Qu’est-ce que la gestion de projet de fusion-acquisition ?
Le termegestion de projet de fusion-acquisition非盟突起可达到一个贴花做参考les bonnes pratiques de lathéorie de la gestion de projetpour organiser les activités antérieures et postérieures à la fusion. Lorsque vous fusionnez deux entreprises ou qu’une entreprise en acquiert une autre, vous devez gérer une série complexe d’étapes afin d’exécuter la transaction.
Avec la gestion de projet de fusion-acquisition, vous utilisez une approche structurée, tirée de la théorie de la gestion de projet, pour atteindre les objectifs de la transaction, dont généralement une valeur plus élevée pour les actionnaires et les synergies de l’exploitation.
La gestion de projet de fusion-acquisition décompose chaque activité, comme la combinaison des opérations, en phases de lancement, de planification, d’exécution, de contrôle et de clôture. Ce processus permet de désigner les rôles clés et d’établir des échéances, des références et des cibles. Pour obtenir des informations complètes sur les méthodologies de gestion de projet et les bonnes pratiques générales, consultez ceguide de gestion de projets.
Pourquoi la gestion de projet de fusion-acquisition est-elle importante ?
La gestion de projet de fusion-acquisition est importante, car la façon dont vous gérez la transaction a une grande influence sur le succès de l’opération. Une fusion ou une acquisition peut facilement devenir extrêmement complexe, et les processus structurés de la gestion de projet de fusion-acquisition vous aideront à rester sur la bonne voie.
Les taux de réussite des fusions-acquisitions illustrent la nécessité de mettre en place un cadre rigoureux.Les transactions échouent à atteindre leurs objectifs entre 50 et 85 % du temps, selon les études que vous consultez. Environ la moitié du temps, cet échec provient d’une mauvaise intégration, d’après les estimations faites dans le secteur. Si l’on considère que presque 36 000 transactions de fusion-acquisition pour une valeur de plus de 2 700 milliards d’euros ont été annoncées dans le monde en 2018, selon le Boston Consulting Group, l’échec représente un gaspillage important de ressources.
Unsondage de Deloitte欧珀莱de干部de la fusion-acquisition identifie les facteurs suivants comme étant les plus importants pour réussir une fusion-acquisition : une intégration efficace à 23 %, l’évaluation précise des cibles à 18 %, l’identification correcte des cibles à 14 % et la due diligence à 11 %. La gestion de projet de fusion-acquisition vous fournit les outils pour optimiser tous ces facteurs de réussite.
Une gestion de projet de fusion-acquisition robuste comporte les avantages suivants : des stratégies de transaction plus solides, des prix plus réalistes, une plus grande harmonisation de l’organisation, des rôles et responsabilités plus clairs, la priorité donnée à vos activités les plus importantes, moins de perturbations au niveau de l’entreprise, une meilleure communication avec les parties prenantes et un risque réduit de perdre des clients, du personnel ou des fournisseurs.
Dans le cadre des grandes transactions, le processus de fusion-acquisition peut impliquer jusqu’à mille projets pouvant durer jusqu’à trois ans. Dans ces cas, la société qui acquiert l’autre considère la transaction comme un programme qui englobe les projets de fusion-acquisition individuels. Si l’acquéreur effectue beaucoup de transactions, il aura un portefeuille de programmes de fusions-acquisitions.
Quelle que soit l’échelle, la gestion de projet de fusion-acquisition fournit un cadre pour dérouler toutes les étapes de la transaction, telles que l’exécution de la due diligence, l’intégration des opérations, la communication avec les parties prenantes et la prise de décisions concernant la dotation en personnel et la cession des actifs pour l’organisation post-fusion.
Les厨师de项目chevronnes notent乘缆车fusion-acquisition est un grand projet en elle-même, avec un début, un milieu et une fin, ainsi que des interdépendances étendues. La gestion de projet de fusion-acquisition contraste avec la gestion des opérations à plusieurs égards. Les opérations sont continues, impliquent des besoins prévisibles en ressources, cherchent à diversifier les risques, nécessitent des remontées d’information cycliques et examinent les performances en permanence. Pour les fusions-acquisitions, les besoins en ressources fluctuent constamment ; les rapports sont établis en une seule fois et sont axés sur les événements ; la réussite est déterminée à partir d’une revue finale et les responsables cherchent à consolider les risques.
Pour en savoir plus sur la fusion-acquisition et son fonctionnement, consultez cetteexplication sur les conditions de fusion-acquisition et le processus de transaction, ainsi quece guide sur les stratégies de fusion et acquisition d’entreprise.
Quand se servir de la gestion de projet de fusion-acquisition
Les techniques de gestion de projet présentent un intérêt pour tous les types de transactions de l’entreprise et toutes les phases. Les différents types de transaction sont l’acquisition, la cession d’actifs, la scission et la joint-venture ; les différents types de phases sont la période préalable à la fusion, la fusion, la période post-fusion et la post-transaction.
