挣得价值管理的冠军指南与模板和内部提示

挣值管理是一种项目管理技术，用于评估成本和进度，并衡量项目的进度。它的基础是根据每个项目活动的预算费用为这些活动确定价值。这些活动的成功完成等于获得的项目价值的一部分，因此获得的价值可以作为整个项目进展的衡量标准。

某些部门的很大一部分——甚至大部分——项目都存在成本超支的问题。例如，牛津大学的教授弯曲Flyvbjerg他的同事们发现，在20个国家的10个大型项目中，有9个出现了成本超支的情况，实际成本平均比批准成本高出28%。

大多数成本超支都不会像严重的失败或重大事故那样发生。相反,正如克里斯Ronak写为ProjectTimes.com，它们通常是在项目执行过程中发生的增量溢出的结果。这些在很大程度上是不可避免的，但它们最终会失去控制，导致重大成本超支。EVM是一种帮助控制庞大的国防项目的方法，可以帮助防止这些问题的发生。

挣值管理基于计划价值、挣值和实际成本的概念，它的主要优点是允许您以一种简单成本比较所不能的方式比较进度和性能。首先，这里有一个例子来说明EVM的概念。

假设正在进行一个计划持续30天的项目，预算为30,000美元。如果项目经理在第20天报告说已经花费了2万美元的预算，那么很容易认为项目正完全按计划进行。

假设项目按期进行可能会产生误导。这个项目实际上可能只完成了一半，三分之二的预算都花在了只完成一半的工作上。此外，由于只有一半的工作完成了，但超过一半的计划工作日已经过去了，很可能项目将需要加班(以满足其截止日期)或延期。当然，反过来也可能是正确的:一个项目的成本可能低于预期或在截止日期前完成。

在挣值管理中，计划项目工作的每个部分根据它所代表的总工作的比例分配到预算的一部分。这被称为计划值，通常是累积的。在前面的例子的基础上，假设计划在15天后完成的工作被认为代表了项目工作的50%，因此分配了$15,000的计划价值。在第15天，可以将计划值与实际完成的工作值进行比较。如果计划值和获得值相等，则项目按计划进行。如果计划值大于获得的金额，则项目落后于进度;如果它低于挣得的金额，项目就提前完成了。这种比较可以让项目经理和涉众清楚地了解项目是如何按照进度进行的。

另一个重要的指标是实际成本，它是计划中某一特定时间所花费的钱的总数。例如，在第15天，计划值和获得值可能相等(每个值为15,000美元)，表明项目正在按计划进行。然而，实际成本可能更高——例如，2万美元——这表明项目按计划进行，但超出了预算。

这个练习称为挣值分析，是项目经理可用的最全面的趋势分析技术，因为它集成了性能的范围、时间和成本方面。在实时应用中，挣值管理是一种非常有效的绩效预测方法。

我们现在所知的挣值管理概念起源于20世纪初的工业制造业，由夫妻管理理论家弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯(Frank和Lillian Gilbreth)共同提出。然而，它的主要使用突破可以追溯到20世纪60年代的美国政府项目，当时引入了一个称为PERT/COST的赚取价值管理概念。

1967年，为了应对困扰其采购的成本和进度超支问题，美国国防部开始通过国防部指令7000.2“选定采购的性能度量”实施一种称为成本/进度控制系统标准(C/SCSC)的方法。这是一种基于标准的方法，包括35个管理标准，试图跟踪大型国防项目的成本和进度性能。这种早期的C/SCSC系统与其说是一种管理方法，不如说是一套用于承包商计划、预算和财务分析的标准——本质上是一种复杂的财务控制工具。然而，它的目标与今天的挣值管理类似——适当的计划，建立衡量绩效的基准，定期的绩效分析，并在必要时采取纠正措施。

在20世纪80年代末和90年代初，作为研究员Tae h·李国防部对项目进度和性价比的兴趣随着国防预算的下降而增加。此外，公众的兴趣被主要项目中出现的问题所激发，如海军的A-12复仇者II，该项目在1991年被终止，因为通过赚取价值性能分析发现了问题。在这个时候，挣值管理是一个流行的项目管理概念，项目经理和他们的老板可以使用。

