agile modeling) est utilisée pour modéliser et documenter les systèmes logiciels, et vient compléter d’autres méthodologies Agile comme Scrum, Extreme Programming (XP) et Rational Unified Process (RUP). L'AM n’est pas un processus logiciel complet en soi. Elle peut contribuer à améliorer les modèles avec du code, mais n’inclut pas d'activités de programmation.
  
• Rational Unified Process (RUP) :Créé par la Rational Software Corporation, une division d’IBM, le RUP est un cadre itératif et adaptatif pour le développement de logiciels. Selon Rational, le RUP est comme un mentor en ligne qui donne des orientations, des modèles et des exemples pour le développement de programmes. Les aspects clés de l’RUP comprennent un processus axé sur les risques, un développement axé sur les cas d’utilisation et une conception centrée sur l’architecture.
  
• 精益和敏捷:Le développement Lean se concentre sur l’élimination et la réduction des déchets (activités qui n’apportent aucune valeur). Le développement Lean reprend les principes du Lean manfuctaring et les applique au développement de logiciels. Ces principes sont très similaires à ceux d'Agile, mais le Lean va un peu plus loin. Au cours de la phase de développement, vous sélectionnez, planifiez, développez, testez et déployez une seule fonctionnalité avant de répéter le processus pour la fonction suivante.
  
• Test-Driven Development (TDD) :Le développement piloté par les tests repose sur des cycles de développement répétitifs et courts. Tout d’abord, un développeur écrit un cas de test automatisé (initialement défaillant) pour une nouvelle fonctionnalité et ajoute rapidement un test avec le minimum de code pour réussir ce test. Ensuite, il re-factorise le nouveau code avec des normes acceptables.
  
• Scaled Agile Framework (logo de la marque SAFe) :Le Scaled Agile Framework est une méthode très structurée qui aide les grandes entreprises à se lancer dans l’adoption d'Agile. Le SAFe est basé sur les principes Lean et Agile et s’attaque à des problèmes difficiles dans les grandes organisations, comme l’architecture, l’intégration, le financement et les rôles, à grande échelle. Le SAFe possède trois niveaux : équipe, programme et portefeuille.
  
• Développement rapide d’applications (RAD) :L’approche RAD du développement de logiciels met davantage l’accent sur le développement que sur la planification des tâches. Il suit un modèle incrémentiel, où chaque composant est développé en parallèle. Les phases du RAD sont les suivantes : la modélisation d’entreprise, la modélisation des données, la modélisation des processus, la génération d’applications, les tests et le roulement.
  
• Méthode de contrôle empirique :Avec le développement de logiciels Agile, vous pouvez utiliser une méthode de contrôle empirique, ce qui signifie que vous prenez des décisions en fonction des réalités que vous observez dans le projet réel. Le modèle empirique de contrôle des processus comprend trois parties : visibilité, inspection et adaptation.

Sans une planification initiale approfondie, de nombreux chefs de projet ne savent pas comment calculer le coût et le budget d’un projet Agile.

Il est toujours difficile d’estimer le coût avant même le début du projet, quelle que soit la méthodologie que vous utilisez. Cependant, dans un projet Agile, vous pouvez le coût total du projet à sa durée.

Tout d’abord, créez un burndown chart (diagramme d'avancement) et utilisez la vitesse de progression pour estimer le nombre de sprints dans votre projet et la date de fin du projet. Ensuite, calculez le coût de l’équipe en fonction de ses taux horaires. Multipliez le taux de chaque personne par le nombre d’heures de travail par semaine, puis multipliez-le par le nombre de semaines dans un sprint. Une fois que vous avez estimé le budget initial de votre équipe, vous pouvez ajouter d’autres coûts, comme la technologie, les déplacements ou l’équipement.

Vous pouvez également diviser chaque récit utilisateur en tâches. Une fois que vous avez une idée du nombre d’heures qu’il faudra pour accomplir chaque tâche, vous pouvez estimer le budget du projet.

最后,你们可以使用le规划扑克pour estimer l’effort requis pour les objectifs de développement. Le planning poker est une technique ludique basée sur le consensus pour estimer l’effort des objectifs de développement. Chaque membre de l’équipe fait des estimations en jouant des cartes numérotées face-à-face sur la table, au lieu de le dire à haute voix. Les cartes sont ensuite révélées et les estimations discutées avec l’ensemble de l’équipe.

La programmation en binôme (aussi connue sous le nom de « pairing ») fait partie des pratiques de l'Extreme Programming (XP). C’est lorsque deux programmeurs partagent un seul poste de travail, ce qui comprend le partage d’un écran, d’un clavier et d’une souris. Le but de cette technique est d’encourager une meilleure communication, la clarification du problème et la compréhension de la solution. Le pairing est souvent utilisé dans les projets Agile pour livrer rapidement des produits de haute qualité, mais est-il toujours nécessaire ?

La réponse dépend de vos programmeurs, de votre entreprise et de vos objectifs. Pour certains projets et programmeurs, le pairing peut améliorer la productivité. Toutefois, il n’est pas forcément approprié pour chaque projet. La meilleure chose à faire est d’expérimenter et de voir si cela fonctionne pour vous.

Agile aide les équipes de développement à se concentrer le plus rapidement possible sur les exigences les plus importantes des clients. Grâce à des commentaires continus et à des interactions fréquentes en face-à-face, l’équipe du projet et les parties prenantes comprennent quelles exigences sont prioritaires.

Les équipes Agile utilisent des backlogs avec des récits utilisateurs (user stories) pour gérer ces exigences. Avant qu’une itération ne commence, l’équipe s’accorde sur les exigences qu’elle doit respecter lors de la prochaine livraison. Cette approche collaborative garantit que les fonctionnalités les plus importantes sont priorisées. De plus, les exigences sont continuellement mises à jour tout au long du projet, dès que de nouvelles informations arrivent.

Bien qu’Agile ait été traditionnellement créé pour le développement de logiciels, il peut également être utilisé dans de nombreux autres projets et secteurs d'activité.

Il est important de se rappeler que le développement de logiciels Agile est né des principes du Lean manufacturing et de l’apprentissage organisationnel. Ces idées n’étaient à l'origine pas basées sur des logiciels. Et de nombreuses pratiques Agile, comme les stand-up meetings et le management visuel, sont très répandues et peuvent s’appliquer à n’importe quel secteur.

Les études de cas d’équipes utilisant Agile pour autre chose que des logiciels ne sont pas nombreuses, mais il en existe. Par exemple, Kate Sullivan, avocate de société au sein de l’équipe juridique de The Lonely Planet, a transformé la prestation de services juridiques avec Agile. L’équipe utilise des tableaux blancs et des cartes, des stand-up meeting matinaux, la hiérarchisation des priorités, des itérations hebdomadaires et des rétrospectives régulières.

Agile peut certainement s'appliquer à des projets en dehors du développement de logiciels, il vous suffit de trouver la bonne méthode et la bonne approche pour vos besoins. Vous pouvez commencer par des tableaux et des cartes, un carnet de travail, des stand-up meetings ou des itérations (des réunions hebdomadaires de planification) pour voir comment votre équipe répond.

Une manière simple de commencer avec Agile est d’intégrer des stand-up meeting quotidiens dans votre projet. Les stand-up meeting quotidiens sont faciles à intégrer dans toute autre méthodologie de projet que vous utilisez peut-être déjà (même Waterfall) et ne nécessitent aucune formation ou transfert de connaissances. Réunissez-vous au même endroit tous les jours pendant une dizaine de minutes et demandez à chacun d'expliquer sur quoi il a travaillé la veille, sur quoi il travaillera aujourd'hui, et les obstacles éventuels.