Les experts en fusion-acquisition recommandent d’utiliser de solides techniques de gestion de projet dès le moment où vous décidez d’étudier de potentielles transactions et jusqu’au moment où la transaction est terminée et où vous intégrez les opérations. Pour commencer, le modèle de calendrier de fusion ci-dessous vous donnera une vue d’ensemble des dates du processus, du début à la fin.
Télécharger le modèle de calendrier de fusion-acquisition
L’intégration peut s’étendre sur une période allant jusqu’à trois ans ou plus pour une entreprise qui n’entreprend qu’une seule acquisition. Une grande entreprise qui recherche en permanence des transactions peut passer d’une fusion à l’autre, tout en gardant en place son cadre de gestion de projet et son équipe.
À tous les niveaux de la transaction, les participants peuvent bénéficier de l’approche par gestion de projet, qu’il s’agisse du PDG et de membres du conseil d’administration qui ont besoin d’une vue d’ensemble, ou des chefs de projet et des directeurs d’intégration qui doivent suivre chaque développement incrémental.
Fondamentaux de la gestion de projet de pré-fusion
En appliquant la gestion de projet de fusion-acquisition à la phase de pré-fusion, vous posez des bases solides pour la transaction que vous projetez. Cette phase couvre des activités telles que le développement de votre stratégie, la recherche de cibles potentielles et les efforts pour conclure un accord.
Pourlancer un projet, élaborez une charte de projet, définissez la portée, identifiez vos objectifs et rassemblez les parties prenantes pertinentes. Ensuite,la planification de projetconsiste à décomposer le travail en tâches et sous-tâches, à définir un calendrier, définir les ressources, estimer les coûts et évaluer les risques. Ce modèle de charte de projet vous aidera à bien démarrer vos activités de planification, et ce, de façon structurée.
Télécharger le modèle de charte de projet de fusion-acquisition
Maintenant, il est temps de passer à la phase d’exécution. Organisez votre équipe en assignant les rôles et les responsabilités, puis coordonnez le travail de l’équipe, tenez des réunions de lancement et de statut, et communiquez avec les parties prenantes. Pendant lesuivi et le contrôle du projet, gérez les risques et suivez la performance. À la fin,clôturez le projet, faites un bilan et répertoriez les leçons apprises.
Télécharger le modèle des rôles et responsabilités de la fusion-acquisition
Lors de la phase préalable à la fusion, la gestion de projet de fusion-acquisition est couramment utilisée pour traiter les activités suivantes :
- Identification et vérification de la stratégie :déterminez ce que vous espérez gagner d’une fusion ou d’une acquisition et vérifiez que votre raisonnement est réaliste.
- Sélection des candidats :établissez les critères que doivent remplir les cibles potentielles, comme la taille, l’emplacement et les offres de produits. Recherchez des candidats qui correspondent à ces critères, puis évaluez-les.
- Travail préparatoire :voyez si l’entreprise cible est réceptive à l’idée d’une transaction. Si c’est le cas, signez un accord de confidentialité et passez en revue les informations liées à la transaction. Si cet examen s’avère positif, soumettez une offre écrite (généralement avec une fourchette de prix, plutôt qu’un prix final).
- Négociations :rencontrez-vous pour conclure un accord, et pour obtenir également des informations plus détaillées auprès du vendeur sur l’état de l’entreprise. Lorsque les deux parties parviennent à un prix ferme, elles signent une lettre d’intention.
- Due diligence :effectuez un examen approfondi des dossiers de la cible afin de vérifier les informations et de contrôler les passifs inconnus.
- Élaboration du contrat :rédigez et passez en revue le contrat final de la transaction.
- Financement: travaillez avec vos banquiers pour recueillir l’argent dont vous avez besoin pour payer la transaction, par exemple avec des prêts, une dette, une émission d’actions, ou une combinaison de ceux-ci.
- Clôture :les entreprises publiques doivent organiser des assemblées d’actionnaires pour approuver les grandes transactions. Les représentants de l’acheteur et du vendeur signent les contrats, et l’argent est échangé.
Pour que les fusions-acquisitions soient plus rentables, il faut d’abord trouver de meilleures opportunités, explique Tyler Fair, PDG deSourceScrub, un fabricant de logiciels pour le montage de transactions de fusion-acquisition. « Pour cela, il est essentiel d’acquérir une source de données et d’assister à des conférences. Sans l’un ni l’autre, vous manquez d’énormes opportunités de vous informer et de maximiser votre réseau », note-t-il.
M. Fair recommande de créer un pipeline basé sur le CRM qui segmente les informations par secteur et zone géographique, et classe les opportunités par ordre de priorité. Faites un suivi cohérent de ces éléments, attribuez des responsables à toutes les opportunités, analysez les taux de conversion et adaptez votre stratégie en fonction des résultats, conseille-t-il.
