Qu’est-ce que le cycle de vie de gestion de programme ?
Lecycle de vie de gestion de programmecomprend les phases ou étapes de base par lesquelles passent tous les programmes, de la conception à la clôture. À son niveau le plus basique, le cycle de vie du programme comprend la définition du programme, la livraison des avantages et la clôture.
À certains égards, un cycle de vie de gestion de programme est similaire à un cycle de vie de gestion de projet. Par exemple, les deux comprennent des phases d’initiation, d’exécution et de clôture ou des sous-phases. Un cycle de vie de gestion de projet, cependant, vise à terminer un projet spécifique dans les délais et dans les limites du budget, tandis que l’objectif d’un cycle de vie de gestion de programme est continu et stratégique pour l’organisation. Le cycle de vie d’un programme peut s’étendre sur une période beaucoup plus longue, un programme se poursuivant pendant des années avant sa clôture.
Découvrez-en plus sur lesdifférences entre la gestion de programme et la gestion de projetdans notre guide complet.
Les cinq premières étapes de la mise en place d’un programme : planification préalable
Les experts recommandent aux dirigeants d’entreprise de prendre des mesures importantes de planification préalable pour évaluer un programme possible et, s’ils décident de commencer le programme, de le construire sur des bases solides.
Certains experts considèrent que ces cinq étapes font partie d’une étape de planification préalable distincte, qui se produit avant le début de la première phase du cycle de vie de gestion de programme. D’autres experts considèrent que cette planification préalable fait partie de la sous-phase de formulation, qui fait partie de la phase de définition du programme.
Dans les deux cas, les tâches de planification préalable sont similaires et permettront à votre programme de réussir. Elles comprennent ces cinq étapes clés :
- Identifier votre mandat :déterminez ce que l’organisation essaie d’accomplir en voulant mettre en place un programme.
- Comprendre la valeur stratégique du programme proposé :assurez-vous de comprendre comment l’objectif du programme servira les objectifs stratégiques de l’organisation.
- Identifier et attribuer le sponsor :trouvez un cadre supérieur au sein de l’organisation pour parrainer le programme. Le sponsor doit être d’accord avec la création du programme et s’engager à atteindre ses objectifs.
- Identifier les parties prenantes clés et leur intérêt et leurs attentes concernant le programme :déterminez quelles parties prenantes au sein de votre organisation ou liées à celle-ci se soucieront du programme et de ses objectifs. Prenez le temps d’évaluer et de comprendre les attentes que ces parties prenantes auront à l’égard du travail du programme. Que devrait accomplir le programme selon elles ?
- Trouver et attribuer le chef de programme :identifiez quelqu’un qui possède l’expérience et les compétences appropriées pour gérer le programme et attribuez-lui le poste de chef de programme. Apprenez-en plus sur les compétences essentielles nécessaires pour devenir un bon chef de programme dans notreguide complet sur la gestion des programmes．
Liste de contrôle de planification préalable du programme
Telechargez de controle de la liste规划化préalable du programme
Microsoft Word
Vous pouvez utiliser une liste de contrôle pour suivre les cinq étapes que vous devez suivre lorsque vous décidez de mettre en place ou non un programme.
Les phases du cycle de vie de gestion de programme
De nombreux experts considèrent que le cycle de vie de gestion de programme comprend trois phases principales : la définition du programme, la génération des bénéfices du programme et la clôture du programme. D’autres suggèrent un cycle de vie légèrement différent de cinq phases ou plus qui est à peu près parallèle à ces trois phases.
Le tableau suivant montre certaines des variations courantes de ces phases de gestion de programme. Toutes les variations présentent des similitudes dans la façon dont elles décrivent le développement d’un programme :
Vous trouverez ci-dessous des informations plus détaillées sur ces trois phases principales, ainsi que des conseils d’experts sur la mise en œuvre réussie de chaque phase de votre programme.
Phase de définition du programme
Dans la phase de définition du programme, l’objectif est d’établir la raison du programme et de définir les buts et objectifs. Au cours de cette phase, vous obtenez également les approbations finales pour le programme, configurez la structure du programme et attribuez des rôles.