1997年，NASA制定了挣值管理要求，并将其应用于NASA的合同。一年之后,1998年在美国，政府放弃了C/SCSC系统，以支持更灵活的挣值管理系统，挣值管理标准(目前有32个)的所有权通过ANSI EIA 748-A标准传递给了行业。

许多其他的美国政府机构，包括能源部、国土安全部、交通部和联邦航空管理局，现在要求进行挣值管理。英国、加拿大、澳大利亚、中国和日本也采用赚取价值管理方法。

除了美国政府之外，挣值管理的早期采用者包括建筑、工程和建筑行业。2002年的萨班斯-奥克斯利法案(Sarbanes-Oxley Act)为美国上市公司高管制定了新的要求，包括准确披露项目状态和最终成本，这也促进了挣值管理的采用，以帮助满足这些新的披露要求。

有效的挣值管理是围绕着一系列的目标来实现的。

• 将时间阶段预算与项目工作的全面分解联系起来:由于挣值管理的基本概念是为工作分配价值，第一步是将计划的活动与预算的部分联系起来。要做到这一点，必须通过使用元素将工作定义为元素工作分解结构．工作分解结构的基本元素是任务，您必须将每个任务与项目预算的一部分关联起来。
• 创建项目基线，以评估进度和成本绩效:一旦为项目的所有工作元素分配了价值，您就可以使用进度表和预算来创建一个项目基线．项目基线是在项目进展过程中预期如何使用项目预算的表示—换句话说，预期如何获得计划的价值。它是通过时间表网络分析创建的，例如关键路径法，它可以识别任务之间的依赖关系，并计算项目的预期总持续时间。一旦执行开始，您可以将计划值与挣得值进行比较，以衡量进度，然后将挣得值与实际成本进行比较，以衡量成本性能。
• 提供有效、及时的数据，以实现前瞻性的项目管理:项目跟踪(将实际进度和性能与项目基线进行比较)在通过图表进行时尤其有用。这些可视化的表示不仅使跟踪进度和历史上的成本绩效变得容易，而且还可以预测进度和成本绩效目标是否应得到满足。

EVM的优点之一是可以轻松地收集、交流进度和成本绩效数据，并用于预测未来的进度和成本绩效。因为挣得价值管理指标很容易理解，当项目很明显不能满足其成本和进度目标时，执行人员可以更容易地做出高级决策。在项目基线、挣得价值和实际成本之间看到小的变化是正常的，但是大的变化可能表明项目正走向超支，经理将希望在可能的地方采用纠正措施。

挣值管理的易用性和集成范围、进度和成本方面的能力使其成为承包商和客户一样的有价值的方法。对于客户来说，EVM的大部分好处来自于对项目进度和性能的实时可见性的增加。

挣值管理促进了沟通，可以提高对承包商管理项目能力的信心。创建进度和业绩预测可以让客户进行盈利分析，使他们能够减少损失，并在必要时终止项目(就像过去发生在国防项目中那样)。通过项目基线的性能跟踪提供了项目如何进行的客观、实时指标，这意味着您可以及早识别问题，并在必要时采取纠正或预防措施。

对于承包商来说，大量的计划和努力建立成本和进度基线有几个回报。其中包括管理和响应问题的更大能力，以及满足成本和进度要求，这反过来又转化为增加客户信心。与客户一样，准确的实时数据可以帮助承包商主动解决问题并减轻其影响。

承包商通过使用挣值管理方法获得两个额外的好处。首先，强调计划和调度可以改进在计划阶段对风险因素的处理。这增加了项目满足其成本和进度要求的可能性，因为您确定了大量可以有效地预先预防或考虑的风险。其次，挣值管理方法可以帮助项目经理驾驭所谓的三重约束(时间、成本和范围)更有效。挣值管理是基于项目工作的这三个方面的集成:项目的进度和成本基线是在头脑中定义良好的项目范围的情况下构建的。这是对范围渐变的一种检查——在分配的预算和调度中没有补充变化的范围的变化——因为挣值管理要求所有的工作元素都必须有分配的值。