Bonnes pratiques pour la gestion de projet de pré-fusion
Au cours de la phase de pré-fusion, les experts en fusion-acquisition indiquent que les bonnes pratiques de la gestion de projet permettent généralement d’assurer une prise de décision judicieuse ainsi qu’une gestion efficace des risques en s’assurant que les détails importants ne sont pas négligés.
Bonnes pratiques : processus de stage-gate
L’utilisation d’unprocessus de stage-gate(parfois appeléprocessus de phase-gate) est une bonne pratique essentielle pour la gestion de projets de fusion-acquisition. Le processus de stage-gate est une structure permettant d’avancer d’une étape importante à l’autre.
Les acquéreurs doivent souvent passer en revue plus d’une centaine de cibles potentielles pour trouver une transaction qui vaut la peine d’être entreprise. Ainsi, définir des critères clairs pour savoir quand une cible doit sortir du lot vous permettra de rester concentré et discipliné. Sans ces paramètres, l’équipe pourrait gaspiller des ressources en étudiant des candidats qui ne correspondent pas bien à la stratégie de fusion-acquisition.
Avec le processus de stage-gate, vous prenez la décision de poursuivre ou non après certaines phases critiques de l’activité. Dans le processus de stage-gate de la fusion-acquisition, il y a trois points de décision importants :
- Approbation de la stratégie :ici, vous décidez si un candidat à une transaction correspond à la stratégie de fusion-acquisition de votre entreprise. Vous le faites généralement en vérifiant s’il correspond aux objectifs d’amélioration de la valeur, tels que le pourcentage de gain de parts de marché ou l’augmentation des revenus. Ce critère constituera votre vision du futur état de la transaction que vous projetez. Vous pouvez étudier d’autres marqueurs de compatibilité, notamment les processus de fabrication, la gamme de produits et la facilité d’intégration. Confirmez que vous avez le soutien des parties prenantes clés, telles que la haute direction ou votre conseil d’administration. Le modèle ci-dessous vous guidera à travers la cartographie de la synergie et de la culture.
Télécharger le modèle de cartographie de la synergie et de la culture
- Approbation de la négociation :une fois que vous avez évalué les candidats, vous devez décider si vous passez à l’étape des négociations avec l’un d’entre eux. En fonction de votre examen des informations financières de la cible, vous confirmez que vos objectifs stratégiques initiaux pour la transaction sont toujours raisonnables. À ce stage-gate, vous définissez un prix cible pour la transaction. À ce stade, les modèles suivants peuvent vous aider à mener diverses actions.
Ce modèle de due diligence couvre les tâches clés dans des domaines importants tels que les finances, les actifs physiques et la propriété intellectuelle.
Télécharger le modèle de due diligence pour la fusion-acquisition — Excel
Le modèle d’évaluation vous aidera à analyser si vous devez poursuivre une fusion ou un rachat avec effet de levier (LBO), en fonction des variables financières que vous saisissez.
Télécharger le modèle d’évaluation des fusions et des LBO — Excel
Ce modèle d’évaluation par les flux de trésorerie actualisés modélise la valeur actualisée nette des flux de trésorerie disponibles d’une
cible.
Télécharger le modèle d’évaluation par les flux de trésorerie actualisés — Excel
- Approbation de l’offre :ce point de décision correspond généralement à la revue finale au cours de laquelle vous décidez de vous lancer ou non, et où vous demandez au conseil d’administration et à la direction d’approuver l’accord définitif. À ce stade, vous ne vous posez plus de questions d’adéquation stratégique et d’évaluation. Au lieu de cela, vous cherchez à obtenir une approbation sur les points importants, dont certains dépendent de la nature de la transaction. Les petites transactions opérées par de grandes entreprises n’ont pas forcément besoin d’un examen approfondi. Dans les secteurs très réglementés, vous devez répondre à des critères réglementaires détaillés avant de poursuivre.
Autres bonnes pratiques pour la phase de pré-fusion
D’autres pratiques de gestion de projet au cours de la phase préalable à la fusion visent de la même manière à vous assurer que les fondements de votre transaction sont solides et que vous engagez vos ressources dans des transactions qui offriront les meilleurs rendements possibles.
- Définissez clairement vos arguments :ayez des arguments solides pour entreprendre une fusion ou une acquisition. Envisagez d’autres alternatives pour atteindre les mêmes objectifs, et assurez-vous qu’une transaction est la meilleure façon d’opérer.
- Soyez conscient des biais cognitifs :cherchez les pièges particuliers susceptibles de fausser votre jugement sur les fusions-acquisitions, comme le biais de confirmation. Assurez-vous de consulter des parties prenantes variées et de rechercher activement les points de vue dissidents.
- Apportez une expertise externe :si vous débutez dans le domaine des fusions-acquisitions, si vous avez un petit personnel, ou si vous souhaitez augmenter vos compétences, intégrez des consultants et des conseillers externes pour renforcer votre processus, travailler sur le financement et mener la due diligence.
- Effectuez la due diligence avec minutie :il n’est pas souhaitable de découvrir des passifs après la clôture de la transaction, alors soyez impliqué dans le processus de vérification.
