Rapport 2023 sur l’avenir de la gestion du travail de Smartsheet
L’efficacité de la gestion de projet dépend des processus sur lesquels elle s’appuie
Janvier 2023
Méthodologie
La première enquête Rapport sur l’avenir de la gestion du travail de Smartsheet a été menée en septembre 2022 par Wakefield Research sur 8 000 employés de 18 à 74 ans travaillant dans des entreprises de 50 employés minimum, uniformément répartis entre les marchés ci-après : États-Unis, R.-U., Australie et la région DACH (Allemagne, Autriche, Suisse). Toutes les personnes interrogées ont indiqué, sur la base de l’auto-déclaration, qu’elles participaient à des projets dans le cadre de leurs fonctions, ce terme étant défini comme « des projets ayant un début et une fin ».
Ces professionnels des projets, qui représentent environ 60 % des adultes concernés travaillant dans des entreprises de 50 employés minimum, sont actifs dans un large éventail de secteurs, notamment l’informatique, les services commerciaux, les soins de santé, l’industrie pharmaceutique, le secteur bancaire, la finance, le bâtiment et l’industrie. Cette diversité se reflète également dans les échelons et intitulés des postes qu’ils occupent au sein de leur entreprise ; ainsi, les personnes interrogées comprennent des dirigeants et exécutifs (13 %), des cadres supérieurs et intermédiaires (28 %), des collaborateurs individuels tels que des analystes, directeurs de comptes et autres spécialistes (27 %), des assistants administratifs (15 %), des employés de première ligne (15 %) et des employés qui définissent leur travail comme « autre » (2 %).
Introduction : L’état actuel de la gestion de projet
Dans le monde des affaires d’aujourd’hui, le travail s’articule tout simplement autour des projets. Il est de plus en plus probable que vous soyez amené à gérer un projet, que vous ayez ou non suivi une formation officielle, que vous disposiez ou non des outils adéquats et que les mots « gestionnaire de projet » figurent ou non dans votre intitulé de poste.
En bref, dans les organisations qui travaillent sur des projets, chacun est amené à être un gestionnaire de projet. De fait, plus de 80 % des personnes interrogées ont indiqué que la gestion de projet était prise en charge, tout au moins de temps à autre, par quelqu’un dont l’intitulé de poste ou la description de poste ne contenait pas les termes « gestion de projet ».
Des groupes distincts de gestionnaires de projets
Même si aujourd’hui, quasiment tout le monde gère des projets, cela ne signifie pas que tout le monde ait le même niveau d’expérience en gestion de projets. De fait, l’enquête a mis en évidence les trois groupes de gestionnaires de projets ci-après :
Ceux que l’on appelle les « gestionnaires de projets improvisés » prennent en charge des tâches de gestion de projet pour plusieurs raisons. Généralement, c’est simplement une question de nécessité : 65 % disent assumer ce type de responsabilité, car personne d’autre ne se porte volontaire pour gérer le projet, des membres de l’équipe quittent l’entreprise ou ils doivent remplacer quelqu’un pour une certaine période. En outre, 45 % des gestionnaires de projets improvisés indiquent gérer des projets simplement parce que leur responsable le leur demande, ce qui souligne la nature ponctuelle de cette activité.
Tous les groupes de gestion de projets rencontrent les mêmes difficultés
Fait intéressant, ces trois groupes distincts de gestionnaires de projets (qui ont tous des niveaux d’expérience différents) disent rencontrer le même type de difficultés concernant l’état actuel de la gestion de projets.
Quasiment toutes les personnes interrogées (91 %) déclarent que leur organisation est confrontée à des défis en matière de gestion de projets, que ce soit parce qu’on fait passer les employés d’un projet à l’autre sans leur donner suffisamment de contexte (45 %), à cause du télétravail (40 %), à cause des congés de longue durée (34 %) ou pour d’autres raisons. Parmi ceux qui sont confrontés à ces défis, 85 % déclarent être submergés par le rythme et les délais des projets.
Les人受审者disent ressent合理ir des émotions négatives découlant de ces dysfonctionnements : lorsqu’un projet tombe à l’eau, l’émotion dominante est la frustration (58 %), suivie de l’épuisement (31 %), de l’embarras (27 %), de la colère (26 %) et de l’apathie (25 %). Par conséquent, presque 30 % des personnes interrogées évoquent des conséquences directes sur leur carrière, qui se manifestent par exemple par la recherche d’un nouvel emploi ou le fait de ne pas obtenir une promotion.
