Les origines du bureau de gestion de projets d’aujourd’hui
Le bureau moderne de gestion de projets a fait son apparition au XXe siècle et a pris forme en tant que concept similaire au PMO d’aujourd’hui dans les années 1950 grâce aux efforts du gouvernement américain dans leur gestion de projets de défense de grande envergure. Les PMO ont commencé à se multiplier rapidement à la fin des années 1990, souvent pour faire face à l’évolution rapide de la technologie et à la nécessité de mieux gérer les projets informatiques dans les entreprises.
Une note rapide sur la terminologie : bureau de gestion de projets ou PMO est le terme principal pour décrire cette fonction commerciale, mais d’autres comprennentle bureau de gestion de programmes, le bureau d’assistance aux projets et le centre d’excellence des bureaux de projet. De plus, l’acronyme PMO a d’autres significations en anglais, telles que le bureau du premier ministre (prime minister’s office), le bureau de gestion des produits (product management office) et la mise hors service planifiée (planned maintenance outage), mais nous ne les aborderons pas ici.
Quel que soit le nom qu’on lui donne, le PMO est devenu omniprésent. Une enquête dePM Solutionsa révélé que 85 % des entreprises disposaient d’un bureau de gestion de projets en 2016, contre 47 % en 2000. Celle-ci comportait 95 % des entreprises dont le chiffre d’affaires annuel est supérieur à 1 milliard de dollars, 83 % de celles dont le chiffre d’affaires est compris entre 100 millions et 1 milliard de dollars, et 75 % des entreprises dont le chiffre d’affaires est inférieur à 100 millions de dollars.
莱斯公司治理de一些项目peuvent调查s structures, des styles et des méthodes d’exploitation différents, mais leur raison d’être est généralement la même : aider l’organisation à livrer ses projets de la manière la plus stratégique et efficace possible en standardisant les politiques et en suivant les méthodologies de gestion de projets.
L’Office of Government Commerce du Royaume-Uni, qui a depuis été démantelé, a développé une norme très prisée pour les PMO matures, selon laquelle leur mandat consistait à assurer la gouvernance, la transparence, la réutilisabilité, l’assistance à la livraison et la documentation des projets.
Les tâches et les fonctions du PMO varient selon le type de structure organisationnelle, maisles domaines de responsabilité communscomprennent les éléments suivants :
- Définir et mettre en œuvre un processus ou une méthodologie de gestion de projets
- Fournir une formation à l’organisation sur la gestion de projets
- Servir de base aux chefs de projet qui sont détachés auprès des unités commerciales dans le cadre de leurs projets
- Consulter ou gérer les projets de l’organisation, en assurant la cohérence et les meilleures pratiques
- Sélectionner et maintenir à jour les technologies de gestion de projets telles que les logiciels et les applications
- Gérer le portefeuille de projets de l’organisation
- Effectuer l’allocation des ressources et la budgétisation dans le cadre des projets
- Établir le calendrier des projets
- Maintenir les ressources d’informations etles modèles pour les flux de travail de projet
- Suivre et analyser les performances du projet et l’efficacité du PMO
- Assurer la gouvernance et aider à la décision pour les projets
- Identifier et évaluer les risques
- Garantir la qualité et la cohérence des projets
- Assister et former les équipes de projet
- Communiquer avec les parties prenantes et les participants
- Surveiller les performances des fournisseurs
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Raison d’être et avantages des PMO
Les bureaux de gestion de projets sont devenus populaires parce qu’ils répondent à des besoins communs et importants au sein des organisations. Les projets complexes comportent des risques de délais manqués, de dépassements de coûts, d’objectifs ratés et de dérive du projet.
莱斯项目mal蒙古包entrainent联合国gaspillage desressources de l’entreprise. En fait, le Project Management Institute a conclu dans une analyse de 2016 que 122 millions de dollars sont gaspillés pour chaque milliard de dollars investi en raison de mauvaises performances du projet, une augmentation de 12 % par rapport à l’année précédente. En centralisant les tâches de gestion de projets dans le PMO, les entreprises peuvent profiter de la spécialisation, de l’expérience et de l’expertise du personnel du PMO plutôt que de demander à chaque responsable de « réinventer la roue » lorsqu’ils dirigent un projet. Le PMO favorise une cohérence dans la gestion de projets qui permet de répéter les processus d’un projet à l’autre.