Si vous souhaitez passer entièrement à Agile en une seule fois, vous pouvez commencer par comprendre pourquoi l’équipe et l’organisation souhaitent apporter ce changement. Qu’est-ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas ? Qu’est-ce qu’elles cherchent à améliorer ? Ensuite, vous pouvez effectuer une évaluation Agile, en ayant une vision d'ensemble complète des personnes, des compétences et des technologies utilisées.

Quelle que soit la voie que vous choisissez, n’oubliez pas qu’Agile est flexible par nature. Il n’y a pas de mauvaise ou de bonne façon de commencer avec Agile. Faites ce qui fonctionne pour vous et votre équipe.

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Scrum est un cadre très prescriptif avec des rôles et des cérémonies spécifiques. Même si y a beaucoup à apprendre, ces règles présentent de nombreux avantages. Scrum présente les avantages suivants :

• Plus de transparence et de visibilité des projets :Grâce aux stand-up meetings quotidiens, toute l’équipe sait qui fait quoi, ce qui élimine de nombreux malentendus et confusions. Les problèmes sont identifiés à l’avance, ce qui permet à l’équipe de les résoudre avant qu’ils ne soient hors de portée.
  
• Responsabilisation accrue de l’équipe :Aucun chef de projet ne dit à l’équipe Scrum quoi faire et quand. Au lieu de cela, l’équipe décide collectivement du travail qu’elle peut accomplir au cours de chaque sprint. Les membres travaillent tous ensemble et s’entraident, ce qui améliore la collaboration et donne à chacun les moyens d’être indépendant.
  
• Facilité à s'adapter aux changements :Avec des sprints courts et des retours constants, il est plus facile de faire face aux changements et de s'y adapter. Par exemple, si l’équipe découvre un nouveau récit utilisateur au cours d’un sprint, elle peut facilement ajouter cette fonctionnalité au sprint suivant lors de la réunion d’affinement du backlog.
  
• Économies de coûts :Une communication constante garantit que l’équipe est au courant de tous les problèmes et changements dès qu’ils surviennent, ce qui contribue à réduire les dépenses et à améliorer la qualité. En codant et en testant des fonctionnalités par plus petit lot, les retours sont continus et les erreurs peuvent être corrigées tôt, avant que cela ne devienne trop coûteux.

Bien que Scrum offre des avantages concrets, il présente également quelques inconvénients. Scrum requiert un niveau élevé d’expérience et d’engagement de la part de l’équipe et il y a un risque que les projets dévient de leurs objectifs.

Voici les inconvénients de Scrum :

• Risque de dévier des objectifs: Certains projets Scrum peuvent dévier de leurs objectifs en raison de l'absence d'une date de fin spécifique. Sans date de fin, les parties prenantes peuvent être tentées de continuer à demander des fonctionnalités supplémentaires.
  
• L’équipe exige de l’expérience et de l’engagement :Avec des rôles et des responsabilités définis, l’équipe doit bien connaître les principes Scrum pour réussir. Parce qu’il n’y a pas de rôles définis dans l’équipe Scrum (tout le monde fait tout), il faut des membres dotés d’une expérience technique. Les membres doivent également s’engager dans les réunions Scrum quotidiennes et ne pas quitter l'équipe pendant toute la durée du projet.
  
• Le mauvais Scrum Master peut tout ruiner :Le Scrum Master非常不同的d一个厨师de公关ojet. Le Scrum Master n’a pas d’autorité sur l’équipe ; il doit faire confiance à l’équipe qu’il dirige et ne jamais lui dire quoi faire. Si le Scrum Master tente de contrôler l’équipe, le projet échoue.
  
• Des tâches mal définies peuvent conduire à des inexactitudes :Les coûts et les échéanciers du projet ne seront pas exacts si les tâches ne sont pas bien définies. Si les objectifs initiaux ne sont pas clairs, la planification devient difficile et les sprints peuvent prendre plus de temps que prévu.

Scrum comporte trois rôles spécifiques. Il s’agit de :

• Product Owner :Le Product Owner Scrum a la vision de ce qu’il veut construire et transmet cette vision à l’équipe. Le Product Owner (responsable du produit) se concentre sur les exigences commerciales et du marché, en donnant la priorité à tout le travail à accomplir. Il crée et gère le backlog, donne des conseils sur les prochaines fonctionnalités à livrer, et interagit avec l’équipe et d’autres parties prenantes pour s’assurer que tout le monde comprend les éléments du backlog produit. Le Product Owner n’est pas un chef de projet. Au lieu de gérer le statut et le progrès, son travail consiste à motiver l’équipe avec un objectif et une vision.
  
• Scrum Master :Souvent considéré comme le coach de l’équipe, le Scrum Master aide l’équipe à faire le meilleur travail possible. Cela signifie organiser des réunions, faire face aux obstacles et défis, et travailler avec le Product Owner pour s’assurer que le backlog produit est prêt pour le prochain sprint. Le Scrum Master veille également à ce que l’équipe suive le processus Scrum. Il n’a pas d’autorité sur les membres de l’équipe, mais sur les processus. Par exemple, le Scrum Master ne peut pas dire à quelqu’un quoi faire, mais peut proposer un nouveau rythme de sprint.
  
• Équipe Scrum: L’équipe Scrum est composée de cinq à sept membres. Tous les participants au projet travaillent ensemble, s’entraident et partagent un profond sentiment de camaraderie. Contrairement aux équipes de développement traditionnelles, il n’y a pas de rôles distincts comme programmeur, concepteur ou testeur. Tout le monde réalise l’ensemble du travail ensemble. L’équipe Scrum s'approprie le plan pour chaque sprint ; elle anticipe la quantité de travail qu'elle peut accomplir à chaque itération.

Le flux Scrum comporte une série d’étapes précises et immuables. Les voici :

• Backlog produit: Le Product Owner et l’équipe Scrum se réunissent pour hiérarchiser les éléments du backlog produit (le travail sur le backlog produit provient des récit utilisateurs et des exigences). Le backlog produit n’est pas une liste de choses à faire, mais plutôt une liste de toutes les fonctionnalités souhaitées pour le produit. L’équipe de développement déduit du backlog produit le travail à faire au cours de chaque sprint.
  
• Planification du sprint :Avant chaque sprint, le Product Owner présente les éléments les plus importants du backlog à l’équipe lors d’une réunion de planification de sprint. L’équipe choisit ensuite le travail qu’elle peut accomplir pendant le sprint et déplace le travail du backlog produit vers le backlog de sprint (qui est une liste de tâches à accomplir dans le sprint).
  
• Affinement/nettoyage du backlog :À la fin d’un sprint, l’équipe et le Product Owner se réunissent pour s’assurer que le backlog est prêt pour le prochain sprint. L’équipe peut supprimer les récits utilisateurs qui ne sont pas pertinents, créer de nouveaux récits, réévaluer la priorité des histoires, ou diviser les récits utilisateurs en tâches plus petites. Le but de cette réunion de « nettoyage » est de s’assurer que le backlog ne contient que des éléments pertinents et détaillés, et qui répondent aux objectifs du projet.
  