« Une organisation a des objectifs à court et à long termes », explique Yad Senapathy, fondateur et PDG duProject Management Training Institute．« Elle prend ces buts et objectifs et les traduit en stratégie organisationnelle. Cette stratégie organisationnelle peut généralement se transformer en plusieurs ensembles de portefeuilles, puis contenir les programmes. Le programme tient ensuite compte de cette stratégie de l’organisation, de ce portefeuille, et commence par cette grande phase appeléephase de définition du programme．»
« La phase de définition est centrée sur le but des objectifs du programme », explique Jake Carroll, fondateur deCreate Kaizen．« Quelle est la mission du programme ? Il s’agit vraiment de répondre à toutes les questions : pourquoi nous nous attaquons à cela par rapport à un autre problème ? »
« Au tout début », explique Caroll, « la mise en place d’un programme peut ressembler un peu à la gestion d’un projet en ce que vous définissez une sorte de portée pour laquelle vous devez obtenir adhésion et investissement. Vous devez avoir une idée du temps qu’il faudra pour construire cela. »
Découvrez-en plus grâce à notre guide complet des meilleures pratiques en matière de gestion de programme.
La phase de définition du programme comprend deux sous-phases : la formulation et la préparation du programme. Vous trouverez ci-dessous des informations détaillées sur ces deux sous-phases et quelques conseils pour les aborder :
Sous-phase de formulation de programme
某些专家considerent变量的钩,德mulation font partie de la planification préalable avant la phase de définition du programme. D’autres experts considèrent toutefois que ces tâches font partie de la sous-phase de formulation du programme au cours de la phase de définition du programme. Dans les deux cas, la formulation du programme implique des étapes importantes dans l’établissement du programme et sa mise en place pour assurer sa réussite.
Les principaux éléments de la sous-phase de formulation du programme sont les suivants :
- Créez l’analyse de rentabilité :au début de cette sous-phase, vous devrez faire une analyse de rentabilité convaincante pour la mise en place du programme. Pourquoi le coût du programme en vaudra-t-il la peine pour l’organisation ? Comment servira-t-il les objectifs stratégiques de l’organisation ?
Carroll explique que le document d’analyse de rentabilité doit répondre à une question importante : « Quel est l’avantage net pour le consommateur ou l’entreprise ? Sinon, pourquoi un exécutif voudrait-il signer le développement de ce programme ? »
« Vous devez comprendre quelle est l’analyse de rentabilité pour la création même de ce programme spécifique », explique Senapathy. Une analyse de rentabilité solide, poursuit-il, l’expliquera : « Voici l’entreprise spécifique que nous avons. Voici les avantages globaux attendus que nous devons aborder dans le cadre de ce programme. Le programme tente de mettre en œuvre ces initiatives stratégiques. »
Utilisez la liste de contrôle des objectifs stratégiques suivante pour vous aider à créer un programme qui répond aux besoins de votre organisation. Cette liste de contrôle comprend cinq étapes permettant de vous assurer que votre programme reste axé sur cette mission ultime.
Téléchargez la liste de contrôle des objectifs stratégiques du programme
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- Sécurisation du financement du programme :une fois que vous aurez établi l’analyse de rentabilité, vous devrez obtenir toutes les approbations nécessaires pour financer le programme.
- Créez une charte de programme :la charte du programme inclura des détails sur les objectifs du programme, les avantages potentiels et la portée, ainsi que la manière dont le programme s’aligne sur les objectifs stratégiques de l’organisation.
« Une charte de gestion de programme est un document d’autorisation », explique Senapathy. « Une charte expose certains objectifs que le programme veut changer. Elle désigne un sponsor qui veut s’en tenir à une certaine somme d’argent, et le sponsor use de toute son influence derrière ce programme. Elle fournit cet aperçu approximatif de la portée, du calendrier et des finances. Maintenant, nous nous y consacrons. En d’autres termes, le chef de programme est officiel. Le programme est officiel. Les objectifs sont officiels. »
Pour obtenir d’autres ressources, consultez notrecollection de modèles de gestion de programmes, y compris un modèle de charte de programme qui vous aidera à identifier les objectifs de votre programme. - Effectuez l’étude initiale de la portée :évaluez et définissez la portée du programme. Quels travaux et domaines couvrira-t-il et ne couvrira-t-il pas ?
- Effectuez l’étude initiale des coûts :évaluez vos attentes en matière de coûts de démarrage et de coûts continus du programme.
Les types de questions que vous pourriez vous poser à ce stade, explique Carroll, comprennent : « De quels types de ressources allons-nous avoir besoin ? À qui sommes-nous en train de retirer ces ressources ? » Il ajoute : « Le coût ne se limite pas aux personnes que je rassemble. C’est aussi le coût d’opportunité représenté par tout ce dont ils s’éloignent. C’est un double investissement. »
Dans ces premières phases, les chefs de programme doivent également réfléchir aux coûts à court et à long termes des projets au sein du programme, expliqueRick Cherf, professeur associé à la Washington State University et fondateur de Total Construction Services, Inc. « Un bâtiment peut durer entre 40 et 100 ans, en fonction de la qualité de la construction. Les 2 premières années sont consacrées à la conception et à la construction. Ensuite, vous gérez cette installation pour les 38 prochaines années. C’est-à-dire, l’entretien et la réparation des installations. Toutes ces choses sont importantes. »
- Effectuez une estimation initiale des ressources :outre les coûts, vous voudrez déterminer quelles ressources vous pouvez mettre à la disposition du programme.