Pour les entreprises qui développent des PMO efficaces, les bénéfices sont considérables. Ces bénéfices peuvent inclure :
- Des données centralisées sur les projets, ce qui permet une meilleure visibilité des projets, une meilleure compréhension de la manière dont les projets sont alignés sur les objectifs de l’organisation, et un meilleur aperçu du statut du projet.
- Une meilleure allocation des ressources, car le PMO examine l’éventail des candidats aux projets, et hiérarchise les initiatives en utilisant les techniques de gestion de portefeuille.
- Plus de cohérence dans la gestion de projets, ce qui facilite le suivi et l’analyse des performances du projet.
- Une responsabilité accrue, car l’un des rôles du PMO est de garantir une maîtrise claire de chaque projet.
- Meilleure performance en termes de respect des délais et des budgets grâce à l’utilisation d’outils et de processus de gestion de projets tout au long du cycle de vie.
- Amélioration de la productivité et du retour sur investissement sur les projets.
Ces avantages sont plus susceptibles de profiter aux équipes de PMO performantes. Par ailleurs, leurs projets atteignent leurs objectifs deux fois et demie plus souvent et gaspillent 13 fois moins d’argent que leurs homologues, a découvert le PMI. L’analyse a révélé que parmi les organisations qui accordent une grande priorité à une culture de gestion de projets, 71 % des projets ont atteint leurs objectifs, contre 52 % parmi les entreprises qui accordent une faible priorité à cette culture.
Avant de donner l’impression que le PMO ne peut pas se tromper, nous devons souligner qu’il existe des entités sceptiques.Les recherches de The Hackett Groups’écartent de ce point de vue généralement positif et soutiennent que les PMO n’aident pas la plupart des entreprises à réduire les coûts informatiques ou à améliorer leurs performances. Leurs recherches ont révélé que les entreprises qui dépendent fortement des PMO constatent « des coûts informatiques considérablement plus élevés tout en ne parvenant pas à livrer des projets avec un retour sur investissement plus élevé ou de meilleures performances dans les délais et le budget fixés ». Leur analyse de 2012 auprès de 200 grandes entreprises a conclu que celles qui avaient une faible utilisation du PMO avaient des coûts d’exploitation 32 % inférieurs à celles ayant davantage recours au PMO.
De plus, l’analyse du PMI datant de 2016 a indiqué que seulement 17 % des organisations interrogées observaient une concrétisation élevée des bénéfices liés au PMO, un nombre qui était statique pendant trois ans, tandis que le pourcentage de faible concrétisation des bénéfices a eu tendance à augmenter pour atteindre près de 40 %. De plus, bien que les économies de coûts soient souvent attribuées aux PMO, uneenquête menée en 2003par le Project Management Institute et le magazine CIO a révélé que 74 % des répondants ne constataient pas de bénéfices en matière de coûts pour leurs PMO.
Généralement, plus un PMO est ancien et aligné stratégiquement, plus sa contribution à l’organisation est importante, selon les experts. Cela signifie adopter les meilleures pratiques, que nous fournissons en détail ci-dessous.
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Trois modèles majeurs pour le fonctionnement des PMO
Les bureaux de gestion de projets peuvent être intégrés aux organisations de différentes manières, mais il existe trois modèles principaux.
- Le référentiel de projet ou PMO « d’assistance » :Dans ce modèle, le PMO a une autorité relativement faible et fait office de ressource. Il offre un soutien en fournissant une expertise, une formation et des informations lorsque les chefs de projet le demandent. Les chefs de projet résident généralement dans les unités commerciales, et ce style de PMO est le plus courant dans les organisations plus décentralisées.
- Le coach de projet ou le PMO « contrôleur » :Dans ce modèle, le PMO gère certains aspects et assure une supervision partielle pour tous les projets. Il joue un rôle actif dans l’élaboration de politiques, la promotion des meilleures pratiques, la documentation des performances des projets et l’analyse des résultats. Ce PMO fournit un soutien, mais exerce également un élément de contrôle en obligeant les projets à utiliser des méthodologies ou des politiques spécifiques.
- Le PMO d’entreprise ou « directif » :Dans ce modèle, le PMO est impliqué dans tous les aspects de la gouvernance de tous les projets et prend des décisions sur l’allocation des ressources, la planification, le périmètre, les coûts et les objectifs. Ce style de bureau prend en charge les projets, et ses chefs de projet professionnels sont attribués à des projets individuels. Ces derniers sont les plus courants dans les grandes entreprises où le volume de projet est suffisant pour soutenir cette ressource centrale solide.
