Comment organiser une réunion post-mortem

Lors d’une réunion post-mortem, vous devez trouver un équilibre entre suivre l’ordre du jour et laisser place à des axes inattendus mais fructueux. Offrez à chacun l’occasion de parler (sans laisser quelques-uns dominer la conversation), et prévoyez assez de temps pour être productif sans que la réunion ne s'éternise.

1. Planifiez le post-mortem lorsque vous démarrez le projet.Les post-mortem doivent faire partie du plan de projet dès le début, afin que les membres de l’équipe de projet pensent à enregistrer leurs réussites et leurs échecs (et les données liées au projet) au fur et à mesure qu’ils se produisent.
2. Définissez un délai de réunion.Il y a plusieurs écoles de pensée quant à la longueur idéale d'une réunion post-mortem :
   • Au moins 90 minutes :Cette durée peut donner à chacun le temps de parler, et permet une discussion approfondie des idées. L'aspect négatif, c'est que les longues réunions peuvent être fastidieuses ou perçues comme une perte de temps.
   • Trente minutes :Ce format oblige les participants à ne discuter que des éléments les plus critiques et à rester concentrés. Cependant, une réunion aussi courte signifie qu’il n’y a pas assez de temps pour discuter de toutes les questions clés ou envisager des résolutions.
3. Faites une liste de participants.Les avis divergent également sur le nombre idéal de participants à une réunion post-mortem. Les petites réunions (p. ex., 5 à 10 participants) peuvent être plus concentrées, mais limitent la participation aux personnes clés (ce qui peut être difficile dans le cas de projets plus importants). Pour les projets plus importants, il peut être logique d’avoir une série de petites réunions, puis une présentation finale des enseignements tirés.
4. Nommez un secrétaire de séance.Choisissez quelqu’un (qui n’est pas impliqué dans le projet) pour suivre la discussion et les éléments d’action. Il peut aussi être judicieux d’enregistrer la réunion pour y faire référence lors de la création des notes de réunion.
5. Commencez la réunion par une introduction.Présentez les règles de base et rappelez au groupe que la réunion est censée être une discussion constructive. Le modérateur définira les perspectives du groupe et l’aidera à se sentir à l’aise et en sécurité. Ouvrez sur une note positive, comme une plaisanterie, ou mentionnez une grande réussite du projet. Cela devrait durer quelques minutes.
6. Creez一chronologie des jalons.
   

Récapitulez les résultats de haut niveau du projet et les attentes initiales. Ensuite, créez un calendrier du projet avec des jalons importants : Ce sera l'essentiel de la réunion (notez que vous créerez une représentation visuelle du projet). Paula Cizek, directrice de la recherche cheznobl.io, une entreprise de design organisationnel, explique : « La première chose à faire est de générer des jalons. Ceux-ci peuvent être des jalons officiels du projet ou des livrables, comme la signature de contrats, ou la livraison du nouveau produit. Ils peuvent également inclure des événements plus informels ou sociaux, comme une happy hour en équipe. » Indiquez une date pour chaque jalon.

Faites le tour de la salle et demandez à chacun sa réussite la plus importante. Ajoutez-les au-dessus de la chronologie. Répétez le processus pour les problèmes et ajoutez-les sous la chronologie.

Cizek suggère : « Demandez aux participants de réfléchir et de noter ce qui s’est bien passé, en se concentrant uniquement sur les points positifs liés à chacun de ces jalons. Demandez-leur d’être précis. Cela ne sert à rien de dire : "Super réunion". Comment refaire une super réunion ? En quoi était-elle super ? Demandez aux participants de vraiment préciser ce qui a bien fonctionné et pourquoi, puis demandez-leur de l'indiquer sur la chronologie. »