«Cela可能la规划化de l 'execution et de ce à quoi ce programme ressemble réellement », explique Carroll. « Qui va être impliqué ? De quelles ressources pourriez-vous avoir besoin en interne ? Il peut s’agir de ressources comme des personnes, ou de l’argent. Vous devez également développer une sorte de calendrier pour le programme. »
Si votre organisation dispose d’un bureau de gestion de programme, utilisez-le comme ressource pour vous aider à cette étape et à d’autres étapes de la sous-phase de formulation.
Découvrez-en plus sur les bureaux de gestion de programme et sur la façon dont ils aident à assurer la réussite des programmes grâce à notre guide complet. - Effectuez une évaluation initiale des risques :identifiez les risques probables pour le programme et la façon dont vous configurerez une structure pour gérer ces risques.
« Lorsque nous réunissons cette équipe pour une analyse de programme », explique Cherf, « l’une des questions que nous nous posons est : qu’est-ce qui va nous empêcher de dormir la nuit ? » Votre équipe doit effectuer une évaluation détaillée de toutes ces possibilités. « Ensuite, nous les inscrivons sur le tableau et commençons à parler des problèmes critiques que nous devons traiter », poursuit Cherf.
Cherf partage l’histoire d’un programme sur lequel il a travaillé lors de la construction du pont du détroit de Tacoma au-dessus du Puget Sound à Washington, ayant coûté 2 milliards de dollars. Les responsables du programme ont constaté que 60 % des câbles risquaient de rouiller. « Cela signifie que vous devrez acheter 1,6 fois plus de câble, ce qui coûterait environ 20 millions de dollars de plus. Ils ont donc obtenu un programme d’assurance du Lloyd’s of London, et ils ont également parlé aux fabricants de câbles pour s’assurer qu’ils mettent un certain type de revêtement autour des câbles. Toutes ces petites choses pourraient vous impacter. Vous parlez aux personnes responsables de ces parties du programme, et vous leur demandez : "Qu’est-ce qui va poser problème ? Que doit-on faire ?". Ainsi, quand cela arrive, nous ne tombons pas des nues en disant : "Oh mon Dieu". Nous y aurons déjà pensé. » - Créez un plan de programme :le plan de programme est plus détaillé que la charte du programme. Il peut inclure des plans de gouvernance, de communication, de gestion des ressources et d’autres détails. Cette étape peut avoir lieu pendant la sous-phase de formulation ou pendant la sous-phase de préparation du programme.
« Un plan de gestion de programme est un mode d’emploi », explique Senapathy. « Comment procédez-vous pour mettre en œuvre l’ensemble du programme ? Comment interagissez-vous les uns avec les autres ? Lorsqu’un changement se produit, existe-t-il un système à suivre ? Comment gérez-vous la portée du programme ? Comment gérez-vous le calendrier du programme ? Comment la gestion financière se déroule-t-elle au sein d’un programme ? »
« J’aime utiliser le motcadre», explique Cherf. « C’est un cadre. Nous sommes en train de réunir les hypothèses, les livrables, les "que devons-nous faire ?" Quel type de cadre souhaitons-nous mettre en place pour nous assurer de bien faire les choses ? »
Sous-phase de préparation de programme
Au cours de cette sous-phase, votre équipe peut finaliser le plan du programme, mettre en place un système de gouvernance détaillé et mieux définir l’architecture du programme. L’objectif de cette sous-phase est de préparer votre programme pour le lancement.
Les principaux éléments de la sous-phase de préparation du programme sont les suivants :
- Établissez une structure de gouvernance du programme :finalisez une structure que votre organisation utilisera pour gérer le programme.
- Élaborez un plan de réalisation des avantages :déterminez comment vous évaluerez et mesurerez les avantages du programme.
- Identifiez l’équipe du programme :déterminez les personnes que vous souhaitez intégrer à votre équipe de programme. Identifiez des employés potentiels à transférer en interne ou déterminez si vous devrez recruter de nouveaux employés.
- Détaillez les objectifs du programme :écrivez les objectifs du programme pour vous aider à cibler le travail du programme.