挣值管理通过一系列容易理解的价值和指标来实现。让我们看看这些是什么以及它们是如何工作的。下面是一个模板，可以帮助您将这些概念付诸实践。

下载挣值管理模板

竣工预算(BAC):完成一个项目的预期总成本，在计划阶段通过将成本分配给工作分解结构的每个元素而确定。

计划价值(PV)或计划工作预算成本(BCWS):在项目的任何时刻，计划值是分配给计划在该日之前完成的项目工作的预算的一部分。计划值是与赚取值相比较的基线，以指示计划工作实际完成了多少。

用公式计算计划值:

计划价值(PV) =计划完成工作的百分比(计划完成的百分比)X完成时的预算(BAC)

或者简单地

PV =计划X BAC的百分比

计划价值是这样运作的。假设您有一个计划持续100天的项目，每天都要完成项目的1%。分配给该项目的预算总额-竣工时预算(BAC) -为$100,000。第40天的计划价值是多少?

我们知道40%的工作要在第40天完成，所以:

Pv = 0.40 x $100,000 = $40,000

挣值(EV)或已完成工作的预算成本(BCWP):在项目的任何时候，挣得的价值都是分配给该日期之前实际完成的工作的预算的一部分。记住，计划值是分配给工作的预算计划完成;赚取的价值是分配给工作的预算实际完成。

计算挣值使用公式:

挣值(EV) =实际完成工作的%(完成工作的%)X完成时的预算(BAC)

或者简单地

EV = %完整X BAC

在前面的例子中，我们假设预算为10万美元的100天项目的40%将在第40天完成。然而，项目经理知道项目实际上只完成了30%。因此:

Ev = 0.30 x bac = 3万美元

通过比较计划值和获得值，我们看到项目在第40天比计划值少10,000美元。该项目运行严重落后。

实际成本(AC)或已完成工作的实际成本(ACWP):在某一项目的某一特定点上花费的累计金额。实际成本通常不通过公式计算。

让我们再来看一个100天，10万美元的项目，在第40天只完成了30%。我们知道项目进度落后于计划，但是在第40天，它的成本表现如何?

第40天的赚取价值是3万美元，这意味着我们预计到目前为止已经花费了大约3万美元。然而，项目经理和会计坐下来决定实际成本总计25,000美元——比计划的金额要少。因此，当这个项目落后于计划运行时，它也在预算之下运行，正如所执行工作的实际成本所显示的那样。

竣工估价:当一个项目正在进行时，完成时的估算是对完成该项目所需总资金的预测。EAC是用另一个值计算的完成估计(等)，这是完成所有剩余工作的预期总成本。

你可以用多种方法来计算ETC，这取决于未来的支出是否会按计划进行，或者是否会进行调整(基于迄今为止观察到的支出)。对于前者，用以下公式计算ETC:

Etc = bac - ev

EAC是根据已经完成的工作的总成本(实际成本)和要完成的估计来计算的。

Eac = ac + etc

回到我们的100天，10万美元的项目，在第40天完成了30%，我们首先计算ETC:

等= 100,000 - 30,000 = 70,000美元

接下来，我们使用ETC和AC来计算EAC:

Eac = 70,000 + 25,000 = 95,000美元。

因此，估计完成该项目的总费用比计划少$95 000 - 5 000。

BAC和EAC之间的差异被称为在完成方差(休假)。为我们的项目:

Vac = 100,000 - 95,000 = 5,000美元

这些值和度量构成了挣值项目管理中一些关键概念的基础。以下是详细情况。

成本差异:成本差异是在某一时间点完成的工作的预算价值(到该点的赚取价值)与完成该工作的实际成本之间的差异。计算公式如下:

成本差异(CV) = EV - AC

正的成本差异表明项目在预算范围内运行(称为暗流）;负的成本差异表明项目超出了预算泛滥）.