1. Commencez à répertorier les éléments d’action.每从每等问题doivent生au moins un élément d’action. Attribuez un responsable à chaque élément d’action ; cette personne devra suivre cet élément d’action jusqu’à la clôture. « Avant de quitter la réunion, identifiez les personnes qui doivent s’assurer que la politique est intégrée aux processus existants », ajoute Cizek.
2. Examinez les problèmes.À ce stade, vous devriez être au cœur de la réunion, et vous pencher sur ce qui a mal tourné, ce qui s’est bien passé et ce que vous devriez faire différemment lors des futurs projets. L'organisateur de la réunion doit poser des questions quantitatives et qualitatives pour aider l’équipe à approfondir chaque réussite ou problème.
   • Questions quantitatives :Ces questions appellent une réponse définie (p. ex., oui ou non) ou une sélection dans une liste de choix. Il s’agit de questions fermées, comme celles-ci :
     • Votre partie du projet a-t-elle été réussie ?
     • Évaluez la réussite du processus d’approvisionnement sur une échelle de 1 à 5.
     • Le calendrier était-il réaliste et permettait-il de respecter la majorité de vos échéances ?
   • Questions qualitatives :Ce type de question nécessite une analyse ou des réponses subjectives. On les appelle aussi des questions ouvertes, comme celles-ci :
     • Qu’est-ce qui a fait le succès de votre partie du projet ?
     • Comment pouvons-nous améliorer le processus d’approvisionnement ?
     • Qu’est-ce qui pourrait être fait différemment dans le prochain calendrier de projet pour vous assurer que vous pouvez respecter les échéances ?
       
       Cette discussion devrait également faire ressortir les causes profondes. Elles relèvent généralement d’une des trois catégories générales suivantes, ce qui peut être utile lors de l’attribution des responsables d’éléments d’action :
   • Processus :Quelque chose ne va pas dans les processus de l’organisation. Par exemple, il peut être nécessaire de modifier les lignes de communication ou de restructurer le processus d’approvisionnement.
   • Projet :Il y a eu un problème dans la gestion ou l’exécution du projet, comme une estimation erronée du coût ou du calendrier, ou la non-gestion du contrôle des changements.
   • Personnes :Un membre de l’équipe a fait une erreur, comme manquer une échéance ou ne pas suivre les étapes correctes du processus.
3. Clôturez la réunion. Remerciez tous les participants pour leur présence et leur contribution. Passez quelques minutes à récapituler ce que vous avez appris, et donnez un calendrier pour le suivi de votre plan d’action. Terminez sur une note positive, par exemple en signalant quelques réussites, ou en rappelant à l’équipe les impacts positifs que le projet aura sur votre entreprise.
   
   Grant Aldrich ajoute : « Dans notre organisation, nous ne quittons pas la salle sans une liste d’éléments exploitables que nous allons mieux faire en équipe, et qui sont acceptés par tous les participants de la salle. »
4. Partagez les notes de la réunion post-mortem.Tous les participants à la réunion doivent obtenir un exemplaire des notes, qui doivent inclure les éléments suivants :
   • Un résumé de chaque problème et de chaque réussite
   • Une analyse de la cause profonde de chaque problème
   • Les étapes suivies pour diagnostiquer chaque problème et chaque réussite, quelles évaluations ont été effectuées, et les mesures prises pour résoudre chaque problème
   • Chronologie de chaque problème et réussite
   • Enseignements tirés
   • Liste des éléments d’action et des responsables de chaque action

Vous devrez également trouver un moyen de hiérarchiser les éléments d’action. Il existe de nombreuses façons de le faire, y compris la méthode MoSCoW, qui place les éléments d’action dans les compartiments suivants :

• Must Have (vital) :Éléments critiques qui doivent être traités immédiatement
• Should Have (essentiel) :Éléments importants qui ajouteront une valeur significative à l’organisation
• Could Have (confort) :Des éléments agréables à avoir qui auront un petit impact
• Won't Have (luxe) :Éléments à faible priorité ou à faible impact qui n’ont pas besoin d’être traités rapidement

Quel que soit le schéma de hiérarchisation que vous utilisez, recherchez des gains rapides : des changements qui peuvent être effectués avec peu d’efforts, mais qui auront un impact positif immédiat.