« Il s’agit de répondre au "pourquoi" », explique Carroll, « et cela comprend les objectifs opérationnels internes ainsi que les objectifs commerciaux externes. Cela aide également à faire dériver la portée, lorsque les parties prenantes veulent ajouter différentes nuances qu’elles préfèrent, mais qui peuvent ne pas aller dans le sens de la vision et de l’objectif d’origine. » - Définissez et séquencez les activités :définissez les activités qui sont importantes pour le début du programme. Lorsque vous terminez ces premières activités, faites passer le programme à l’activité suivante requise.
卡罗尔souligne缆车上山的de la定义du programme et de l’analyse en début de phase diffère entre les entreprises plus grandes et plus établies et les entreprises plus petites et plus jeunes.
« Je pense que les gens choisissent les composantes de l’analyse de la définition de programme en fonction des besoins de leur entreprise », explique Carroll. « J’ai mené ce que je considérerais comme une gestion du cycle de vie assez solide pour une entreprise en phase de croissance qui prévoyait de faire évoluer son statut d’entreprise à l’avenir. Le niveau de rigueur dont vous avez besoin pour mettre en place un programme pour une entreprise qui est en phase d’hyper-croissance est beaucoup plus élevé que pour une start-up. »
Phase de livraison des avantages du programme
La阶段de分册des优点之一杜计划est la phase au cours de laquelle votre équipe effectue le travail réel de création du programme. Cette étape commence après que les chefs de programme ont examiné et approuvé le plan de gestion du programme. Certains appellent également cela laphase de déploiement．
Au cours de cette phase, votre équipe commencera à travailler sur diverses composantes du programme et les moyens d’atteindre les objectifs du programme. De nombreux experts considèrent que cette phase comporte trois sous-phases, qui comprennent l’autorisation et la planification des composantes, la supervision et l’intégration des composantes, ainsi que la transition et la fermeture des composantes.
Sous-phase d’autorisation et de planification des composantes
Dans lasous-phase d’autorisation et de planification des composantes, votre équipe établira les composantes du programme ou les différents projets qui composent l’ensemble du programme. Ces projets doivent chacun répondre à des objectifs spécifiques que votre organisation a établis lors de la phase de définition du programme. Au cours de cette phase, votre organisation peut également désigner les membres de l’équipe qui travailleront sur des projets spécifiques au sein du programme.
Sous-phase de supervision et d’intégration des composantes
Au cours de la sous-phase de supervision et d’intégration des composantes, vos équipes commenceront à travailler sur des projets individuels. Cette phase implique également une supervision pour s’assurer que tous les projets sont intégrés les uns aux autres et aux objectifs généraux du programme.
Voici quelques étapes importantes de la sous-phase de supervision et d’intégration des composantes :
- Lancer des projets qui offriront en fin de compte des avantages
- Gérer la transition de l’état actuel de votre organisation à son nouvel état au fur et à mesure que le programme avance
- S’assurer que les projets répondent aux exigences commerciales de votre organisation
- Évaluer continuellement les progrès par rapport aux objectifs énoncés dans votre plan
- Identifier et surveiller les risques pour les projets et le programme
- 使受监视continuellement les problèmes qui pourraient diminuer les avantages que vous attendez du programme
- Coordonner les interdépendances entre les projets et assurer un calendrier fluide et efficace
- Coordonner pour s’assurer que le programme utilise efficacement les ressources
- Communiquer avec les parties prenantes importantes
Sous-phase de transition et de clôture des composantes
Dans lasous-phase de transition et de clôture des composantes, vos装备年代'efforceront de判决les项目s avec succès une fois qu’ils auront fourni les avantages prévus. Au cours de cette troisième sous-phase, les équipes vérifieront que les composantes ont atteint les objectifs et fourni des avantages. Ensuite, elles commenceront la transition vers d’autres travaux en cours.
Certains experts recommandent également une quatrième sous-phase appeléeévaluation des avantages．L’objectif de l’évaluation des avantages est de fournir une évaluation globale de tous les avantages que le programme a générés. Après cette évaluation, les leaders peuvent appeler à mettre fin au programme parce qu’il a atteint ses objectifs. Autrement, ils peuvent choisir d’étendre ou de modifier le programme.