• Réunions Scrum quotidiennes :Le Daily Scrum est un stand-up meeting de 15 minutes où chaque membre de l’équipe parle de ses objectifs et de tous les problèmes qui sont survenus. Le Daily Scrum se déroule tous les jours pendant le sprint et aide l’équipe à rester sur la bonne voie.
  
• Réunion de revue du sprint :À la fin de chaque sprint, l’équipe présente le travail qu’elle a accompli lors d’une réunion de revue du sprint. Cette réunion doit comporter une démonstration en direct, pas un rapport ou une présentation PowerPoint.
  
• Réunion de rétrospective Sprint :Également à la fin de chaque sprint, l’équipe réfléchit à la façon dont Scrum fonctionne pour eux et parle de tous les changements qui doivent être apportés au prochain sprint. L’équipe peut parler de ce qui s’est bien passé pendant le sprint, de ce qui a mal tourné et de ce qu’elle pourrait faire différemment.

Outre les rôles et les cérémonies, les projets Scrum comprennent également certains outils et artefacts. Par exemple, l’équipe utilise un tableau Scrum pour visualiser le backlog ou un diagramme de burndown pour afficher le travail restant. Les artefacts et méthodes les plus courants sont :

• Tableau Scrum :Vous pouvez visualiser votre backlog de sprint à l’aide d’un tableau de tâches Scrum. Ce tableau peut revêtir différentes formes ; on a généralement recours à des fiches, des notes post-it ou un tableau blanc. Le tableau Scrum est généralement divisé en trois catégories : à faire, en cours, et terminé. L’équipe Scrum doit mettre à jour le tableau tout au long du sprint. Par exemple, si quelqu’un se charge d’une nouvelle tâche, il écrira une nouvelle carte et la placera dans la colonne appropriée.
  
• Récits utilisateurs :Un récit utilisateur décrit une fonction logicielle du point de vue du client. Il comprend le type d’utilisateur, ce qu’il veut et pourquoi il le veut. Ces courts récits suivent une structure similaire : en tant que , je veux pour pouvoir L’équipe de développement utilise ces récits pour créer du code qui répondra aux exigences des récits.
  
• Diagramme de burndown :联合国之前de burndown represente兜售le travail restant à faire. Le backlog se trouve généralement sur l’axe vertical, et le temps le long de l’axe horizontal. Le travail restant peut être représenté par des story points, des journées idéales, des journées d’équipe ou d’autres métriques. Un diagramme de burndown peut avertir l’équipe si les choses ne vont pas selon le plan et montrer l’impact des décisions.
  
• Large-Scale Scrum (LeSS): Si vous souhaitez adapter des éléments de Scrum à des centaines de développeurs, le cadre Large-Scale Scrum (LeSS) permet d’étendre les règles et les directives sans perdre l'essentiel de Scrum. Les principes sont directement pris dans Scrum, mais se concentre sur le déploiement à grande échelle sans tracas supplémentaires (comme ajouter plus de rôles, d’artefacts ou de processus).
  
• Timeboxing :Dans le timeboxing, une « boîte de temps » est une période définie pendant laquelle une équipe travaille à la réalisation d’un objectif. Au lieu de laisser une équipe travailler jusqu’à ce que l’objectif soit atteint, l’approche timebox arrête le travail lorsque le délai est atteint. Les itérations à time box sont souvent utilisées dans les programmes Scrum et Extreme.
  
• Icebox :Tous les récits utilisateurs enregistrés mais non déplacés vers le développement sont stockés dans le « congélateur ».
  Le terme « icebox » a été créé par Pivotal Tracker, un outil agile de gestion de projet.
  
• Scrum vs RUP :Bien que scrum et rational Unified Process (RUP) suivent le cadre Agile, le RUP implique une définition plus formelle de la portée, des jalons importants et des dates spécifiques (Scrum utilise un backlog de projet au lieu d’une portée). De plus, le RUP implique les quatre grandes phases du cycle de vie du projet (lancement, élaboration, construction et transition), tandis que Scrum exige que l’ensemble du « cycle de vie traditionnel » s’intègre dans une itération unique.
  
• Lean vs Scrum :Scrum est un cadre de développement de logiciels, tandis que le Lean contribuer à optimiser ce processus. Le Scrum est orienté vers les personnes, tandis que le Lean se concentre sur les processus. Ils sont tous deux considérés comme des techniques Agile, mais le Lean présente deux concepts majeurs : l’élimination des déchets et l’amélioration des flux.

Travailler avec Scrum signifie souvent changer les habitudes de l’équipe. Ils doivent assumer plus de responsabilités, améliorer la qualité du code et accélérer la livraison. Ce niveau d’engagement agit en tant qu’agent de changement ; comme les équipes s’engagent à atteindre les objectifs de sprint, elles sont de plus en plus motivées à faire mieux et plus vite pour livrer un produit de qualité.

Parler des rôles est un bon point de départ avec Scrum. Chaque projet doit disposer d’un Scrum Master, d’un Product Owner et d’une équipe Scrum. Il faudra peut-être discuter de qui devrait être Scrum master et Product Owner, ou si ces rôles sont déjà attribués, vous voudrez peut-être clarifier leurs rôles et responsabilités.

En fonction de la familiarité de votre équipe avec Scrum, vous voudrez peut-être également vous pencher sur les sessions de formation. Les coachs et les formateurs Scrum certifiés et les Scrum Alliance Registered Education Providers peuvent aider votre équipe à se former et à adopter Scrum.

Le dernier mode de vue de Smartsheet, le mode Carte, offre aux équipes Agile une façon plus visuelle de travailler, de communiquer et de collaborer dans Smartsheet. Le mode Carte vous permet de focaliser l’attention à l’aide de cartes enrichies, de donner une perspective avec des vues flexibles, et de hiérarchiser et d’ajuster le travail de manière plus visuelle. Affichez des informations sur les cartes comprenant des champs personnalisés, des images et un codage couleur, afin de mieux attirer l'attention de votre équipe. Catégorisez les cartes en couloirs pour organiser votre travail de manière plus visuelle.

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La méthodologie Waterfall suit un processus séquentiel et linéaire ; c'est la version la plus populaire du cycle de vie du développement de systèmes (SDLC) pour les projets d’ingénierie logicielle et IT. Elle est parfois planifiée à l’aide d’un diagramme de Gantt, un type d'histogramme qui indique les dates de début et de fin de chaque tâche. À chaque fois qu’une des huit étapes est terminée, l’équipe de développement passe à l’étape suivante. L’équipe ne peut pas revenir à une étape antérieure sans recommencer l’ensemble du processus depuis le début. Avant que l’équipe passe à l’étape suivante, les exigences devront parfois être examinées et approuvées par le client.

Le modèle Waterfall est né dans les secteurs de l'industrie et du bâtiment, des environnements très structurés où les changements peuvent être trop coûteux ou parfois impossibles. La première description formelle de la méthodologie Waterfall est attribuée à Winston W. Royce, dans un article de 1970 où il décrivait un modèle de logiciel défectueux.

La méthode Waterfall est la plus utile pour les projets simples et immuables. Sa nature linéaire et rigide la rend facile à utiliser et permet une documentation approfondie.

La méthode Waterfall présente les avantages suivants :

• Facilité à utiliser et à gérer :Étant donné que le modèle Waterfall suit le même schéma séquentiel pour chaque projet, il est facile à utiliser et à comprendre. L’équipe n’a pas besoin de connaissances ou de formation préalables avant de travailler sur un projet Waterfall. Le modèle Waterfall est également rigide ; chaque phase comporte des livrables et des révisions spécifiques, il est donc facile à gérer et à contrôler.
  