Difficultés évoquées selon les régions et tailles d’entreprises
Il est important de garder à l’esprit que ces défis ne se cantonnent pas à une région ou à une taille d’entreprise en particulier, mais qu’ils sont signalés à des fréquences similaires par tous les groupes démographiques.
Même si l’enquête concernait sept pays sur quatre marchés distincts, les défis évoqués par les personnes interrogées étaient similaires.
Ces réponses, qui reviennent constamment malgré les différences entre les intitulés de postes, régions et tailles d’entreprises, brossent un tableau clair : en son état actuel, la gestion de projet n’est ni durable, ni optimisée pour la réussite. Et les défis qui découlent d’une mauvaise gestion de projet n’épargnent personne : outre leur impact sur les résultats du projet, ils ont un coût émotionnel sur le bien-être des employés.
以下这个问题是所以这里:是的,今天, le travail en mode projet se trouve dans cette situation, comment peut-on avancer de manière à réussir à chaque fois, sur le plan des métriques commerciales et du bien-être des employés ?
Tous les groupes de gestion de projets rencontrent les mêmes difficultés
Fait intéressant, ces trois groupes distincts de gestionnaires de projets (qui ont tous des niveaux d’expérience différents) disent rencontrer le même type de difficultés concernant l’état actuel de la gestion de projets.
Quasiment toutes les personnes interrogées (91 %) déclarent que leur organisation est confrontée à des défis en matière de gestion de projets, que ce soit parce qu’on fait passer les employés d’un projet à l’autre sans leur donner suffisamment de contexte (45 %), à cause du télétravail (40 %), à cause des congés de longue durée (34 %) ou pour d’autres raisons. Parmi ceux qui sont confrontés à ces défis, 85 % déclarent être submergés par le rythme et les délais des projets.
Les人受审者disent ressent合理ir des émotions négatives découlant de ces dysfonctionnements : lorsqu’un projet tombe à l’eau, l’émotion dominante est la frustration (58 %), suivie de l’épuisement (31 %), de l’embarras (27 %), de la colère (26 %) et de l’apathie (25 %). Par conséquent, presque 30 % des personnes interrogées évoquent des conséquences directes sur leur carrière, qui se manifestent par exemple par la recherche d’un nouvel emploi ou le fait de ne pas obtenir une promotion.
Difficultés évoquées selon les régions et tailles d’entreprises
Il est important de garder à l’esprit que ces défis ne se cantonnent pas à une région ou à une taille d’entreprise en particulier, mais qu’ils sont signalés à des fréquences similaires par tous les groupes démographiques.
Même si l’enquête concernait sept pays sur quatre marchés distincts, les défis évoqués par les personnes interrogées étaient similaires.
Ces réponses, qui reviennent constamment malgré les différences entre les intitulés de postes, régions et tailles d’entreprises, brossent un tableau clair : en son état actuel, la gestion de projet n’est ni durable, ni optimisée pour la réussite. Et les défis qui découlent d’une mauvaise gestion de projet n’épargnent personne : outre leur impact sur les résultats du projet, ils ont un coût émotionnel sur le bien-être des employés.
以下这个问题是所以这里:是的,今天, le travail en mode projet se trouve dans cette situation, comment peut-on avancer de manière à réussir à chaque fois, sur le plan des métriques commerciales et du bien-être des employés ?
Ces réponses, qui reviennent constamment malgré les différences entre les intitulés de postes, régions et tailles d’entreprises, brossent un tableau clair : en son état actuel, la gestion de projet n’est ni durable, ni optimisée pour la réussite. Et les défis qui découlent d’une mauvaise gestion de projet n’épargnent personne : outre leur impact sur les résultats du projet, ils ont un coût émotionnel sur le bien-être des employés.
以下这个问题是所以这里:是的,今天, le travail en mode projet se trouve dans cette situation, comment peut-on avancer de manière à réussir à chaque fois, sur le plan des métriques commerciales et du bien-être des employés ?
Trois principes clés pour faciliter la gestion de projet
Une bonne gestion de projet nécessite un vrai changement d’état d’esprit. Au lieu de se concentrer sur des projets isolés, il s’agit de mettre en place des processus évolutifs et répétables qui permettent un travail fluide sur les projets et une meilleure collaboration entre les équipes.
Pour promouvoir cette transition, nous avons identifié trois principes clés :
Les sections ci-après examinent chacun de ces points de plus près. Nous y analysons les données d’enquête qui conduisent à ces conclusions et l’effet des difficultés signalées sur vos résultats. Puis, nous vous proposons des conseils exploitables sur les changements à effectuer pour créer des liens plus solides entre vos employés, projets et processus en fonction des objectifs de votre organisation.