- Coordonnez votre travail :élaborez l’opération de fusion-acquisition à l’aide d’un plan ciblé qui définit les rôles, les activités et les responsabilités en matière de communication pour tous les membres de l’équipe. Tenez tout le monde au courant.
- Obtenez un parrainage des personnes importantes :dès le départ, assurez-vous que les hauts dirigeants et les membres du conseil d’administration connaissent et comprennent la stratégie de fusion-acquisition.
- Définissez le travail qui doit être fait après la fusion :faites-le à l’approche de la conclusion de la transaction.
« Très souvent, au cours des semaines précédant la conclusion de l’acquisition, vous passez la plupart de votre temps à négocier les conditions de l’accord et à finaliser les documents juridiques dont vous avez besoin pour la transaction », note Alec Dafferner, associé et responsable du bureau de San Francisco de la banque d’investissement technologiqueGP Bullhound.
Il ajoute : « D’après notre expérience, les gens ne consacrent vraiment pas assez de temps, à ce moment-là, à des séances de planification, tenues conjointement avec les responsables opérationnels amenés à travailler ensemble après la conclusion de la transaction. Ce temps est essentiel pour que l’acheteur appréhende exactement ce qu’il achète et qui il achète, et pour que le vendeur comprenne mieux les critères de réussite au sein de la structure organisationnelle de son nouveau propriétaire. »
Fondamentaux de la gestion de projet post-fusion
La gestion de projet post-fusion se concentre sur les activités clés : planification et mise en œuvre de l’intégration, communication au sujet de la transaction auprès des parties prenantes internes et externes, suivi des performances et concrétisation des avantages attendus de la transaction.
Souvent, unbureau de gestion des projets(PMO) dédié prend en charge les activités post-fusion (telles que l’intégration), et toutes les équipes d’intégration rendent alors compte de leurs progrès et de leurs problèmes au PMO. Le PMO établit des normes et définit les procédures et les flux de travail. Il est également souvent chargé de lagestion du changement.
L’équipe du PMO centralise la gestion des éléments suivants : flux de travail et planification des projets, gouvernance et supervision, communication et implication des parties prenantes, suivi des performances, et vérification du respect des délais et du budget par le projet.
Le PMO est sous la responsabilité du propriétaire du projet d’intégration, généralement un haut dirigeant de l’organisme acquéreur, et tous deux sont chargés d’en réussir l’exécution. Généralement, le PMO comprend un directeur et des chefs de programme et de projet, ainsi que du personnel de soutien. Les membres de l’équipe travaillent sur les projets avec des spécialistes fonctionnels et opérationnels issus du secteur.
Bonnes pratiques pour la gestion de projet post-fusion
La période post-fusion pose les bases pour concrétiser les avantages attendus de la transaction, et des faux pas peuvent gâcher ce potentiel. Par conséquent, la réussite de l’exécution est primordiale. Une gestion de projet solide limite le risque d’échec.
Les bonnes pratiques de la gestion de projet de fusion-acquisition au cours de cette phase concernent certaines catégories clés : planification des projets, communication, planification des ressources, problèmes liés au personnel, suivi et mesure des performances, le premier jour et les cent premiers jours.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : planification du projet
Avant de commencer votre travail post-fusion, il est essentiel que vous établissiez des bases robustes sous la forme d’un plan de projet solide. Voici quelques bonnes pratiques pour y parvenir :
- Occupez-vous d’organiser le projet :vous devez également aborder le cycle de vie et la gouvernance dans votre planification. Il s’agit d’identifier votre cadre ou structure de travail, de définir le point final du travail de post-fusion et de décider des politiques et des décideurs.
- Définissez une stratégie :utilisezle design organisationnel(一个方法de重组des str系统等uctures de travail pour coller aux nouveaux objectifs post-fusion) et modélisez les synergies de coûts, afin d’identifier les actions les plus faciles à mettre en œuvre. De plus, mettez en place une stratégie de rémunération globale qui combine les opportunités de croissance, les avantages et la rémunération afin d’encourager le personnel à atteindre les objectifs post-fusion.
- Créez un plan directeur :le plan doit définir tout le travail à accomplir, en le décomposant en tâches uniques qui précisent les unités de temps mesurables et les ressources requises. Exposez les interdépendances pour mettre en évidence les conflits de ressources. Définissez les jalons clés et les objectifs concrets à court terme. Vous pourrez faire face à des activités imprévues, mais votre plan directeur vous aidera à gérer efficacement les tâches connues et à vous adapter rapidement aux surprises.
- Procédez logiquement :hiérarchisez vos actions en fonction de leur impact sur l’entreprise. Identifiez les tâches les plus rentables, et remportez des victoires rapides afin de prouver le retour sur investissement de la fusion-acquisition, les récompenses les plus importantes et les délais de récupération. Intégrez-les par vagues pour limiter les perturbations.