• Une discipline est appliquée: Chaque phase en Waterfall a un début et une fin, et il est facile de partager les progrès avec les parties prenantes et les clients. En se concentrant sur les exigences et la conception avant d’écrire le code, l’équipe peut réduire le risque de manquer une échéance.
  
• Requiert une approche bien documentée :Le modèle Waterfall requiert de la documentation pour chaque phase, ce qui donne une meilleure compréhension de la logique du code et des tests. Il laisse également une trace papier pour tous les projets futurs ou si les parties prenantes ont besoin de plus de détails sur une certaine phase.

Le plus gros inconvénient du Waterfall est la manière dont il gère le changement. Étant donné que le modèle Waterfall est linéaire et séquentiel, vous ne pouvez pas rebondir entre les phases, même si des changements inattendus se produisent. Une fois que vous avez terminé avec une phase, c’est fini.

Voici plus d’informations sur les inconvénients de Waterfall :

• Les modifications ne peuvent pas être facilement prises en charge:Une fois que l’équipe a terminé une phase, elle ne peut plus revenir en arrière. Si elle atteint la phase de test et se rend compte qu’une fonction manquait à la phase des exigences, il est très difficile et coûteux de revenir en arrière et de la corriger.
  
• Les logiciels sont livrés tard: Il faut terminer deux à quatre phases du projet avant que le codage ne commence réellement. Par conséquent, les parties prenantes ne verront pas de logiciel opérationnelle avant la fin du cycle de vie.
  
• Il peut être difficile de recueillir des exigences précises :L’une des premières phases d’un projet Waterfall consiste à parler aux clients et aux parties prenantes pour identifier leurs exigences. Cependant, il peut être difficile d’identifier exactement ce qu’ils veulent au début du projet. Souvent, les clients ne savent pas ce qu’ils veulent au départ, et ils apprennent et identifient les exigences au fur et à mesure que le projet avance.

Il y a huit étapes dans le modèle Waterfall et elles doivent toutes se dérouler dans l’ordre séquentiel. Par exemple, l’équipe de développement ne peut pas revenir à la phase d’analyse si elle en est à la phase de test.

1. Conceptualisation: Cette phase commence par une idée. La phase de concept comprend une évaluation approximative du projet, en quoi il est intéressant, et examine les estimations de coûts initiales.
2. Initiation:你ne fois l’idée formée, vous devez recruter l’équipe de projet et définir les objectifs, la portée, le but et les livrables.
3. Recueil et analyse des exigences :Les exigences sont recueillies et analysées pour voir si le projet est réellement réalisable. Toutes ces informations sont documentées dans un document de spécification des exigences.
4. Conception :Les spécifications de conception créées dans cette phase sont utilisées dans la phase de codage pour écrire le code. Les exigences sont étudiées et évaluées, et la conception du système est préparée. L’objectif de l’équipe est de comprendre quelles mesures doivent être prises et à quoi elles doivent ressembler.
5. Mise en œuvre/codage :Le codage réel du logiciel commence. Tous les organigrammes de programmation ou algorithmes créés lors de la phase de conception sont traduits en langage de programmation.
6. Tests :Une fois le code terminé, le logiciel doit être testé pour déceler toute erreur éventuelle. Lorsque les tests sont terminés, le logiciel est livré au client. Certaines équipes peuvent choisir d’inclure des tests de validation utilisateur (UAT), au cours desquels les utilisateurs testent le logiciel avant qu’il ne soit déployé pour le grand public.
7. Maintenance :Une fois que les clients utilisent le logiciel dans le monde réel, ils peuvent trouver d’autres problèmes. L’équipe de développement devra résoudre, changer ou modifier le logiciel pour qu'il reste efficace.

Dans le modèle Waterfall traditionnel, l’équipe passe par chaque phase pour l’ensemble du projet. Par exemple, elle réalise l’analyse pour l’ensemble du projet, puis la conception pour l’ensemble du projet, etc.

Un modèle Waterfall itératif nécessite encore beaucoup de planification initiale. Une fois que le plan est en place, l’équipe suit le même modèle que le Waterfall traditionnel, mais pour chaque story (récit utilisateur). Elle réalise l'analyse pour une story, puis toute la conception pour une story, puis tous les codages et les tests toujours pour cette même story. Ensuite, ils répètent le processus pour une autre story. Le travail est divisé en différentes parties au profit de l’équipe de développement.

Les projets Waterfall définissent toutes les exigences du logiciel dès le début. Le projet ne peut se poursuivre que si ces exigences ont été identifiées et documentées.

Certains projets Waterfall peuvent avoir une équipe dédiée pour saisir, recueillir et regrouper ces exigences. Ils peuvent utiliser des questionnaires, des entretiens en personne ou par téléphone, des tableaux blancs et des outils de modélisation pour saisir les exigences des parties prenantes et des clients.

Une fois que les exigences initiales sont définies, l’équipe doit produire un (et parfois plusieurs) document de spécification des exigences. Ce document définit ce qui doit être livré afin que chacun comprenne la portée du projet.

看板是非常贴切的日本薄纺绸倒«信号visuel»ou « carte ». C’est un cadre visuel utilisé en Agile pour montrer ce qu’il faut produire, quand le produire et combien en produire. Il encourage les petites modifications incrémentielles de votre système actuel et ne requiert pas une certaine configuration ou procédure (c’est-à-dire que vous pouvez superposer Kanban à d’autres flux de travail existants).

Le Kanban s'inspire du système de production Toyota et du Lean Manufacturing. Dans les années 1940, Toyota a amélioré son processus d’ingénierie en prenant modèle sur la manière dont les supermarchés stockent les rayons. L’ingénieur Taiichi Ohno a remarqué que les supermarchés stockaient juste assez de produits pour répondre à la demande, ce qui optimisait le flux entre le supermarché et le client. L’inventaire n'était réapprovisionné que lorsqu’il y avait de l’espace vide dans le rayon (signal visuel). Et parce que les stocks correspondaient à la consommation, le supermarché améliorait l’efficacité de la gestion des stocks.

Toyota a appliqué mêmes principes à ses ateliers d'usine. Différentes équipes créaient une carte (ou Kanban) pour communiquer qu’elles avaient une capacité supplémentaire et qu’elles étaient prêtes à retirer (pull) plus de matériaux. Comme toutes les demandes de pièces sont retirées de la commande, le Kanban est parfois appelé le « système pull ».

Ces mêmes idées s’appliquent aujourd'hui aux équipes de logiciels et aux projets informatiques. Dans ce contexte, le travail de développement en cours (WIP, work-in-progress) prend la place de l’inventaire, et de nouveaux travaux ne peuvent être ajoutés que lorsqu’il y a un « espace vide » sur le tableau visuel Kanban de l’équipe. Le Kanban fait correspondre la quantité de WIP à la capacité de l’équipe, ce qui améliore la flexibilité, la transparence et la production.

Selon leblog Kanban, « le Kanban est une technique permettant de gérer un processus de développement de logiciels de façon extrêmement efficace. Le Kanban étaye le système de produit « juste à temps » (JIT) de Toyota. Bien que la production de logiciels soit une activité créative et donc différente de la production de masse de voitures, le mécanisme sous-jacent de gestion de la chaîne de production peut toujours être appliqué. »

Lorsqu'on compare Kanban et Agile, il est important de se rappeler que le Kanban est une « saveur » d’Agile. C’est l’un des nombreux cadres utilisés pour mettre en œuvre le développement Agile de logiciels.