De plus, un PMO peut être établi pour une division ou un service. Un bureau de gestion de projets peut également être mis en œuvre pour se concentrer sur un unique objectif spécifique avec une durée de vie temporaire.
Le Project Management Institute a rassemblé toutes ces tendances sous l’égide de cinq cadres potentiels pour la structure du PMO.
- PMO d’unité ou de service :Fournit des services pour soutenir les projets de la division.
- PMO spécifique au projet :Fournit des services liés au projet en tant qu’entité temporaire établie pour soutenir un projet ou un programme spécifique.
- Bureau d’assistance aux projets/services/contrôles :Utilise la gouvernance, les processus, les pratiques et les outils établis par l’organisation et fournit une assistance administrative pour la livraison du projet, du programme ou du portefeuille.
- PMO à l’échelle de l’organisation/stratégique/d’entreprise/de portefeuille/global :Souvent responsables de l’alignement du travail des projets et des programmes sur la stratégie de l’entreprise, de l’établissement et de la garantie d’une gouvernance d’entreprise appropriée, et de l’exécution de fonctions de gestion de portefeuille afin d’assurer l’alignement de la stratégie et la réalisation des bénéfices.
- Centre d’excellence/centre de compétences :Assiste les travaux du projet en équipant l’organisation de méthodologies, de normes et d’outils pour permettre aux chefs de projet de mieux livrer les projets. Augmente la capacité de l’organisation grâce à de bonnes pratiques et à un point de contact central pour les chefs de projet.
Priorité absolue du PMO : perfectionner les méthodologies de projet
Au cœur de la mission du PMO se trouve l’identification et la mise en œuvre des méthodologies de projet. Le plus souvent, il s’agit de méthodologies standard propres au secteur telles que le guidePMBOK(Corpus des connaissances en management de projet) ou la méthodePRINCE2(Projets dans des environnements contrôlés).
Ces approches sont conformes aux exigences de la normeISO 9000et aux exigences réglementaires gouvernementales telles que laloi U.S. Sarbanes-Oxley, qui a imposé des exigences en matière de comptabilité et de divulgation financière des sociétés cotées en bourse, et a créé des responsabilités pour les chefs de projets financiers importants en termes de conformité et de conservation des dossiers. En fait, l’entrée en vigueur de la loi Sarbanes-Oxley, également connue sous le nom de SOX, en 2002 a été citée comme l’une des raisons de la propagation du PMO.
D’autres méthodologies comprennentAgile, Waterfall, Scrum et Kanban.
Mise en œuvre d’un PMO
Si vous avez l’intention d’établir un PMO au sein de votre entreprise, les experts expliquent les étapes importantes à suivre. Tout d’abord, il faut avoir le soutien de la haute direction.Une étuded’Eric Darling et Jonathan Whitty a révélé que les cadres supérieurs sont souvent insatisfaits des PMO, il est donc important de définir des attentes claires et d’obtenir l’adhésion des leaders clés. Ensuite, analysez votre situation actuelle, répertoriez vos forces et faiblesses, et définissez votre objectif.
« Les causes à l’origine de l’incapacité des PMO à atteindre leurs objectifs stratégiques comprennent un manque de soutien de la part de la direction, un manque de transparence et un manque de concentration », explique Eileen O’Loughlin deSoftware Advice. «Les meilleures pratiques pour éviter ces piègesconsistent à identifier un objectif commercial atteignable et à présenter un plan stratégique pour atteindre cet objectif, puis à élaborer des critères d’évaluation des projets et investir dans une solution de gestion de projets afin d’offrir le niveau approprié de transparence et de supervision. »
Maria Erland, consultante indépendante en gestion des processus, recommande aux organisationsd’identifier leur besoin le plus critique, qui peut être l’équilibre entre l’offre et la demande de ressources, la hiérarchisation du portefeuille de projets ou la réussite des projets stratégiques. Choisissez-en un à traiter en premier et définissez des priorités pour y parvenir.
D’autres experts recommandent de s’attaquer à certaines mesures immédiates qui peuvent fournir des gains rapides et augmenter le niveau d’acceptation du PMO, comme la mise en place d’une liste de projets prioritaires.
