La triple contrainte : le triangle de la portée, du temps et des coûts en gestion de projet

Comme indiqué précédemment, le concept du triangle d’or est essentiellement utilisé depuis que la première personne a embauché quelqu’un d’autre pour effectuer une tâche. Cependant, le triangle d’or tel que nous le connaissons aujourd’hui est devenu codifié au début du 20e siècle, dans le secteur industriel. Les projets qui ont donné lieu à des produits finis, des pièces automobiles aux jouets pour enfants en passant par les avions, ont utilisé le triangle d’or pendant la production. Une compagnie aérienne comme United pourrait commander vingt avions 707 à un fabricant comme Boeing, et le projet inclurait un budget total, un calendrier global et l’attente de livraison de 20 avions complets et fonctionnels. Si United demandait cinq avions supplémentaires, le budget et le calendrier changeraient en conséquence.

Au cours des deux dernières décennies, avec la croissance des logiciels et des produits mondiaux, le triangle d’or s’est adapté à ces types de projets. Les contraintes sont toujours présentes et pertinentes, mais parfois le concept de « portée » peut être moins précis que la livraison d’un produit physique, comme ces vingt avions de ligne 707. Bien que la portée et la qualité soient encore souvent prises en compte ensemble, il y a eu un mouvement croissant dans les projets numériques pour adapter le triangle d’or afin qu’il devienne un diamant, avec quatre points au lieu de trois.

Dans ce modèle, la qualité est incluse en tant que quatrième variable. Sur les projets numériques, la qualité et la fonctionnalité peuvent varier et mener à la réussite d’un projet. Bien que l’élimination du système hydraulique sur un avion se traduirait par un produit non fonctionnel, la fourniture d’un projet logiciel dont les fonctionnalités sont inférieures à celles convenues initialement pourrait toujours être considérée comme un succès.

软件Imaginons一法国克里族一个管理信息系统e à jour de son logiciel de cartographie. La portée originale comprenait des emplacements géographiques plus détaillés, des instructions interactives et des informations sur le trafic en temps réel, entre autres améliorations. Au fur et à mesure que les développeurs travaillent sur le projet, ils se rendent compte que la fonctionnalité de trafic en temps réel prendra plus de temps ou de ressources à accomplir que celle décrite dans la synthèse d’origine. La décision est prise de tenir cette fonctionnalité hors de ce livrable particulier afin de tenir le reste des mises à jour dans les délais et dans le budget ; la fonction de trafic en temps réel pourra être déployée lors d’une prochaine mise à jour.

莱斯项目numeriques是continuellement iteratifs, et par conséquent, peu de choses sont considérées comme complètement « terminées » dans le monde numérique. Cela donne aux chefs de projet et aux parties prenantes une certaine flexibilité pour que les projets avancent rapidement, même s’ils ne fournissent pas toutes les fonctionnalités initialement demandées : un autre projet créera et fournira probablement les fonctionnalités manquantes. Dans le modèle du diamant, les « attentes » sont le centre et le résultat de ce projet à quatre côtés. Si les autres mises à jour de la version du logiciel comprennent suffisamment d’amélioration des fonctionnalités et de facilité d’utilisation, les parties prenantes et les utilisateurs finaux seront satisfaits. Si tout le monde attendait, cependant, la fonction de trafic en temps réel, les parties prenantes et les chefs de projet doivent communiquer ce retard rapidement et de façon transparente, idéalement avec une nouvelle date de livraison ferme. Si les attentes indiquées sont respectées ou dépassées, le projet est considéré comme une réussite.

Certains experts en gestion de projet considèrent que le triangle d’or ou le diamant du projet n’est pas suffisamment nuancé ou détaillé pour saisir toutes les variables d’un projet. Ces experts recommandent d’utiliser une étoile à six pointes qui comprend des éléments importants, mais peut-être trop subjectifs pour être mesurés comme un pilier de contrainte. Il s’agit notamment de facteurs tels que le risque, l’opinion et la valeur. L’idée actuelle de l’Institut de gestion de projet et d’autres experts est de reconnaître que ces étoiles à six pointes aient essayé de saisir ces influences importantes, mais que cela rend la gestion d’un projet typique trop complexe et finalement trop lourde. Au lieu de cela, le chef de projet doit continuellement évaluer ces autres facteurs au fur et à mesure qu’un projet avance au fil du temps.