Un tableau Kanban est un outil permettant de mettre en œuvre la méthode Kanban pour les projets. Traditionnellement, cet outil est un tableau blanc physique, sur lequel on utilise des aimants, des punaises ou des post-it pour représenter les éléments de travail. Cependant, au cours des dernières années, de plus en plus d’outils logiciels de gestion de projet permettent de créer des tableaux Kanban en ligne.

Un tableau Kanban, qu’il soit physique ou en ligne, est constitué de différentes couloirs ou « swin lanes ». Les tableaux les plus simples comportent trois colonnes : à faire, en cours, et terminé. Les colonnes d’un projet de développement de logiciels peuvent se répartir entre backlog, prêt, codage, test, approbation, et fait.

Les cartes Kanban (comme les post-it) représentent le travail et chaque carte est placée sur le tableau dans le couloir qui représente le statut de ce travail. Ces cartes communiquent le statut en un coup d’œil. Vous pouvez également utiliser des cartes de différentes couleurs pour représenter différents détails. Par exemple, les cartes vertes peuvent représenter une fonction et les cartes orange peuvent représenter une tâche.

La nature visuelle du Kanban offre un avantage unique pour la mise en œuvre d’Agile. Le tableau Kanban est facile à apprendre et à comprendre, il améliore le flux de travail et minimise le temps de cycle.

Le Kanban présente les avantages suivants :

• Augmente la flexibilité: Kanban est un modèle évolutif et fluide. Il n’y a pas de durées définies pour les phases et les priorités sont réévaluées au fur et à mesure que de nouvelles informations arrivent.
  
• Réduit les déchets: Le Kanban s’articule autour de la réduction des déchets, en veillant à ce que les équipes ne passent pas du temps à faire un travail qui n’est pas nécessaire ou à faire le mauvais type de travail.
  
• Facile à comprendre :La nature visuelle du Kanban contribue à le rendre incroyablement intuitif et facile à apprendre. L’équipe n’a pas besoin d’apprendre une méthodologie complètement nouvelle, et le Kanban peut être facilement mis en œuvre sur d’autres systèmes en place.
  
• Améliore le flux de livraison :Les équipes Kanban optimisent le flux de travail vers les clients. À l’instar de la livraison continue (CD), Kanban se concentre sur la livraison juste à temps de la valeur et sur la livraison régulière du travail aux clients.
  
• Reduit la duree du周期: La durée du cycle est le temps nécessaire pour que le travail passe par tout le flux de travail de l’équipe. Dans le cadre des projets Kanban, toute l’équipe contribue à assurer que le travail avance rapidement et dans la bonne voie tout au long du processus.

Bon nombre des inconvénients associés au Kanban proviennent d’une mauvaise utilisation ou d’une mauvaise gestion du tableau Kanban. Un tableau obsolète ou trop compliqué peut générer de la confusion, des inexactitudes ou une mauvaise communication.

Voici d'autres inconvénients du Kanban :

• Un tableau obsolète peut causer des problèmes: L’équipe doit s’engager à mettre le tableau Kanban à jour, sous peine de travailler avec des informations inexactes. Et lorsque le travail est réalisé à partir d’un tableau obsolète, il peut être difficile de remettre les choses sur les rails.
  
• Les équipes peuvent trop compliquer le tableau :Le tableau Kanban doit rester clair et facile à lire, mais certains membres de l’équipe peuvent apprendre de « nouvelles astuces » qu’ils peuvent appliquer à leur tableau. L’ajout de ces fioritures au tableau Kanban ne fait qu'enterrer les informations importantes.
  
• Absence de timing :Un souci qui revient souvent concernant le Kanban, c'est qu'on ne sait pas quand les choses seront faites. Les colonnes du tableau Kanban ne sont marquées que par phase (à faire, en cours, terminé), il n’y a pas de délai associé à chaque phase, donc vous ne savez vraiment pas combien de temps la phase « à faire » peut durer.

Chaque projet Kanban doit suivre les principes fondamentaux suivants :

• Visualiser le flux de travail:你ne représentation visuelle de votre travail vous permet de comprendre le tableau d’ensemble et de voir comment le flux du travail progresse. En rendant visible tout le travail, y compris les bloqueurs et les files d’attente, vous pouvez identifier les problèmes rapidement et améliorer la collaboration.
  
• Limiter le travail en cours (WIP): Les limites de travail en cours (limites WIP) déterminent la quantité minimale et maximale de travail pour chaque colonne du tableau ou pour chaque flux de travail. En limitant le WIP, vous pouvez augmenter la vitesse et la flexibilité, et réduire la nécessité de hiérarchiser les tâches.
  
• Gérer et améliorer le flux :Le flux de travail (le mouvement du travail) dans l’ensemble du tableau Kanban doit être surveillé et amélioré. Idéalement, vous souhaitez un flux rapide et fluide, ce qui montre que l’équipe crée rapidement de la valeur. L’équipe doit analyser les problèmes du flux, puis mettre en œuvre les modifications.
  
• 进行归纳r les politiques de processus :倒,le换向机构collaboratif se produise哒ns le système Kanban, les processus doivent être clairement expliqués. Tout le monde doit comprendre comment les choses fonctionnent ou ce que « terminé » signifie vraiment. Vous pouvez modifier le tableau pour rendre ces processus plus clairs ; par exemple, vous pouvez le redessiner pour indiquer comment le travail doit circuler.
  
• Améliorer en continu :La méthode Kanban encourage les petits changements continus et durables. Une fois le système Kanban en place, l’équipe sera en mesure d’identifier et de comprendre les problèmes et de suggérer des améliorations. Les équipes mesurent leur efficacité en suivant les flux, en mesurant la durée du cycle et en augmentant la qualité du travail.

Q : Comment organisez-vous des réunions et gardez-vous l'orientation sans Scrum Master ?

Une personne de l’équipe doit prendre des initiatives pour inscrire la réunion au calendrier et s’assurer que la conversation reste sur la bonne voie. Même sans Scrum Master, cela ne pose pas de problème majeur.

Le tableau Kanban aide à se concentrer pendant la réunion. Pendant la réunion, vous pouvez suivre le tableau de gauche à droite et chercher des récits qui n’ont pas bougé depuis la dernière réunion. Au lieu de parler des réalisations, vous pouvez simplement regarder les cartes du tableau. La seule question que vous devez poser au cours d’une réunion concerne les obstacles ou les défis à relever pour terminer un élément.

Vous pouvez également essayer une réunion kaizen, où vous n’invitez que les personnes qui sont impliquées dans la tâche concernée. Chaque personne discute des problèmes et des difficultés, et de la manière dont son travail pourrait être fait plus efficacement. Ensuite, l’ensemble du groupe discute des solutions à ces problèmes.

La réunion kaizen peut également inclure un animateur kaizen, qui encourage l’équipe à discuter ouvertement des problèmes critiques.

Q : Comment le Kanban peut-il répondre au désir de la direction d'avoir une livraison prévisible ?

Dans une certaine mesure, Kanban sacrifie la prévisibilité à l’efficacité. Il n’y a pas de contraintes de timebox ou de planification, mais une fois qu’une équipe a optimisé le flux de travail et qu’elle peut avoir une idée de la durée de certaines tâches, on retrouve un certain niveau de prévisibilité.