Principe clé n°1 : Le travail en mode projet au quotidien est le plus important
Comme toutes les bonnes anecdotes, les projets ont un début (planification), un milieu (exécution) et une fin (échéance). Mais la nécessité de respecter des délais provoque souvent un stress disproportionné chez les employés (qui produisent donc un effort disproportionné à cet égard).
Il est vrai que le respect des délais a toujours joué un rôle important dans l’exécution des tâches. Et de fait, les délais (et le stress qui les accompagne) ne sont pas près de disparaître : environ 50 % des professionnels des projets s’attendent à ce que les délais restent les mêmes à l’avenir, tandis que 26 % s’attendent à ce qu’ils raccourcissent.
如果tentant d 'expliquer les tensions liées aux projets par des délais de plus en plus serrés, ceux-ci ne constituent pas un facteur déterminant de la réussite des projets. En d’autres termes, des délais moins serrés n’améliorent pas nécessairement les perspectives de réussite, tandis que les calendriers exigeants ne sont pas nécessairement synonymes d’échec.
Il s’agit plutôt de se concentrer sur letravail intermédiaire, c’est-à-dire le travail qui a lieu au quotidien lorsque les équipes tentent d’exécuter un projet, par exemple la mise en place de flux de travail fiables, la réalisation progressive de petites tâches, de bonnes communications et un esprit de collaboration au sein de l’équipe.
Même si la planification et les délais représentent toujours un aspect essentiel du puzzle, c’est le travail d’exécution quotidien (et la manière dont il est réalisé) qui détermine réellement la réussite du projet. Essentiellement, la manière dont une équipe réalise ce travail intermédiaire est un meilleur indicateur de réussite du projet que la capacité à respecter des délais ou non.
Le coût des dysfonctionnements des projets
Les principaux obstacles à la réussite d’un projet découlent de l’inefficacité des tâches intermédiaires et non pas de la capacité à respecter les délais. Les problèmes de projets souvent évoqués incluent les doublons de travaux déjà effectués (37 %), le rejet de travaux superflus ou peu pertinents (27 %) et l’envoi d’informations inexactes ou obsolètes (23 %).
En outre, des problèmes constants liés aux tâches intermédiaires entraînent des conséquences professionnelles pour les employés. 29 % des personnes interrogées ont constaté une réduction ou une perte de responsabilités, tandis que 13 % ont été complètement exclues d’un projet ou ont été témoins d’une exclusion complète. En outre, ces problèmes constants ont un impact négatif sur l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle des employés : 50 % des personnes interrogées disent avoir eu besoin de faire des heures supplémentaires ou avoir été témoins de ce besoin.
Un travail intermédiaire plus fluide améliore les taux de réussite des projets
Cependant, tout n’est pas négatif. Si vous consacrez plus de temps et d’effort à l’amélioration des tâches intermédiaires, vous optimiserez la gestion de projets pour assurer des réussites continues, sans parler de l’amélioration du moral de l’équipe.
Selon les personnes interrogées, une exécution fluide des projets (qui va au-delà du respect des délais) entraîne une hausse de la satisfaction au travail (56 %), une baisse des niveaux de stress (54 %) et un contrôle accru sur sa journée de travail (49 %). Les projets gérés de manière plus fluide permettent également aux membres de l’équipe de se concentrer sur leur contribution au projet pendant qu’ils sont au travail (42 %).
Ces avantages ont un effet ricochet positif. Les projets bien menés tendent à améliorer les relations de travail, à la fois entre les collègues (47 %) et parmi les dirigeants (41 %). Ces avantages se font également sentir en dehors du travail : Lorsque les projets se déroulent de manière fluide, les employés ont plus d’énergie à consacrer à leurs relations et activités (36 %) et passent moins de temps à penser au travail lorsqu’ils rentrent chez eux (30 %).
Cela est particulièrement important pour la main-d’œuvre distribuée d’aujourd’hui, plus souvent en proie au sentiment d’isolement et au surmenage (souvent provoqué par un déséquilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle).
Résultat : Misez sur le travail intermédiaire
Pour améliorer les chances de réussite des projets, un renversement substantiel s’impose : au lieu de se focaliser sur les délais, il convient de s’engager à exécuter les projets de manière plus fluide en prêtant davantage attention aux différentes étapes et ressources nécessaires pour y parvenir. Si l’on souhaite optimiser la réussite d’une organisation, à la fois en termes de résultats obtenus et d’amélioration du bien-être des employés, il est essentiel de se concentrer sur la fluidité du travail intermédiaire au quotidien.