À ce stade, explique Carroll, les dirigeants d’entreprise doivent se poser les questions suivantes : « Quel est notre retour sur investissement ? Si nous devions regarder vers l’avenir, devrions-nous soit étendre la portée actuelle de ce programme ou faire pivoter la portée du programme pour s’attaquer à un nouveau problème ? Ou abandonner complètement le programme ? À quoi ressemblent ces différents scénarios ? »
« Ce que l’on trouve souvent », poursuit Carroll, « c’est qu’il existe beaucoup de programmes qui doivent être maintenus, ou étendus pour se développer et répondre à de nouveaux problèmes d’utilisateurs, que l’utilisateur soit un client de l’entreprise ou des employés internes. Vous aurez peut-être besoin d’autres investissements. Vous devrez peut-être modifier la façon dont les gens travaillent afin de tirer le meilleur parti de l’investissement actuel. Je pense que tout cela est compris dans cette période de réflexion. »
Phase de clôture du programme
Laphase de clôture du programmeest la phase finale du cycle de vie de gestion de programme. Au cours de cette phase, vous mesurerez les avantages du programme et déterminerez comment les travaux non résolus seront terminés. Cette phase est également une excellente occasion de réfléchir aux réussites et échecs du programme et de synthétiser toutes les leçons apprises. Certains experts appellent également cela l’étape de la dissolution．
De nombreux experts considèrent que la phase de clôture du programme compte deux sous-phases : la transition du programme et la clôture du programme.
Sous-phase de transition de programme
Au cours de lasous-phase de transition du programme, votre équipe évaluera et documentera les avantages du programme et s’assurera qu’un plan est en place pour accomplir tout travail inachevé.
Sous-phase de clôture du programme
Lors de lasous-phase de clôture du programme, le chef de programme libère officiellement toutes les ressources du programme. Cette phase peut inclure la distribution de certaines ressources techniques ou la réaffectation des membres de l’équipe à de nouveaux projets. Les chefs de programme documentent et livrent les dossiers finaux du programme, et l’équipe produit un rapport final sur le programme. Ce rapport, également appelédocument des leçons apprises, détaille les réussites et les échecs du programme, les risques imprévus et d’autres informations qui seront utiles au fur et à mesure que votre organisation créera et exploitera de nouveaux programmes à l’avenir.
En réalisant la clôture du programme, assurez-vous d’accomplir les tâches suivantes :
- Rétrospective sur les réussites ou les échecs du programme :une évaluation du programme peut avoir lieu pendant la transition des composantes ou la sous-phase de clôture de la phase de livraison des avantages. Quoi qu’il en soit, vous voudrez faire une évaluation finale des réussites et des échecs de tout programme qui se termine.
« Il doit y avoir une sorte de rétrospective », explique Carroll. « Certaines personnes appellent cela un post-mortem, mais c’est généralement plus négatif. Il s’agit d’une rétrospective sur l’ensemble du processus. Quels étaient nos objectifs initiaux ? Avons-nous réussi à atteindre ces objectifs ? » - Examen des avantages du programme :vous voudrez passer en revue les avantages du programme, ainsi que les avantages prévus qui n’ont pas été réalisés, avec les parties prenantes clés.
- Document sur les leçons apprises :une fois que vous avez documenté les leçons apprises dans le rapport final, déterminez les mesures que votre organisation peut prendre pour s’assurer que les problèmes ou défis du programme clôturé sont atténués ou éliminés dans les futurs programmes.
- Dissolution du programme :les programmes se terminent pour de nombreuses raisons mais Senapathy dit que les dirigeants d’organisation y mettent souvent fin pour l’une des deux raisons contradictoires suivantes. Dans certains cas, dit-il, l’organisation atteint, ou presque, les objectifs et buts du programme, afin qu’il puisse se terminer. Dans d’autres cas, le programme « n’atteint pas ce qu’il doit accomplir et la charge financière est si mauvaise que les cadres clés commencent à le remarquer de façon significative. Il leur suffit de débrancher la prise », explique Senapathy.
Exemple de cartographie du cycle de vie de gestion de programme avec les activités du programme
Toutes les activités du programme relèvent généralement de ces phases principales du cycle de vie du programme. Le tableau suivant montre des détails sur les activités spécifiques qui s’inscrivent dans les phases du programme.
Pourquoi adopter un cycle de vie adaptatif de gestion de programme ?
En adoptant un cycle de vie adaptatif de gestion de programme, votre équipe évaluera continuellement le fonctionnement des programmes et adaptera les plans et les stratégies au besoin. Les chefs de programme qui sont adaptatifs analysent toujours les avantages et les défis du programme et évaluent les nouvelles opportunités commerciales.
Dans un cycle de vie de gestion de programme adaptatif, le processus de gestion de programme est itératif. Les plans changent plus fréquemment, même si cela signifie s’écarter du plan que les chefs de programme ont peut-être écrit des mois auparavant.
« Souvent, la nature adaptative de la prise de nouvelles informations et de leur réaction face à elles est plus importante que toute autre chose », explique Carroll.
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