Si la direction a encore besoin d'une meilleure prévisibilité (ce qui ne correspond pas à l’approche Kanban), vous devrez peut-être essayer de gérer ses attentes. Dans un modèle traditionnel, vous avez une date de livraison prévisible, mais en réalité, personne ne livre un produit à cette date s’il n’est pas terminé. La direction attend toujours que le produit soit terminé, quelle que soit la date définie à l’origine. Dans le modèle Kanban, les attentes doivent être ajustées pour se concentrer sur la livraison du produit lorsqu’il est prêt et terminé.

Q : Comment utiliser le Kanban quand vous avez une date limite à respecter ?

Il existe différentes façons de gérer les échéances dans un modèle Kanban. Vous pouvez simplement écrire les échéances sur les cartes Kanban, en vous assurant que ces échéances servent plus de lignes directrices que de dates d’échéance rigides (dans Kanban, vous ne devriez pas sacrifier la qualité au timing).

这样你们可以合理改变拉不向你们et votre équipe abordez les échéances. Dans la forme la plus pure de Kanban, vous n'en avez pas besoin. Le système Kanban s’assure que toutes les tâches sont terminées le plus tôt possible, de sorte qu’un délai n’est plus nécessaire.

Q : Le Kanban peut-il être utilisé pour d’autres projets que le développement de logiciels ?

Oui, le Kanban peut améliorer les résultats des processus, réduire les délais de production et aider à gérer le flux de travail dans presque tous les secteurs. Par exemple, dans l’industrie du développement de jeux, Kanban contribue à raccourcir la chronologie des processus vidéo et à réduire le gaspillage. Dans l’immobilier, il apporte plus d’efficacité en suivant les contrats, les prospects et les listes sur différents tableaux. Et dans la finance, le Kanban peut rapidement identifier les goulets d’étranglement et accélérer la mise en marché.

Q : Le WIP est-il axé sur la disponibilité des ressources ?

Oui. Lorsque vous définissez des limites de WIP, vous devez examiner le nombre de personnes que vous avez au sein de votre équipe et le nombre de tâches sur lesquelles vous souhaitez qu’ils travaillent en même temps.

Q : Comment savoir si la limite de WIP est correcte ?

别的就没有必要了解德公式倒值对比的de WIP adéquates. Il est très courant que les limites soient erronées au début, mais il vous suffit de les ajuster au fur et à mesure que le projet avance. Un bon point de départ est 1,5 par ressource disponible, mais vous devrez constamment réévaluer ce nombre et apporter des modifications au besoin.

Bien qu’Agile et Scrum suivent le même système, il y a quelques différences lorsque l’on compare Scrum à Agile. Agile décrit un ensemble de principes du Manifeste Agile pour la création de logiciels par le développement itératif. D’autre part, Scrum est un ensemble spécifique de règles à suivre lors de la pratique du développement Agile de logiciels. Agile est la philosophie et Scrum est la méthodologie pour mettre en œuvre la philosophie Agile.

Étant donné que Scrum est un moyen de mettre en œuvre Agile, ils partagent de nombreuses similitudes. Ils mettent tous les deux l'accent sur la livraison précoce et fréquente du logiciel, sont des processus itératifs, et s’adaptent au changement. Ils favorisent également la transparence et l’amélioration continue.

Comment Scrum s’adapte-t-il à Agile ?

Scrum est l’un des nombreux frameworks utilisés pour mettre en œuvre un processus Agile. Agile est un terme générique qui comprend d’autres processus, comme Extreme Programming, Kanban, Crystal et Scrum. Scrum est Agile, mais Agile n’est pas Scrum.

Nous vous recommandons d’utiliser Scrum si :

• Les exigences du projet vont changer et évoluer
• Un feedback continue est nécessaire
• Vous devez trouver comment faire une grande partie du travail parce que vous ne l’avez pas fait avant
• 你们跟n你们不de你们衔接器一个e de lancement fixe
• L’équipe du projet veut être autonome
• Vous devez fournir des logiciels régulièrement

Scrum fonctionne bien pour les projets qui ont beaucoup d’inconnues ou qui évoluent au fil du temps. Scrum traite ces changements de façon très efficace, ainsi, vous pouvez facilement prendre en charge de nouvelles informations ou fonctionnalités tout au long du processus.

La ligne entre quand utiliser Agile et quand utiliser Scrum est floue. Scrum est un cadre dans le processus Agile, ils ont donc beaucoup en commun. Un bon point de départ consiste à déterminer si vous devez utiliser Agile en général. Ensuite, si une méthodologie Agile semble fonctionner pour vous, vous pouvez choisir le cadre Agile à utiliser (Scrum étant un de ces cadres).

Nous vous recommandons d’utiliser Agile si :

• Le produit final n’est pas clairement défini
• Les clients/parties prenantes doivent être en mesure de modifier la portée
• Les modifications doivent être mises en œuvre pendant l’ensemble du processus
• Les développeurs savent s'adapter et réfléchir de manière indépendante
• Vous devez optimiser le projet pour un déploiement rapide

Si une approche Scrum pure ne fonctionne pas pour votre projet, vous pouvez également essayer un modèle hybride. Il existe plusieurs méthodologies qui combinent les principes Agile ou Scrum et adaptent le cadre pour évoluer plus efficacement.

比如,la自律敏捷交付(爸爸)’appuie sur les pratiques Agile, Scrum et Lean pour fournir une base solide à partir de laquelle évoluer. La DAD a été développée pour fournir une approche plus cohérente d’Agile, en prenant des stratégies de Scrum, Kanban et Extreme Programming, entre autres. Plutôt que de prendre le temps d’apprendre l’un de ces cadres existants et de les rassembler selon les besoins, DAD combine déjà toutes les techniques pertinentes.

D’autres méthodes hybrides comprennent le Large-Scale Scrum (LeSS), qui étend Scrum avec des règles et des directives d'évolutivité, et le Scaled Agile Framework (SaFE), basé sur les principes Lean et Agile sous-jacents.

Scrum et Kanban sont tous deux des saveurs d’Agile, qui présentent cependant des différences.

• Scrum requiertdes rôles spécifiques, ce qui n'est pas le cas du Kanban.
• Scrum est basé surdes itérations en timebox, associant planification, amélioration des processus et lancement. Dans Kanban, vous pouvez choisir de faire ces activités à un rythme régulier ou quand vous le souhaitez.
• Scrum limite letravail en cours (WIP)dans chaque itération, tandis que Kanban limite le WIP dans chaque flux de travail.
• Scrumrésiste au changement, tandis que Kanban accepte et adopte facilement le changement. Dans Scrum, une fois que l’équipe a engagé des récits dans un sprint, vous ne pouvez pas ajouter de récits supplémentaires plus tard. Dans Kanban, vous pouvez ajouter ou modifier des récits à votre guise, du moment qu'ils restent dans les limites du WIP.
• Untableau Scrum est réinitialiséaprès chaque sprint. Un tableau Kanban est utilisé en continu.
• Une équipe Scrum estmultifonctionnelleet une équipe est en charge du tableau Scrum. Dans Kanban, les équipes n’ont pas besoin d’être transversales et n’importe qui peut être responsable du tableau Kanban.
• Les équipes Scrum ont besoin d'uneestimation, contrairement au Kanban.