例如，在我们100天，10万美元的项目中，第40天的成本差异低于预算，等于:

CV = 30000 - 25000 = 5000

一个相关的统计数据是成本绩效指数(CPI)，或挣值与实际成本之比:

CPI = EV /交流

成本绩效指数高于1.0表明项目成本低于预期;小于1.0表示项目的成本高于预期。

例如，我们的100美元10万美元的项目在第40天的成本绩效指数等于:

Cpi = 30000 / 25000 = 1.2

可以使用CPI编译一个名为烧钱率该指标衡量的是项目是否在预算范围内如期完成。计算公式为:

燃烧率= 1/CPI

燃烧率大于1.0表明项目消耗预算的速度比计划的要快;烧钱率低于1.0表明预算没有像计划的那样迅速耗尽。

对于我们的示例项目，CPI为1.2(你会记得这是一个好东西-可能)，烧钱率是:

燃烧速率= 1/1.2 = 0.83

进度偏差:预期在某一时间点完成的工作价值与该时间点实际完成的工作价值之间的差值。计算公式如下:

进度差异(SV) = EV - PV

积极的进度差异意味着项目提前完成;负的进度差异表示项目落后于进度。

这是一个包含成本和进度差异的项目模板。

有进度和预算差异的项目

要了解关于计算调度方差的更多信息，请阅读破解PMP:如何计算进度差异。

在我们100天，10万美元的项目中，第40天的进度差异，比计划落后，等于:

Sv = ev - pv = - 10,000美元

也可以计算调度性能指数(SPI)，它是挣值与计划值的比率，使用以下公式:

调度性能指数SPI = EV/PV

进度性能指数高于1.0表示项目进度提前;低于1.0的版本表示运行进度落后。

例如，我们的100天，10万美元的项目，在第40天的进度执行指数，是落后于进度的，等于:

Spi = 30000 / 40000 = 0.75

然而，SPI有一个问题。在任何成功完成的项目结束时，获得的值总是等于计划的值。这意味着SPI将等于1.0，即使项目比预定时间晚了几个月。因此，项目结束时的SPI很可能会歪曲项目的实际进度性能。

的概念可以解决这个问题赢得了时间表．挣得时间表是传统挣得价值管理的延伸，包括比较工作应该何时完成和实际何时完成。

挣得进度计算进度差异的方式与传统挣得价值管理不同:以时间为单位，而不是以预算为单位。因此，它引入了一些新的术语:

• 日程安排(ES)是预期达到一个进展点的时间。
• 实际时间(在)是实际达到进度点的时间。

根据获得的进度，用公式计算进度方差:

SVt = ES - AT

回到我们的100天，10万美元的项目，让我们假设计划在第40天完成的工作实际上在第54天完成。

SVt = 40 - 54 = - 14天

调度性能指标计算公式如下:

= ES /在吐痰

为我们的项目:

唾液= 40/54 = 0.74

你也可以使用这些值来预测完成项目所需的时间，使用公式:

预计竣工时间= at +计划剩余工期(PDWR)

与完成评估(ETC)一样，您可以根据项目其余部分所期望遵循的性能模式，以多种方式计算PDWR。

尽管大型项目通常包含挣值管理的所有方面——也就是说，根据范围、时间和成本需求检查进度——也有一些轻量级应用程序可能适用于成本和进度需求不重要的较小或更非正式的项目。这些实现可以大致分为简单实现、中间实现和高级实现。

一些组织通过使用阈值来决定项目挣值实现的范围。其他人则根据手头项目的规格以及项目经理和项目团队的技能来衡量赚取价值的实现。

• 简单的实现:挣值管理的简单实现既不准备评估绩效的项目基线，也不考虑实际成本。相反，他们简单地将项目定义为一系列的任务，为每个任务赋值，然后跟踪项目获得的价值进度，而不考虑基线。虽然实现在它们的有用性方面是有限的，但它们可能适用于具有低成本差异的可重复项目，如汽车制造，以比较和对比价值获得的比率。
• 中间的实现:挣值管理的中间实现将项目基线考虑在内。对于需要考虑完成时间的项目，使用中间实现。中间实现不仅涉及到为工作分配价值，还涉及到使用进度网络分析和进度模型来确定项目预计需要多长时间并创建基线。在中间实现中，将获得值与计划值基线进行比较，以确定进度差异。
• 先进的实现:我们已经讨论过的挣值管理概念的所有范围都在高级实现中得到了应用，这些实现包括挣值跟踪、项目基线和实际成本，以比较进度、成本和进度性能。