- Utilisez une matrice :servez-vous de ce type de chaîne de commandement, afin d’établir les relations hiérarchiques entre les responsables clés et, à la fois, leur responsable fonctionnel et le chef de projet de la fusion-acquisition. Le directeur de l’intégration (issu de l’organisme acquéreur) ne doit représenter aucun service fonctionnel et doit être rattaché au PDG. Les sous-équipes du projet doivent inclure du personnel des entreprises acheteuse et vendeuse.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : communication
Étant donné que votre projet de post-fusion est très complexe, une excellente communication est essentielle pour éviter les opportunités manquées, les retards et les défections du personnel. Suivez ces bonnes pratiques en matière de communication :
- Conservez un point de contact central :c’est là que vous communiquez et suivez tous les problèmes. En utilisant cet emplacement central, vous pouvez vous assurer que vous dirigez vos efforts sur les besoins les plus critiques. Utilisez le modèle ci-dessous pour signaler les problèmes d’intégration, assigner la responsabilité à un membre de l’équipe et documenter les actions qu’il entreprend.
Télécharger le modèle sur les problèmes d’intégration lors d’une fusion-acquisition — Word
- Faites des mises à jour fréquentes et exhaustives :transmettre ces信息进行初步de分为满分s deux organisations est la pierre angulaire d’un plan de communication et de gestion du changement solide. Le chef de projet de fusion-acquisition doit passer 60 à 80 % de son temps à communiquer avec les parties prenantes internes, recommandent les experts en fusion-acquisition. L’incertitude génère de l’inquiétude, ce qui distrait le personnel, nuit à la productivité et conduit à des défections. Assurez-vous que vos parties prenantes internes comprennent les raisons pour lesquelles l’accord a été conclu, afin qu’elles donnent le meilleur d’elles-mêmes pour en assurer la réussite.
- Utilisez des modèles :les modèles permettent de gagner du temps et de garder votre processus cohérent. En voici plusieurs qui sont utiles pour les communications liées à la fusion-acquisition. Ce modèle de plan de communication organise la communication interne et externe, y compris la fréquence, les rôles, les sujets clés et les parties prenantes.
Télécharger le modèle de plan de communication pour les fusions-acquisitions
Ce modèle de communiqué de presse pour les fusions et acquisitions contient tous les éléments nécessaires pour les communiqués de presse, ainsi que leur format, notamment les coordonnées de contact, le titre et le contexte de la fusion.
Télécharger le modèle de communiqué de presse pour les fusions-acquisitions
Ce modèle de présentation de fusion-acquisition stratégique communique votre stratégie et les informations clés de chaque aspect de la transaction.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : planification des ressources
Pour atteindre les synergies de coûts et l’amélioration de la valeur que vous attendez de la transaction, vous devez faire en sorte que le projet de post-fusion respecte le délai et le budget. Cela exige une planification minutieuse des ressources ; voici les bonnes pratiques à cette fin :
- Utilisez de solidestechniques d’estimation:faites cela afin d’identifier vos besoins en ressources, comme le personnel, le temps et l’argent, après la fusion. Considérez-les dans le contexte des autres initiatives de votre entreprise, afin de déterminer les demandes concurrentes en ressources internes.
- Intégrez des marges dans vos estimations :il s’agit d’une étape essentielle, car, souvent, les projets prennent plus de temps et coûtent plus cher que prévu. Pour ce faire, intégrez un facteur de variabilité basé sur les projets passés. Effectuez une analyse des risques à l’aide de techniques telles que la simulation Monte-Carlo.
- Ajoutez un soutien externe :做了appel des顾问,辅助新式recrues clés ou aux services de sous-traitance. Vous manquez peut-être d’expertise technique dans certains domaines fonctionnels de l’entreprise, ou vous souhaitez renforcer votre gestion de projet si les outils et méthodes de gestion de projet en interne sont peu puissants. Étant donné que les opérations quotidiennes se poursuivent même lorsque vous jonglez avec la période de transition, vous pourriez être confronté à des lacunes en matière de leadership tandis que vous gérez la nouvelle organisation combinée.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : problèmes de personnel
Résoudre les problèmes de personnel engendrés par les fusions-acquisitions est souvent la partie la plus compliquée du projet de post-fusion. De plus, les conflits culturels sont l’une des raisons les plus fréquemment citées lorsqu’une fusion-acquisition échoue à atteindre ses objectifs. Adoptez donc les bonnes pratiques suivantes :
- Attribuez un chef de projet à temps plein :attribuez à cette personne le projet de post-fusion, et assurez-vous d’avoir le soutien de la haute direction. Sachez qui doit autoriser les initiatives de post-fusion (qu’il s’agisse des dirigeants, du PDG, du conseil d’administration ou des actionnaires de l’événement) et obtenez ce soutien.
- Ne commencez pas l’intégration tant que vous n’êtes pas prêt :ne commencez pas l’intégration de deux entreprises tant que vous n’avez pas traité tous les problèmes liés au personnel. Cela signifie qu’il faut organiser les licenciements, la nouvelle structure de l’organisation, les changements de responsabilités du personnel, les risques liés aux démissions et les besoins en matière de rétention du personnel. Utilisez ce modèle de plan d’intégration post-fusion pour vous aider à créer un plan solide de manière anticipée, afin que vous et votre équipe sachiez ce qui va arriver.