Scrum et Kanban ont aussi quelques similitudes :

• Ces méthodes sont empiriques. Vous devez expérimenter le processus pour voir ce qui fonctionne pour vous.
• Les deux permettent aux membres de l’équipe de travailler sur plusieurs produits à la fois.
• Elles sont Lean et Agile.
• Elles limitent tous les deux le WIP (bien que la manière dont chacun limite le WIP diffère)
• Elles utilisent un système de planification pull.
• Elles se concentrent sur la livraison de logiciels tôt et souvent
• Les deux utilisent la transparence pour améliorer les processus

Kanban et Scrum sont tous deux des cadres pour le développement Agile de logiciels. Ils prennent tous les deux de grandes tâches complexes et les divisent en morceaux plus petits. Kanban et Scrum visent également à l’amélioration continue et à l’optimisation du processus, en gardant le travail très visible.

Bien que Kanban et Scrum soient très adaptables, Scrum est plus rigide que kanban. Scrum a plus de contraintes, tandis que Kanban est plus flexible.

Bien qu’un tableau Scrum et un tableau Kanban puissent se ressembler visuellement, ils sont basés sur des principes très différents.

Pour créer un tableau Scrum, l’équipe Scrum doit d’abord créer des sprints, attribuer des points à des récits utilisateurs et planifier quels récits vont dans quel sprint. Ensuite, le tableau Scrum visualise le sprint, en montrant quels récits sont en mode planning ou en mode travail. Le tableau Scrum est réinitialisé entre chaque sprint et relève d'une équipe spécifique.

Un tableau Kanban a la même mise en page basée sur des colonnes qu’un tableau Scrum, mais il ne nécessite aucune planification initiale. Vous pouvez commencer à travailler et suivre le flux du tableau Kanban sans avoir de plan structuré. Le tableau Kanban peut être partagé par plusieurs personnes et s'utilise en continu ; vous n’avez pas besoin de réinitialiser le tableau. Et, contrairement au tableau Scrum, le tableau Kanban dispose d’un nombre maximal de récits autorisées dans chaque colonne à la fois. Ils continuent à se déplacer tant que le projet se poursuit, avec l'ajout de nouveaux récits et la réévaluation de récits terminés si nécessaire.

Nous vous recommandons d’utiliser Kanban si :

• Vous devez ajouter des récits ou changer de sprint en cours de route
• Vous n’avez pas besoin d’itérations
• L’estimation n’est pas nécessaire
• Vous souhaitez pouvoir faire le lancement à tout moment
• L'accent est déjà mis sur l’amélioration continue
• Votre équipe ne répond pas bien aux grands changements
• Vous souhaitez améliorer le flux de livraison
• Le système doit être facile à comprendre

Scrum peut être moins flexible que Kanban. Le calendrier tourne autour des sprints, chaque sprint dure de deux à quatre semaines. Dans chaque sprint, l’équipe a des rôles spécifiques et suit des cérémonies spécifiques.

Le Scrumban combine les principes Scrum et Kanban dans un système pull. L’équipe planifie le travail qui a été mis en place en phase initiale et affine continuellement le backlog. Les mêmes réunions Scrum devraient avoir lieu, mais leur fréquence peut changer en fonction du contexte et des besoins. La partie la plus importante du Scrumban consiste à s’assurer que les limites de travail en cours (limites WIP) sont respectées.

Le Scrumban prend des morceaux de Scrum et de Kanban. Par exemple, il inclut les rôles définis, le Scrum quotidien et d’autres réunions de Scrum. Et il prend aussi le tableau Kanban, le flux continu, et la capacité d’ajouter des modifications au tableau si besoin.

Scrumban peut ressembler davantage au Scrum sur le plan technique, mais sur le plan culturel, il ressemble plus au Kanban. Au lieu de grands changements à la fois, Scrumban encourage les changements incrémentaux. Si votre équipe cherche à migrer du Scrum au Kanban, le Scrumban peut permettre une transition douce.

Si on compare Kanban et Scrum, il n’y a pas de gagnant définitif. Le meilleur cadre dépend de votre projet, de votre équipe et de vos objectifs. Parce que Kanban et Scrum sont des méthodologies Agile flexibles, vous pouvez facilement prendre des principes de chacun et les appliquer comme vous le jugez nécessaire.

Il est important de se rappeler que le véritable Scrum implique un changement beaucoup plus important que Kanban. L’équipe devra en savoir plus sur les cérémonies, les rôles spécifiques et les itérations. D’autre part, Kanban encourage les améliorations incrémentales. Vous pouvez appliquer les principes Kanban à tous les processus que vous avez déjà mis en place, même le Scrum. Rien n’a besoin de changer de façon significative pour commencer le Kanban.

En règle générale, si votre équipe ou votre organisation est vraiment coincée et a besoin d’un grand changement, Scrum peut être plus approprié. Si vous avez déjà mis en place un processus qui vous plaît, mais que vous souhaitez mettre en œuvre quelques petites modifications, Kanban pourrait être un meilleur choix.

Les différences entre la méthodologie Waterfall et Agile peuvent être résumées en deux mots : rigide contre flexible. Le Waterfall est un processus beaucoup plus strict et rigide, alors qu’Agile est flexible et en constante évolution. Voici d'autres différences :

• Waterfall est unprocessus structuré, où vous ne pouvez pas commencer une nouvelle phase tant que la précédente n’a pas été terminée. D’autre part, Agile est un processus flexible, qui vous permet d'avancer dans le projet comme vous le souhaitez.
• Le Waterfall estséquentielet Agile n’applique pas de processus linéaire.
• Les projets Waterfall comprennent généralement desexigences définiesà l’avance, tandis que les exigences changent et évoluent dans les projets Agile.
• Dans les projets Waterfall, vous ne pouvez paschangerles choses qui ont été faites dans les étapes précédentes, alors que Agile est très favorable aux changements.

Il n’y a pas beaucoup de similitudes entre Agile et Waterfall ; Agile a été spécifiquement créé pour être le contraire de Waterfall. Cependant, on peut dire qu'Agile et Waterfall ont le même objectif. Ils servent tous les deux à livre des produits de qualité de manière efficace. Si vous avez d’autres similitudes entre Agile et Waterfall à partager, veuillez nous laisser un commentaire !

Nous vous recommandons d’utiliser Waterfall si :

• Vous ne vous attendez pas à des changements de portée et vous travaillez avec des contrats à prix fixe
• Le projet est très simple ou vous l’avez fait plusieurs fois avant
• Les exigences sont bien connues et fixes
• Les clients savent exactement ce qu’ils veulent à l’avance
• Vous travaillez avec des projets ordonnés et prévisibles

Et vous devriez utiliser Agile si :

• Le produit final n’est pas clairement défini
• Les clients/parties prenantes ont besoin d'avoir la possibilité de modifier la portée
• Vous pensez qu'il peut se produire tout type de changement pendant le projet
• Le déploiement rapide est l’objectif

Lorsque vous décidez entre Agile et Waterfall, tout peut se résumer à ceci : si vous prévoyez ou attendez des changements tout au long du projet, optez pour Agile. Si vous savez que le projet est fixe, immuable et prévisible, Waterfall peut être un meilleur choix.

Agile et Waterfall sont tellement opposés qu’il est difficile de dire lequel est meilleur. Cela dépend vraiment du projet, du niveau de clarté des exigences et de votre degré de flexibilité.