套房,concevez le mandat la结构等les年代ervices du bureau de gestion de projets. Sachez que plus les tâches du PMO sont vastes, plus les attentes des parties prenantes seront élevées, et plus le risque de déception sera lui aussi élevé. Communiquez avec votre organisation sur le mandat du PMO et sur la façon dont il interagira avec d’autres services.
Le groupe de projet identifie ses10 principales étapes pour le développement d’un PMOcomme :
- Analyse honnête des faiblesses de la gestion de projets
- Analyse complète des parties prenantes
- Distinction claire entre les tâches du projet et de la ligne directrice
- Identification du niveau de maturité pour la documentation attestant de l’avancement
- Réalisation de gains rapides le plus tôt possible
- Définition claire des champs de tâches du PMO
- Nombre de champs de tâches limité
- Communication complète du mandat du PMO
- Mise en place de la gestion du changement dès le début
- Soutien clair de la direction
Un alignement fort sur les objectifs de l’organisation est un gage de réussite du PMO
Les dirigeants du PMO sont tout à fait d’accord pour dire qu’un alignement étroit sur les objectifs de l’organisation est une condition préalable au succès. « Lors de la mise en place de la vision, de la mission et des objectifs du PMO, la direction doit commencer par définir la vision, la mission et les objectifs de l’organisation, et s’assurer qu’ils sont alignés les uns avec les autres », a déclaréRakan Saraiji, directeur du cabinet de conseil en PMO de BOT International.
« Afin d’avoir les objectifs les mieux alignés, la direction du PMO doit rencontrer tous les dirigeants des parties prenantes pertinents, afin d’obtenir leurs retours sur les résultats critiques qu’ils aimeraient émaner du PMO (p. ex. le service des finances souhaiterait une réduction des dépassements de coûts du projet, le service RH aimerait une meilleure allocation des ressources du projet). Assurez-vous d’avoir saisi tous ces retours essentiels et essayez d’aligner les objectifs du PMO en fonction de certains, voire la majorité, de ces retours pertinents de leadership de la part des parties prenantes. Ces étapes garantiront votre alignement sur les objectifs de l’organisation, et vous obtiendrez l’appui de la plupart, voire de tous les dirigeants des parties prenantes concernées », a-t-il ajouté.
Denis Geoghegan, fondateur d’Expert Program Managementmet en garde contre l’importance de servir de référentiel d’informations au détriment de l’alignement stratégique. « Le problème le plus courant que j’ai constaté avec les PMO qui ont échoué vient du fait qu’ils sont établis sur la base de la réussite en regroupant et en centralisant les meilleures pratiques, les modèles et les processus, dans le but final de réduire les retards des futurs projets. Si un PMO est créé de cette manière, il conduit généralement à l’échec du PMO, car celui-ci est perçu dans l’ensemble de l’organisation comme étant une simple surcharge administrative », a-t-il déclaré. « Une meilleure approche de la création d’un PMO consiste à aligner le PMO sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. De cette façon, le PMO peut travailler avec la direction de l’entreprise pour se concentrer uniquement sur les projets qui apportent le plus de valeur à l’organisation, et ce faisant, mériter vraiment sa place dans l’entreprise.
Todd C. Williams, président de la société de conseil stratégiqueeCameron, Inc, a déclaré que les PMO peuvent également échouer lorsqu’ils perdent leur agilité et se concentrent sur un objectif clairement défini. « Dans la plupart des cas, les PMO qui ont des objectifs clairs à atteindre n’ont plus besoin de continuer à exister une fois ces objectifs atteints. Ils peuvent être démantelés », a-t-il affirmé. « Ils se définissent plutôt comme des groupes de travail chargés de résoudre des problèmes spécifiques aux entreprises... Par exemple, Tom Peters dansIn Search of Excellencesouligne que les entreprises performantes créent continuellement des groupes de travail temporaires pour accomplir des tâches, là où d’autres entreprises moins performantes créent des postes pour la même tâche. Il en résulte des frais généraux inutiles. »
« De nombreux PMO deviennent des établissements bureaucratiques qui prolongent leur vie bien au-delà de leur utilité pour maintenir l’entité en place. Ils deviennent des groupes intéressés et indéboulonnables qui ralentissent l’organisation », a déclaré Williams.