Télécharger le modèle de plan d’intégration post-fusion
- Soyez proactif dans la gestion des craintes et de la culture :洛杉矶文化d 'une organisation est primordiale, alors établissez un plan pour communiquer aux employés des deux entreprises les valeurs, la mission et les nouvelles façons de travailler ensemble à venir. La crainte et l’inquiétude accompagnent souvent les fusions-acquisitions et entraînent une baisse de productivité. Alors, abordez ces sentiments difficiles sans détour. Écoutez les employés et informez-les le plus tôt et le plus clairement possible de leurs nouveaux rôles.
- 用des outils:le Project Management Institute recommande d’utiliser des outils, tels qu’un plan de communication, des programmes de formation, des enquêtes et des évaluations pour recueillir et suivre les commentaires du personnel. Assurez-vous que l’équipe reste concentrée sur les besoins des clients.
- 不自由两者之间电源des ce我应答sables fonctionnels :ces personnes ne devraient pas s’occuper d’établir une culture commune ni de prendre des décisions concernant les problèmes de personnel, comme des réductions d’effectifs forcées. Intégrez ce travail au projet de post-fusion sous la direction des chefs de projet. Cela garantit l’uniformité des messages et la cohérence dans la façon dont les personnes sont traitées dans les différents services. Cela permet également de protéger les responsables fonctionnels, qui doivent continuer à diriger leur personnel après l’intégration, de toute mauvaise volonté résiduelle.
Stacy Feiner, psychologue des affaires qui conseille les entreprises, explique que les entreprises dont les transactions de fusion-acquisition échouent ont tendance à blâmer leurs collaborateurs. « On entend régulièrement que les employés sont résistants au changement, que les responsables n’ont pas obtenu leur adhésion et que l’acquéreur n’a pas bien communiqué. Toutefois, cette conclusion est erronée. L’échec résulte d’une omission pendant le processus de transaction », affirme-t-elle.
La due diligence doit inclure des évaluations effectuées par des psychologues industriels et organisationnels et par des professionnels intervenant dans les mêmes domaines, qui cherchent à savoir si les organismes acquéreur et acquis sont culturellement compatibles. Selon Mme Feiner, ces personnes « connaissent les facteurs humains spécifiques qui répondent à des questions comme : "Quelle est la probabilité qu’une intégration réussisse ?" »
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : surveillance et mesure de la performance
Pour atteindre vos objectifs, vous devez identifier les indicateurs clés de performance (KPI) et mesurer leur progression. Utilisez ces bonnes pratiques pour piloter ce processus :
- Définissez en quoi consiste la réussite :trouvez les métriques qui correspondent le mieux aux objectifs stratégiques du travail post-fusion, en accordant la priorité la plus élevée aux mesures des résultats. Elles incluront probablement des éléments comme les économies de coûts et d’effectifs, mais aussi d’autres mesures de la réussite, telles que la rétention du personnel et les avantages pour les clients.
- Utilisez untableau de bord équilibré:un tableau de bord équilibré suit les résultats par rapport aux objectifs stratégiques. De plus, vous devriez créer untableau de bord de donnéesqui vous indique en un coup d’œil où en sont vos KPI. Utilisez le modèle ci-dessous de tableau de bord d’intégration de la fusion-acquisition pour suivre vos performances en fonction de votre plan.
Télécharger le modèle de tableau de bord d’intégration de la fusion-acquisition
- Quantifiez la perte de productivité :un changement organisationnel majeur peut entraîner une baisse de la productivité de 25 à 50 %, selon les experts. Suivez la perte de productivité en lui attribuant une valeur monétaire.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : premier jour
Le jour où une fusion ou une acquisition devient officielle représente l’aboutissement du processus de transaction, mais seulement le début du travail post-fusion. Cette date est souvent appelée premier jour de la nouvelle organisation et marque le début d’un sprint intense pour réunir les deux entreprises. Voici les bonnes pratiques pour tirer le meilleur parti du premier jour :
Planifiez votre journée de lancement :les activités doivent célébrer les changements et informer le personnel et les autres parties prenantes de ce à quoi ils peuvent s’attendre. C’est le bon moment pour véhiculer la culture et énoncer clairement les nouvelles lignes hiérarchiques.
Incluez les membres du PMO et le personnel fonctionnel :incluez ces deux groupes dans votre équipe du premier jour. L’équipe post-fusion doit déjà avoir des plans en place et être prête à démarrer. L’équipe du premier jour est dissoute une fois son travail terminé.
Privilégiez la communication et la continuité :communiquez aux parties prenantes internes et externes les principales priorités de votre organisation, c’est-à-dire rester concentrée sur l’entreprise et sur le service à la clientèle.