Principe clé n°2 : Votre équipe a besoin d’outils et de ressources supplémentaires pour réussir
La bonne nouvelle est qu’un consensus clair se dégage à tous les niveaux de l’organisation : une bonne gestion de projet permet à l’organisation et aux collaborateurs de gagner en efficacité. Des hauts dirigeants aux exécutants, les professionnels des projets soulignent que les projets dirigés par des gestionnaires expérimentés entraînent une amélioration de la qualité du travail (57 %), de l’efficacité (49 %), du respect du budget (42 %), du respect des délais (39 %) et de la collaboration (40 %).
Mais même si vous comprenez les avantages d’un travail intermédiaire efficace, comment faciliter la transition vers une exécution plus fluide ? Premièrement : les dirigeants des organisations doivent prendre leurs responsabilités et offrir aux équipes l’assistance qu’elles appellent de leurs vœux.
Combler les lacunes entre les hauts dirigeants et les autres échelons de la société
L’enquête a révélé un énorme hiatus entre les dirigeants et les collaborateurs individuels concernant la véritable définition de l’assistance adéquate. Tandis que 60 % des hauts dirigeants affirment que leur société investit de manière adéquate dans les outils nécessaires pour résoudre les complications courantes des projets, seuls 36 % des collaborateurs qui n’occupent pas de poste de direction font le même constat.
De même, seuls 20 % des hauts dirigeants indiquent que les équipes de projet sont généralement en sous-effectif, alors que ce sentiment est partagé par 36 % des cadres supérieurs, 41 % des cadres intermédiaires et 43 % des exécutants (p. ex., les collaborateurs individuels, les employés de première ligne ou les cadres junior). Et 72 % anticipent qu’à l’avenir, leur société demandera aux équipes de projet d’en faire plus avec moins de ressources.
Cela révèle une disparité fondamentale entre les équipes de direction et le reste de la société, à la fois en ce qui concerne la situation actuelle et les capacités futures. Afin de résoudre ces problèmes avant qu’ils ne deviennent incontrôlables, l’équipe de direction et les hauts dirigeants doivent absolument comprendre les besoins stratégiques de leur équipe, et s’engager à les satisfaire.
Les logiciels de gestion de projet sont sous-utilisés
Les logiciels de gestion de projet font partie des outils conçus pour prendre en charge des tâches et projets spécifiques exécutés par les équipes. Malheureusement, seulement 35 % des personnes interrogées indiquent utiliser ces outils dans leur travail. Parmi les gestionnaires de projets improvisés (un groupe qui, comme nous le savons, se développe rapidement et fait face à une grave pénurie de ressources), seuls 11 % utilisent des logiciels de gestion de projet.
Cela représente une énorme opportunité manquée de réaliser des économies de temps, d’argent et de ressources pour les organisations de tous les secteurs et toutes les tailles. En outre, 78 % des professionnels de projet qui utilisent un logiciel de gestion de projet dédié affirment que leur société a adopté une approche favorable à l’équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle, contre 67 % de ceux qui utilisent des logiciels génériques et 57 % de ceux qui n’utilisent aucun logiciel pour gérer les projets.
Les équipes ont besoin d’une assistance adéquate pour atteindre leurs objectifs
Afin d’améliorer la réussite des projets et le bien-être des employés à long terme, les organisations doivent comprendre ce que l’on entend par « assistance suffisante » et mettre des outils et ressources adéquats à la disposition de tous ceux qui travaillent sur des tâches liées à des projets. Résultat : vos collaborateurs le réclament ; la balle est dans votre camp.
Principe clé n°3 : La réussite des projets dépend des processus sur lesquels ils s’appuient
Même si vous êtes capable de mener un projet isolé à son terme, vous aurez besoin de processus solides et répétables pour généraliser ces initiatives. Aujourd’hui, il est restrictif de considérer les projets comme des initiatives isolées, car en réalité, le travail organisé en projet est continu et la réussite des projets est directement corrélée à la solidité et à l’évolutivité des processus sur lesquels ils s’appuient.