尽管挣值管理可以在不同程度上实现，但它所适合的项目类型是有限制的。例如，挣值管理依赖于将值分配给离散工作包的能力，这需要定义良好的项目范围。这使得它不适用于在项目执行开始时范围未定义的项目，如发现驱动、软件开发或基于研究的项目。在这些类型的项目中，工作的范围只有在项目团队执行时才变得明显。

此外，在工作与具体的工作分解结构组件没有直接关联的项目中，很难准确地跟踪获得的价值，因为与项目相关的许多工作没有确定的完成日期。

其他的限制来自于计算指标的容易程度和速度。例如，较小的项目可能没有专门的项目会计，因此实际成本不容易计算。同样，需要一些技能的项目基线的准备可能是不可能的。

还有一个问题是，要确保输入挣值管理系统的数据实际上是最新的。挣值管理的价值在于其提供数据的能力，以促进积极的决策制定和纠正措施，但如果在工作完成时间和成本开票时间之间存在延迟，那么挣值管理的能力就会被削弱。

最后，挣值计算的详细程度受到工作分解结构的最终组成部分的详细程度和报告期间的长度的限制。如果获得的价值不够详细，那么成本和进度中微小但重要的差异就很容易被忽略。

此外，为了成功地采用挣值管理，项目经理需要使用当前数据来计算挣值和实际成本。

我们已经看到了挣值管理数据及时、准确和可靠的重要性。但数据也必须是可审计的，因为挣值管理有助于提高客户和承包商之间沟通的透明度。

挣值管理的权威参考是一套32条准则，适用于国防部项目的挣值管理EIA-748挣值管理系统标准．这些指南分为五个主要部分，包括不同类别的标准。

1. 组织:本节包括五个指导方针，主要处理工作分解结构和项目组织结构的建立和集成。工作分解结构详细描述了成功完成项目所涉及的工作，规划组织结构确定了负责完成工作元素的人。组织还包括确保计划、调度、预算、工作授权和成本积累过程是完全集成的——与彼此、与工作分解结构以及与计划组织结构相集成。
2. 计划、调度和预算:本节包含10条使用计划预算、工作分解结构和进度网络分析的指导方针，以确定计划值并创建项目基线。一个重要的方面详细说明了当工作包被认为完成时如何分配挣得值。我们知道工作只有在得到授权后才开始，但是什么时候才算完成呢?根据项目的类型，管理人员可以根据完全完成、部分完成、工作包的开始和结束，或以各种其他方式分配获得的价值。
3. 会计方面的考虑:本节包含六个指导方针，讨论如何捕获、报告并将实际成本合并到挣值管理中。
4. 分析和管理报告:本节还包括六个指导方针，提请注意如何进行、报告和根据挣值分析采取行动。它包括建立一个检查差异的时间表，并定义如何向管理部门报告这些差异，管理部门可以选择采取行动。它还说明了在项目执行过程中修改估算的必要性。
5. 修订和数据维护:最后一部分，包括五个准则，涉及基线控制和根据客户要求进行修改的步骤。它强调确保核准的项目变更反映在预算和进度的变更中。这些指导方针可以防止范围蔓延。

国防部绩效评估和根本原因分析办公室除其他事项外，负责监督和管理整个五角大楼的挣值管理。它确保国防部的挣值管理符合EIA-748准则。

的挣值管理敏捷项目这是一个独特的挑战，因为敏捷项目管理包含范围变更，而传统的挣值管理依赖于已定义的项目范围(并为该范围的元素赋值)。为了调和这种差异，敏捷项目管理我这是为敏捷项目开发量身定制的一种改进的挣值管理方法。下面是它的工作原理。

敏捷项目管理使用固定时间间隔的进度表，而不是为项目的每个工作元素分配价值。在每个间隔期间，项目团队在消耗预算的同时处理需求的优先级列表(称为用户描述)。赚取价值和计划价值以称为故事点的单位来度量，故事点表示工作项的相对大小。