« Ayez une vision claire du premier jour », exhorte Deepak Lalwani, directeur deDeepak Lalwani & Associates, qui conseille sur l’intégration des fusions-acquisitions.
« Communiquez, communiquez, communiquez », ajoute-t-il. « Identifiez et gérez les parties prenantes clés : clients, employés, organismes de réglementation, actionnaires, partenaires, fournisseurs et concurrents. Gérez de façon proactive les messages et les perceptions. »
« Les problèmes les plus urgents dans l’esprit des employés varient légèrement selon le lieu, le niveau, le service, et selon qu’ils font partie de l’organisme acquis ou acquéreur. Les meilleurs programmes de communication sur les fusions tiennent compte de ces différences avec des messages très personnalisés », explique M. Lalwani.
Bonnes pratiques en matière de fusion-acquisition : les cent premiers jours
Après le premier jour, les chefs de projet de post-fusion travaillent intensément pendant les cent premiers jours, période où il faut accomplir (ou du moins mettre en œuvre) des tâches d’intégration importantes. Voici quelques bonnes pratiques pour les chefs de projet au cours de cette phase :
- Soyez vigilant :une perte de discipline dans la gestion de votre projet peut facilement compromettre votre réussite. Assurez-vous de continuer à utiliser des critères objectifs pour hiérarchiser le travail d’intégration. Utilisez les bonnes pratiques de gestion de projet pour chaque initiative, et traitez le processus d’intégration comme un portefeuille de projets individuels.
- Comprendre les moteurs de la valeur :considérez ces facteurs dans le contexte de l’organisation élargie. Ce sont les étapes qui mènent à la création de valeur. Cartographiez les moteurs de la valeur dans un diagramme de flux, en définissant la chaîne d’activités qui aboutira à une performance et une rentabilité solides. Continuez à aligner vos objectifs de synergie sur ces moteurs de valeur.
- Maintenez une communication fluide :n’oubliez pas d’inclure le personnel de l’entreprise acquise dans les activités. Remettez fréquemment des rapports sur le statut de toutes les activités à toutes les parties prenantes (y compris le personnel affecté par les changements et la haute direction).
Compétences essentielles pour les chefs de projet de fusion-acquisition
Les chefs de projet de fusion-acquisition ont besoin de posséder l’aptitude et l’expertise qui soutiennent la réussite de la transaction et de la mise en œuvre post-transaction. Bien que la connaissance de l’entreprise et de l’industrie soit utile, les professionnels affirment que les bons chefs de projet sont souvent des généralistes, et que le personnel fonctionnel et les cadres peuvent apporter le produit nécessaire ainsi que les connaissances spécifiques au secteur.
Un chef de projet de fusion-acquisition accompli possède généralement une expertise dans les domaines suivants :
- Gestion du travail :cela englobe de solides compétences en gestion de projet et la capacité à concevoir des flux de travail efficaces. Cela désigne également le fait de savoir comment appliquer des solutions technologiques pour concrétiser plus efficacement les objectifs du projet.
- Gestion de l’information :la due diligence en matière de fusion et d’acquisition peut devenir incontrôlable s’il n’existe pas un processus solide pour examiner et analyser les données de l’entreprise. La planification et la mise en œuvre de l’intégration exigent que les chefs de projet comprennent où se trouvent les données clés, qu’ils les gardent en sécurité et qu’ils les utilisent pour prendre des décisions fondées sur ces données.
- Gestion des ressources :cela implique de savoir de combien de temps, d’argent, de personnes et d’autres ressources vous avez besoin pour exécuter le projet. Cela signifie également avoir les compétences nécessaires pour sécuriser ces ressources.
- Gouvernance :le chef de projet doit savoir comment structurer les processus de gestion et de contrôle pour diriger l’organisation.
- Finance :même s’il effectue également des activités pratiques, le chef de projet de fusion-acquisition doit bien connaître les solutions d’ingénierie financière alternatives pour financer la transaction. Il doit également posséder une expertise dans la budgétisation et la gestion des finances pour l’organisation issue de la post-fusion.
- Gestion des risques :le chef de projet de fusion-acquisition s’efforce d’atteindre les objectifs financiers de la transaction et d’éviter les échecs et les pertes. Il doit posséder des compétences de gestion des risques et d’identification des opportunités, telles qu’une formation formelle en gestion des risques financiers, être familiarisé avec la réglementation, être expert en réflexion et analyse stratégiques, et avoir l’expérience des marchés financiers. Le modèle de plan de gestion des risques suivant comprend l’analyse et le suivi, des calculs numériques, un registre des risques et une liste des risques potentiels.
Télécharger le modèle de plan de gestion des risques pour la fusion-acquisition
- Gestion des performances :comprendre les facteurs critiques de la réussite du projet post-fusion, développer des KPI qui reflètent les objectifs, assurer le suivi et s’adapter pour s’assurer d’atteindre les objectifs sont autant de responsabilités qui incombent au chef de projet.