Les équipes ont besoin d’une visibilité accrue sur les anciens projets et enseignements tirés
Afin de mettre en place des processus solides, vous devez en premier lieu disposer d’une visibilité sur les enseignements tirés des anciens projets. Malheureusement, ces informations ne sont pas toujours disponibles : Alors que 94 % des personnes interrogées disent s’appuyer sur les enseignements tirés d’autres projets pour effectuer leur travail efficacement, 85 % indiquent avoir du mal à accéder à ces enseignements. Et 35 % des personnes interrogées indiquent que les enseignements relatifs aux processus de projet ne sont pas régulièrement partagés au sein de l’organisation.
L’une des manières de lutter contre le cloisonnement des informations consiste à mettre en œuvre un logiciel de gestion de projets qui permet aux équipes de consulter tout ce qui se passe au sein de l’organisation ainsi que de saisir et d’archiver les informations relatives aux anciens projets. Parmi les personnes interrogées qui utilisent un logiciel de gestion de projets, 70 % ont indiqué obtenir régulièrement des informations sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas.
Un accès fiable aux données relatives aux anciens projets vous permettra d’examiner ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas. Vous pourrez ensuite exploiter ces enseignements pour créer des processus fluides et répétables. Cet aspect essentiel de l’amélioration des méthodes de travail vise à la fois à assurer l’achèvement de chaque projet individuel et à élargir les perspectives de réussite à long terme.
Optimisez l’efficacité, minimisez le travail manuel
它是有用的,然后得到elabore des突起lides et répétables, de rechercher des opportunités d’éliminer encore plus d’inefficacités et d’économiser du temps, c’est-à-dire de réduire les processus manuels. Il est probable que votre organisation ne se soit pas encore totalement débarrassée des processus manuels : 53 % des personnes interrogées indiquent avoir recours à des processus manuels chronophages pour envoyer aux équipes de projet des rappels et mises à jour sur l’état d’avancement.
Le logiciel de gestion de projets peut vous aider à automatiser certains rappels, tâches et mises à jour afin de libérer davantage de temps pour permettre à votre équipe de se concentrer sur les tâches à plus fort impact. De fait, plus de 50 % des personnes utilisant un logiciel de gestion de projets sont passées aux méthodes de travail automatisées, contre seulement 30 % de personnes n’ayant pas accès à cet outil.
L’automatisation est également synonyme de visibilité accrue : 45 % des utilisateurs de logiciels de gestion de projets indiquent recevoir des mises à jour régulières sur les projets susceptibles d’avoir un impact sur eux, contre 21 % de ceux qui n’en utilisent aucun.
Le temps est venu de passer d’un état d’esprit de projet à un état d’esprit de processus, et certains outils peuvent vous y aider
S’agissant des vertus des logiciels de gestion de projets, la boucle est ainsi bouclée : ces outils vous aident non seulement à créer des méthodes de travail automatisées, évolutives et répétables pour faire avancer des projets, mais ils vous offrent également une visibilité sur les projets (à la fois passés et présents) qui vous permet d’affiner, de renforcer et d’optimiser ces méthodes en permanence. En définitive, c’est le processus qui fera votre force ; et le logiciel de gestion de projets qui vous aidera à y parvenir.
Conclusion : La réussite continue d’une organisation repose sur une gestion plus fluide des projets et des processus.
Si l’année écoulée nous a appris une seule chose sur la gestion de projets, c’est que tout le monde y participe et non pas uniquement les gestionnaires de projets « officiels ». Afin d’aider la société à atteindre ses objectifs et à se montrer à la hauteur, chacun a besoin de moyens solides et durables pour accompagner les projets du début à la fin, à chaque fois.
Ceci est essentiel, en particulier pour le contingent croissant de gestionnaires de projets improvisés, qui ne disposent généralement pas des outils nécessaires pour bien faire leur travail. Un logiciel de gestion de projets solide peut aider à combler les lacunes de formation et d’expérience ressenties par ce groupe car il offre une visibilité en temps réel et favorise la collaboration entre les équipes.
Une gestion de projet réussie nécessite un changement d’état d’esprit consistant à passer des projets uniques isolés aux projets continus, intégrés et collaboratifs. Cette transition repose sur trois impératifs essentiels :
Cette évolution n’aura pas lieu du jour au lendemain. Cependant, avec les bons outils en place, elle deviendra plus rapide et plus facile avec le temps. Un logiciel de gestion de projets conçu spécifiquement pour relever les défis courants liés aux projets peut vous aider à obtenir une visibilité sur les tâches, à automatiser les travaux répétitifs et à mettre en place des processus fluides pour vous aider à passer de l’exécution de projets individuels à la progression organisée à l’échelle de l’organisation.
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