敏捷项目的挣得价值用燃尽或燃尽图表来说明，(以预算随着工作进行而消耗的方式命名)。随着项目执行的进行，预算被“耗尽”。

总计划值在燃尽图上用一条线表示(称为范围层)，它表示您计划完成的故事点的数量——您可以随着范围需求的变化向上或向下调整范围层。在图表上绘制随时间变化的计划值，作为一条接近范围下限的线。

在故事点中度量剩余的赚取价值，就像计划的价值一样，随着时间的推移——当项目执行和预算耗尽时，它也接近范围下限。通过将剩余的赚取值线外推到它满足(当前)范围下限的点，您可以预测项目的结束日期。

在每次迭代结束时度量获得的值，并且在每次迭代中获得的故事点数的数量被记录为速度。速度的概念在敏捷项目中很重要，因为它允许管理人员独立于项目范围的变化来考虑获得价值的真实速度，而项目范围的变化可能非常频繁。

挣值管理专家称赞它在保持项目正常运行方面的潜力，但也有一些常见的陷阱。以下是一些权威专家的建议。

1.不要等着让EVM团队参与到项目中

艾伦Copsey美国宇航局戈达德航天中心的EVM专家说，成功的实施取决于EVM专家和项目管理团队之间的早期和频繁的互动。他指出，通常情况下，直到工作分解结构和其他项目已经到位，才会引入挣值管理团队

2.确保项目控制人员在EVM方面受过良好的培训

他补充说:“必须强制和授权所有项目控制人员和挣值管理人员进行培训和认证，他们管理和控制美国联邦政府、州政府和地方政府项目和计划的综合成本和进度基线，以及所有商业项目，以帮助识别和减少成本超支、进度延迟和项目质量差的风险。”

3.不要让EVM变得比它需要的更复杂

实施中的问题通常源于“项目经理选择的方法和过程”。EVPM可以以一种没有废话的简单方法实现，也可以以一种复杂而耗时的方式实现。EVPM的实施与项目经理的EVPM知识高度相关。”Baber解释说，不充分的知识会导致“一个复杂的和内部不一致的过程，这将不会产生有用的项目指标。一个执行糟糕的EVPM系统将使项目团队感到困惑和沮丧……准确理解EVPM的项目经理能够实施一种常识性的方法，该方法对所有涉众都是可用的和可理解的。”

Darryl c . Shawgo一位长期从事联邦项目工作的EVM专家也认为，把EVM搞得过于复杂和严格是一个常见的错误。

4.制定量化工作的流程

阅读EVMS顾问关于EVM工作水平的讨论汉弗莱斯& Associates在这里．

Shawgo还强调了共同致力于EVM的必要性。“为了确保EVM计划的成功，您可以做的最重要的一件事是确保您的团队理解基本的EVM原则，以及每个人(您、管理人员、工程师和车间人员)都可以使用的过程和工具，以便轻松有效地度量此进展，这样您就可以集成到您的EVM基线中。你必须确保你的团队理解你为什么要求他们做这些事情。如果没有他们的支持和理解你为什么要做EVM，你和你的团队就会失败。”

他补充说:“必须强制和授权所有项目控制人员和挣值管理人员进行培训和认证，他们管理和控制美国联邦政府、州政府和地方政府项目和计划的综合成本和进度基线，以及所有商业项目，以帮助识别和减少成本超支、进度延迟和项目质量差的风险。”

有一些优秀的资源可用于挖掘挣值项目管理的细微之处。欧宝体育app官方888作为挣值管理标准的权威指南，电子产业联盟的eia - 748《挣值管理系统》是所有认真的挣值管理从业者的必读书目。

国防部挣值管理的官方监督者，绩效评估和根本原因分析办公室发布了一份挣值管理系统解释指南，是对EIA-748的重要补充。

项目管理协会的《挣值管理实务标准》对于希望采用挣值管理实践的项目经理来说是一个很好的资源。

此外，国防采办大学的增值管理金卡解释常见的挣值管理术语，列出计算重要性度量的公式，并提供一个标记样例挣值图。

下载挣值管理金卡

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