Cos'è la reingegnerizzazione dei processi aziendali?
La reingegnerizzazione dei processi aziendali è un approccio strutturato per migliorare le prestazioni di un'azienda in settori come i costi, il servizio, la qualità e la velocità attraverso i cambiamenti (in modo appropriato) nei processi. Questa metodologia di cambiamento radicale inizia al livello più alto di un'azienda e opera fino ai dettagli più piccoli per rivedere il sistema in breve tempo. Come riprogettazione completa, la BPR si differenzia da altre metodologie in cui i miglioramenti incrementali derivano da aggiornamenti regolari dei processi. Le aziende soggette a BPR devono rivalutare i loro fondamenti e riformare i loro processi con l'obiettivo di standardizzazione e semplificazione.
Le aziende ambiziose che implementano la BPR iniziano con l'intento di fare tutto il necessario per migliorare le prestazioni in tutta l'azienda. Esempi di obiettivi specifici dell'azienda attraverso la BPR includono:
Prendere un processo decentralizzato e renderne responsabile una persona
Riqualificare gli obiettivi dell'azienda in modo che i piani di miglioramento siano coerenti
Prendere un processo specifico di reparto e assegnargli il coordinamento e l'integrazione interfunzionale
Passare da una prospettiva di prodotto a una prospettiva di processo
我l termine "reingegnerizzazione" suggerisce che un elemento è già stato sviluppato e ora è in fase di riqualificazione. In questo caso, i processi dell'azienda sono in fase di riqualificazione. I processi aziendali sono le serie di attività che conducono a obiettivi o risultati specifici. Di solito vengono eseguiti regolarmente e sistematicamente. Nella maggior parte delle aziende, le modifiche a un processo preesistente avvengono in modo relativamente lento e incrementale. Con la BPR, tuttavia, gli strumenti più moderni vengono utilizzati da zero, in quanto l'azienda ripensa i fondamenti dei processi, delle idee e dei progetti esistenti.
我l termine "processo" si concentra sul modo in cui viene svolto il lavoro, non sulle persone specifiche, sulle loro descrizioni del lavoro o sulle attività che svolgono. La BPR è più interessata alla serie di fasi che producono il prodotto o il servizio, dal concepimento alla creazione.
La BPR può apportare notevoli miglioramenti aziendali in termini di qualità e produttività. Tuttavia, poiché sono necessari un ampio contributo e coinvolgimento dei dipendenti, la BPR può essere molto costosa e dispendiosa in termini di tempo da implementare. Un'alternativa all'approccio tradizionale delle riunioni costanti è il software di supporto decisionale di gruppo (GDSS), che aiuta a risolvere problemi non strutturati o semi-strutturati fornendo piattaforme di collaborazione per la generazione di idee e l'organizzazione, la risoluzione dei conflitti, l'impostazione delle priorità e la generazione di soluzioni.
Un altro termine per un GDSS è unsistema di lavoro collaborativo computerizzato. La BPR è nota anche comeriprogettazione dei processi aziendali,trasformazione aziendaleogestione del cambiamento dei processi aziendali.
Metodologia del ciclo di vita della reingegnerizzazione dei processi (PRLC)
Fonte:Kai Simon
Una delle metodologie più recenti proposte per la BPR è il processo di reingegnerizzazione del ciclo di vita (PRLC). Le sei fasi sequenziali includono:
我mmaginare nuovi processi
Avviare il cambiamento
Diagnosi di processo
Riprogettazione dei processi
Ricostruzione
Monitoraggio dei processi
我l PRLC sostiene il ritorno in loop all'inizio per diagnosticare i processi che hanno di nuovo bisogno di cambiare.
Ciò significa che la tua azienda:
Esamina tutti i compiti che funzionano per raggiungere lo stesso obiettivo e combinarli.
Assegna priorità al lavoro nel luogo che ha più senso. I processi paralleli che danno lo stesso risultato saranno collegati nel processo, non alla fine.
Sbarazzati dei sistemi di controllo non necessari e fai in modo che le risorse all'interno del processo forniscano i dati necessari.