Jeff Varney、说话des服务consultatifs倒American Productivity & Quality Center, partage cette idée. « Pourquoi les PMO échouent-ils ? Ils perdent de vue les résultats commerciaux nécessaires et se concentrent sur la gestion de projets de manière puriste, ce qui entraîne un travail sans valeur ajoutée et des projets qui ne créent pas la valeur attendue, malgré le respect du calendrier et du budget, mais », explique-t-il.
Écueils les plus courants pour les PMO et les meilleures pratiques
La bonne nouvelle est que la capacité du PMO augmente avec sa longévité. La persévérance portera donc ses fruits. PM Solutions a trouvé une corrélation élevée entre l’ancienneté du PMO et sa capacité. Les PMO dans les organisations très performantes ont en moyenne six ans, contre trois ans pour celles aux performances plus faibles.
En plus de l’alignement stratégique, les responsables du PMO affirment que lorsque les bureaux de gestion de projets échouent, le problème est souvent dû à plusieurs facteurs. Voici les éléments indispensables pour éviter un échec :
- Une responsabilisation claire. « Le PMO est un agent de l’entreprise et tire son autorité du chef d’entreprise qui est promoteur ou propriétaire des projets. À ce titre, le PMO doit travailler en étroite collaboration avec ces chefs d’entreprise et ces derniers doivent à leur tour éviter de contourner le PMO et les normes/méthodologies associées. Le PMO ne peut pas mener des activités de manière dissociée de l’entreprise et de ses besoins. L’entreprise ne peut ignorer ou rendre tous les projets non standard », explique Varney.
- Des relations équilibrées et appropriées avec l’organisation.Harry Green, qui a créé et dirige un PMO au service postal des États-Unis, a déclaré que le PMO doit comprendre son rôle de coach pour l’équipe du projet. « Les équipes échouent lorsque le PMO n’a pas de plan de jeu, lorsqu’elles ne profitent pas au maximum des membres de l’équipe en raison de personnalités ou de lacunes dans les capacités. Un PMO doit être fort mais faire preuve de tact dans son approche, avoir une compréhension claire de l’objectif, mais être disposé et ouvert à écouter les alternatives pour atteindre l’objectif. Les PMO ayant le plus de succès se servent de l’expérience des personnes, des projets, des outils et des techniques pour accélérer et réduire les obstacles pour l’équipe. N’oubliez pas que le PMO assure la cohésion de l’ensemble », a-t-il dit.
- Un personnel de PMO fort et expérimenté.Le développement et la rétention de solides chefs de projet font partie des compétences de base des PMO. Le PMO doit recruter des personnes talentueuses dotées de compétences clés et poursuivre leur perfectionnement professionnel en participant à des événements tels que des conférences organisées par l’industrie.
- Une adéquation culturelle avec l’organisation. « Il est important que les organisations soient conscientes de la maturité de leur gestion de portefeuilles de projets (PPM) et d’aligner les objectifs du PMO sur la maturité de l’organisation », a déclaré Eileen O’Loughlin de Software Advice. « Cela permet de s’assurer que les bases nécessaires sont en place pour atteindre cet objectif de valeur particulier. Définir des objectifs trop ambitieux par rapport à la maturité de l’organisation est l’une des principales raisons pour lesquelles les PMO échouent.
- Direction de la haute direction.
- Soutien des parties prenantes.« Le soutien de la direction a un impact significatif sur le succès du PMO, mais parfois, un alignement vertical n’est tout simplement pas suffisant. En effet, il est essentiel pour un PMO de se connecter horizontalement avec d’autres dirigeants d’entreprise et de défendre la sensibilisation et l’importance des meilleures pratiques de gestion de projets », a déclaréPrasad Mahale, responsable de la gestion de projets pour la ville de Riverside, Californie. « L’établissement et le maintien d’un partenariat horizontal solide avec les dirigeants d’entreprise, et le fait de leur offrir un soutien et des conseils par le biais d’ateliers sur les meilleures pratiques, augmenteront le taux de réussite du PMO. »
- Une grande visibilité et crédibilité au sein de l’organisation.
- Un consensus sur les objectifs du PMO.Les PMO échouent car « ils sont configurés comme une solution, et non comme un moyen d’atteindre une fin. Ils sont créés sans une série d’objectifs clairs. « Améliorer les performances du projet » n’est pas un objectif clair. Ils stagnent alors qu’ils tentent de résoudre un problème non défini », a déclaré Williams d’eCameron, Inc.