Si vous avez une idée claire de ce que doit être le produit final, si vous avez des exigences fixes qui ne changeront pas, et si vous travaillez sur un projet relativement simple, certains soutiennent que Waterfall est un meilleur choix qu'Agile. Si vous ne vous attendez pas à faire face au changement, Waterfall est un processus simple et efficace. Les problèmes liés à Waterfall surviennent lorsque vous devez prendre en charge les changements.

Si vous n’avez pas une image claire du produit final, si vous prévoyez des changements et si vous travaillez sur un projet complexe, Agile est supérieur. Agile est conçu pour répondre à de nouvelles exigences évolutives à tout moment du projet, alors que Waterfall ne vous permet pas de revenir à une phase terminée et d’apporter des modifications.

Si vous vous posez encore des questions sur Waterfall par rapport à Agile, vous pouvez toujours associer les principes des deux et utiliser un modèle hybride.

Agifall, par exemple, augmente la vitesse et la qualité en ajoutant des méthodologies Agile au processus Waterfall. Dans un projet Agifall, vous décomposez les phases de recherche, de stratégie et de planification en tâches et procédez à des sprints pour les terminer. La phase de développement ressemble à n'importe quel autre projet Agile, avec plus d’informations à l’avance. Vous n’avez pas non plus besoin d’attendre la fin d’une phase pour commencer la phase suivante, ce qui est le cas en Waterfall pur. Avec Agifall, quand le projet peut commencer, il doit commencer.

Wagile a une connotation plus négative qu'Agifall. La définition de Wagile sur Wikipedia est, « un groupe de méthodologies de développement de logiciels qui résultent d’un glissement d'Agile vers le Waterfall, qui fait beaucoup de Waterfalls courts en pensant qu’il s’agit d’Agile, le modèle Waterfall se faisant passer pour le développement Agile de logiciels ».

Wagile adopte des pratiques agiles comme des itérations courtes, des stand-up quotidiens, ou une intégration continue en plus du modèle Waterfall, sans vraiment changer le modèle traditionnel Waterfall.

Bien que le Kanban soit un moyen visuel de mettre en œuvre Agile, il existe de nombreuses différences :

• Kanban prône leflux continu, tandis qu’Agile travaille en itérations.
• Kanban fonctionne aussi bien pourn’importe quel type de travail, alors qu’Agile est plus adapté à certains projets qu’à d’autres.
• Tout le monde peut choisir Kanban, mais certaines méthodologies Agile nécessitentdes connaissances ou une formation.
• Kanban requiert unereprésentation visuelledu flux de travail, contrairement à Agile.
• Certains projets Agile nécessitent deséquipes transversales, contrairement à Kanban.
• Agile est une philosophie alors que Kanban est une méthode.

Agile et Kanban ont aussi des similitudes :

• Ils divisent tous les deux les projets en morceaux plus petits.
• Ils mettent l’accent sur l’amélioration continue.
• Ils accordent一个大像透明的数值。
• Aucun d’entre eux ne requiert beaucoup de planification initiale.
• Ils travaillent à une livraison plus rapide.

Nous vous recommandons d’utiliser Kanban si :

• Votre projet ne nécessite pas d’itérations
• Vous souhaitez pouvoir faire le lancement à tout moment
• Votre équipe préfère les changements incrémentaux
• Votre équipe travaille bien avec les visuels
• Vous souhaitez améliorer le flux de livraison
• Vous cherchez un système facile à comprendre

Et nous vous recommandons d’utiliser Agile si :

• Le produit final n’est pas clairement défini
• Les modifications doivent être mises en œuvre pendant l’ensemble du processus
• Les développeurs sont adaptables et peuvent penser de façon indépendante
• Vous cherchez à apporter un changement substantiel

Comme pour toute méthodologie de gestion de projet, il n’y a pas un cadre qui soit meilleur 100 % du temps. Vous pouvez choisir Kanban pour certains projets, mais vous voudrez utiliser Agile pour d’autres.

Réfléchissez au niveau de changement que vous souhaitez présenter à votre équipe. Si vous souhaitez ajouter quelque chose en plus d’un cadre existant avec de petites modifications incrémentielles, Kanban est un meilleur choix. Si vous cherchez à faire un changement de processus plus important, la mise en œuvre d’Agile (comme Scrum) serait préférable.

等,如果你们希望的运动队de项目commence immédiatement avec une nouvelle méthode, Kanban est plus facile à comprendre. Il n’y a pas de formation requise et elle peut être utilisée en plus de tout processus existant. D’autre part, certaines méthodes Agile exigent plus de connaissances de la part de l’équipe. Par exemple, ils devront peut-être apprendre des rôles, des cérémonies et une terminologie précis.

Téléchargez gratuitement un modèle Excel de diagramme en cascade (Waterfall chart) ou apprenez à créer un diagramme en cascade en partant de zéro. Nous vous expliquons également quand utiliser un diagramme en cascade et les fonctionnalités d’un diagramme en cascade dans Excel.

Vous trouverez huit modèles Agile de gestion de projet dans Excel, allant du modèle de backlog produit Agile au modèle de charte de projet Agile. Vous apprendrez également à utiliser des modèles Agile dans Smartsheet

Formation :

• PMI Agile Certified Practitioner (PMI ACP): Proposée par le Project Management Institute (PMI), cette certification couvre les différentes approches de l’Agile, comme Scrum, Kanban, Lean, Extreme Programming (XP) et Test-Driven Development (TDD). Les conditions préalables comprennent 2 000 heures d’expérience générale de projet au sein d’une équipe, 1 500 heures de travail au sein d’équipes de projet Agile et 21 heures de formation aux pratiques Agile.
• ScrumMaster certifié (CSM): Cette certification de la Scrum Alliance aide les équipes à utiliser correctement Scrum, à comprendre les valeurs et à protéger l’équipe des distractions. En tant que CSM, vous pourrez remplir le rôle de Scrum Master ou de membre de l’équipe Scrum. Pour obtenir votre certificat CSM, vous devez suivre un cursus de CSM auprès d’un formateur agréé Scrum Alliance et démontrer votre progression grâce à un test en ligne.
• Certified Scrum Product Owner (CSPO):你n Certified Scrum Product Owner apprend la terminologie, les pratiques et les principes Scrum pour remplir le rôle de Product Owner au sein d’une équipe Scrum. Il est plus proche du côté commercial du projet, maintient le carnet de commandes des produits et s’assure que tout le monde connaît les priorités. Pour obtenir cette certification de la Scrum Alliance, vous devez suivre en personne un cours CSPO sur deux jours, auprès d'un formateur Scrum certifié.
• Certified Scrum Professional (CSP) :Les professionnels certifiés Scrum mettent au défi leurs équipes Scrum d'améliorer la manère dont Scrum est mis en œuvre pour chaque projet. Pour être candidat au CSP, vous devez actuellement être titulaire de CSM, CSPO ou CSD, avoir au moins 36 mois d’expérience Agile/Scrum, et totaliser 70 unités de formation Scrum au cours des trois dernières années.
• Accredited Kanban Practitioner (AKP): Les Accredited Kanban Practitioners sont des professionnels qui possèdent des connaissances et une expertise éprouvées dans la mise en œuvre de Kanban pour le développement de logiciels. Cette certification est proposée par l’Agile Certification Institute, Inc. et exige une formation préalable aux pratiques Agile et la réussite d'un examen de certification AKP.

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