- Assurance qualité :le chef de projet de fusion-acquisition doit également s’assurer que le personnel applique les bonnes pratiques, que la clôture du projet se déroule sans heurts, et que les collaborateurs enregistrent les leçons apprises pour améliorer les futurs projets de fusion-acquisition. Un chef de projet solide adopte l’amélioration continue.
Difficultés et erreurs courantes en gestion de projet de fusion-acquisition
Comme nous l’avons noté précédemment, les fusions et acquisitions échouent plus de la moitié du temps. Les chefs de projet en fusion-acquisition déclarent que l’échec résulte généralement de difficultés et d’erreurs courantes, plutôt que de problèmes imprévisibles. Voici une liste des plus importantes d’entre elles :
- Avancer trop vite sur le plan d’intégration :élaborer un plan d’intégration dans la précipitation sur la base d’informations incomplètes ou prématurées se traduit par des calendriers et des objectifs financiers irréalistes.
- Attention portée à la culture insuffisante :négliger la culture et ne pas communiquer de façon appropriée est source de crainte, d’incertitude et conduit à une baisse de moral du personnel, ainsi qu’à l’attrition des plus performants. La surveillance insistante des médias peut aggraver ces échecs.
- Mauvaise gestion des relocalisations et des consolidations :ceci peut entraîner des conflits de culture, un manque d’efficacité et des performances non optimales.
- Faible planification informatique :lors de la fusion des architectures, systèmes et applications des organisations, une mauvaise planification informatique peut entraîner une mauvaise infrastructure, des pertes d’opportunités, une inefficacité des processus et la désorganisation des données.
- Contrôles de la gestion du projet de fusion-acquisition non adaptés :des contrôles de gestion inadaptés, comme l’absence d’un chef de projet clairement désigné et l’incapacité à tenir compte des interdépendances des tâches, amènent à traiter les phases importantes des opérations comme des événements autonomes.
- Manque de planification en cas de concurrence accrue :le fait de ne pas anticiper le potentiel que présente une concurrence accrue ni la baisse de productivité liée à la fusion-acquisition peut éroder les performances financières.
- Travail d’identification des synergies incomplet :omettre d’identifier les réductions de coûts et les opportunités de revenus que la transaction générera, investir de façon inadaptée dans l’effort d’intégration et ne pas atteindre l’amélioration de valeur prévue peut également affecter vos résultats financiers.
Les acquereurs«imposent很快地帮助他们清洁的éthique et culture sans véritable période de transition. C’est généralement l’idéal pour provoquer une catastrophe », note l’avocatMarc Snyderman, qui prodigue des conseils sur les fusions-acquisitions et qui a géré des transactions de fusion-acquisition lorsqu’il était dirigeant d’entreprise.
« Laissez la culture de côté ; commencez à découvrir l’entreprise de l’intérieur. Une fois que vous comprenez réellement le fonctionnement des choses, utilisez des pratiques concrètes de gestion du changement pour développer un plan stratégique qui intègre la direction de l’entreprise acquise dans la voie à suivre. »
Utiliser la technologie pour faciliter la gestion de projet de fusion-acquisition
Les responsables de la fusion-acquisition et les membres du projet doivent être en mesure de communiquer en temps réel sur leurs activités, de gérer les flux d’informations et de piloter les phases de transaction et d’intégration à l’aide de méthodes éprouvées. Les outils logiciels facilitent ces activités.
Les feuilles de calcul sont l’outil le plus simple, mais celles-ci sont rapidement insuffisantes lorsque les informations changent rapidement et que de nombreuses parties prenantes doivent collaborer.
Un logiciel de gestion de projet basé sur le cloud ajoute de nombreuses fonctionnalités et fonctions utiles, telles que des modèles, des affectations et des délégations de travail, des rapports, des notifications, des automatisations, des formulaires, des listes de contrôle, des analyses et le partage sécurisé de documents.
Les applications logicielles spécialement conçues pour la fusion-acquisition proposent des modules pour les pipelines de transactions, des salles de données virtuelles pour la due diligence et de la gestion de l’intégration.
Mark Williams, directeur des recettes fiscales, Amériques, chezMerrill Corpqui propose une plateforme de salle de données virtuelle, souligne les besoins en sécurité et confidentialité, en particulier à la lumière des réglementations telles que le Réglement général sur la protection des données de l’Union européenne et la loi californienne sur la confidentialité des consommateurs.
« Les outils de collaboration de l’application de due diligence… gagnent du terrain comme moyen de réduire les pratiques de transmission non sécurisées, d’organiser et cadrer un processus manuel qui, sans cela, serait désordonné, et de fournir une piste d’audit des communications commerciales plus solide », note-t-il.
德+ m·威廉姆斯解释«门生les données sensibles contre les menaces de violation sans entraver le partage d’informations est vital pour la gestion des transactions. » Il recommande également que les personnes impliquées dans les transactions recherchent des moyens de contrôler l’accès aux applications, qui offrent un éventail d’options d’authentification et d’autorisation.
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