- Des politiques, des processus et des flux de travail de projet bien définis.« Disposer d’un référentiel partagé de procédures et de modèles d’exploitation peut faire une différence dans la gestion de projets. En partageant les leçons apprises sous forme de meilleures pratiques pour de futurs projets, les chefs de projet peuvent davantage réussir et l’organisation peut obtenir de meilleurs résultats », expliqueSarah Meerschaert, chef de projet en technologies de la santé chez CenTrak.
- L’autorité pour prendre des décisions importantes sur le projet.
- Une communication solide au sein des projets et de l’organisation au sujet du PMO.«可是一个mauvaise通信可能联合国point d’échec. Les projets proviennent de diverses sources, et si les attentes internes et des clients ne sont pas clairement définies, on court à l’échec. Souvent, le simple fait d’ajouter un formulaire de soumission ou une réunion de lancement en dehors d’un projet peut aider à résoudre ce problème », explique Meerschaert.
Davantage de meilleures pratiques pour soutenir le succès du PMO
Parmi les autres meilleures pratiques, la gestion du périmètre est essentielle, a déclaréRick McCloskey, directeur principal du PMO de McGraw-Hill Education. « L’une des principales raisons pour lesquelles un projet échoue est une mauvaise gestion du périmètre du projet en question », explique-t-il. « Dans ce cas, la gestion du périmètre de votre projet est votre objectif. Si vous ne parvenez pas à exprimer spécifiquement quels sont les objectifs de votre projet, comment savoir si ce dernier est couronné de succès ? De plus, il n’y a rien à mesurer, à gérer, à budgétiser ni à planifier. Les impacts d’une mauvaise gestion du périmètre du projet peuvent être lourdes de conséquences et entraîner des dépassements de coûts, des retards, une mauvaise qualité et ne pas répondre aux besoins des clients.
» « Un périmètre clairement documenté et approuvé au début d’un projet est essentiel. Cela peut prendre un peu plus de temps et d’efforts au démarrage, mais permettra à coup sûr d’éviter les écueils que nous pouvons contrôler », a-t-il ajouté.
O’Loughlin de Software Advice a déclaré que le choix d’unesolution de gestion de projets可能重要的是,汽车les outils aident connecter les équipes, les services et les cadres, et à rationaliser la collaboration entre les utilisateurs. « Ces outils peuvent aider à créer une piste d’audit pour les décisions commerciales clés et les communications importantes », explique-t-elle. « De plus, ils peuvent aider à accroître la sensibilisation et la visibilité des besoins des projets, ce qui permet aux responsables et aux dirigeants du PMO d’allouer des ressources aux projets en cours et de planifier plus efficacement les initiatives futures. »
Améliorez la livraison des projets en affinantvotre processus de planification.Si ce n’est pas déjà le cas, incluez l’analysedes parties prenantesdans votre processus de planification. Deuxièmement, une meilleure compréhension des capacités de votre équipe par rapport au périmètre, au budget et au planning d’un projet vous permettra de résoudre rapidement les problèmes au fur et à mesure qu’ils surviennent au cours du projet. Et enfin, n’hésitez pas à repousser les demandes qui vous parviennent après coup et qui pourraient compromettre la réalisation du projet.
Comment mesurer le succès du PMO
Comme pour tout autre processus opérationnel, il est important de suivre et de mesurer les performances du PMO. Il est difficile de trouver des métriques satisfaisantes pour le PMO, car le succès d’un projet n’est pas toujours immédiatement apparent ou peut varier dans le temps après son achèvement. Une solution relativement facile à mettre en œuvre consiste à sonder les clients internes, les utilisateurs et les parties prenantes sur leur satisfaction à l’égard du processus et du résultat du projet.
L’établissement de processus standardisés, l’utilisation de critères de sélection de projets pour évaluer les initiatives et d’outils de suivi des projets pour surveiller l’avancement du projet peuvent fournir aux dirigeants des données de performance utiles, leur permettant de mieux analyser le risque par rapport à la réussite de différentes initiatives, ce qui permet finalement des décisions d’investissement plus éclairées.
« À mon avis, la meilleure pratique la plus importante liée aux normes de gestion de projets est de mettre en place un cycle continu et vertueux d’amélioration des processus visant à accroître la maturité de la gestion de projets au sein de l’organisation. Les améliorations doivent être mesurées en fonction des projets livrés dans les délais, de réduction des coûts et de rentabilité », explique Geoghegan.
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