Obiettivi della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Quando si progetta una metodologia BPR, l'azienda deve considerare la sua attenzione. Quando è stata introdotta per la prima volta, la BPR si concentrava sull'assistenza al cliente, sulla velocità, sulla compressione, sulla flessibilità, sulla qualità, sull'innovazione e sulla produttività. Ma per rivolgersi alle industrie fortemente regolamentate e multinazionali,Jochen Martinha rivisto gli obiettivi della BPR nel 2011. Ora includono la riduzione dei contatti, l'eliminazione delle attività, l'automazione delle attività, l'integrazione dei processi, la riduzione dei tempi di attesa, la qualità dei dati e la completezza dei dati. Questi obiettivi si concentrano maggiormente sulla governance e sulla conformità e hanno contribuito a riqualificare la BPR per lagestione dei processi aziendali, rendendola di nuovo rilevante.
According to Jeff Tindall, CSSLP, and Managing Director at Tindall Media, “‘We've always done it that way’ is one of the most dangerous phrases for any business. If you are not continually challenging yourself, then you are at risk to have the market pass you by. People and industries are becoming more receptive to market disruptors, and it is a real risk to new and established businesses.
"La riprogettazione dei processi aziendali (BPR) è una parte essenziale per qualsiasi azienda sana. Trovo più utile creare un team che includa nuove persone con prospettive diverse che possano vedere le cose da una nuova prospettiva e fornire idee nuove. È anche importante includere esperti in materia che siano al passo con i cambiamenti del mercato e i progressi tecnologici.
"Dire 'cambiamo per amore del cambiamento' può essere tanto pericoloso quanto dire 'abbiamo sempre fatto in questo modo'. Prima di iniziare una BPR, assicurati di definire i tuoi obiettivi. Un'analisi SWOTpuò essere utile per identificare i punti deboli e le opportunità. Questo di solito è un buon posto per concentrare i tuoi sforzi iniziali. Mentre sviluppi i tuoi nuovi processi, pensa a come misurare il loro successo e a dove puoi acquisire questi punti di dati durante il processo.
"Non aver paura di sperimentare. Ci sono molte opzioni che consentono una rapida prototipazione di nuove soluzioni. Un prototipo o un progetto pilota è un ottimo modo per testare un'ipotesi senza fare un grande investimento. Alcune delle migliori idee possono sembrare spaventose e rischiose. Usa prototipi e progetti piloti come punto di controllo per mitigare i rischi."
Risultati attesi e vantaggi della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Molte aziende hanno ridimensionato la propria forza lavoro durante la prima ondata di BPR, principalmente a causa dell'introduzione di tecnologie dell'informazione. I processi che dipendevano da molti dipendenti sono stati reingegnerizzati in modo da avere bisogno di meno o addirittura di nessun personale per eseguirli. Oggi un progetto BPR presuppone che la tecnologia sia inerente all'azienda, ma potrebbe esserci bisogno di aggiornamenti o miglioramenti. I vantaggi e i risultati attesi o l'implementazione della BPR sono ora:
Aumento dell'efficacia; identificazione delle funzioni principali e di tutte le funzioni inefficienti o obsolete
Riduzione dei costi complessivi e dei tempi di ciclo
Lavoro significativo per il personale; il processo promuove un maggiore coinvolgimento del personale
Miglioramento dell'approccio organizzativo; realizzare le regole aziendali del passato, riducendo i tempi di attività di nuovi prodotti e processi
Consolidamento dell'attenzione al business
Crescita del业务;migliorare la posizione▽settore con miglioramenti radicali
Aumento della base clienti
Struttura aziendale ridimensionata, responsabilizzazione dei dipendenti
Quali problemi può risolvere la BPR per la tua azienda?
Per aiutare la tua azienda a prosperare in un ambiente più dinamico e mutevole, devi considerare la sua struttura e il modo in cui si comporta. La maggior parte delle organizzazioni mira a migliorare costantemente le prestazioni riducendo i costi dei propri servizi e prodotti. Per aggiungere valore ai tuoi clienti, devi prima comprendere le loro esigenze. La BPR può aiutare la tua azienda a evolversi continuamente e risolvere questi problemi:
Costi operativi elevati
Reclami dei clienti di diminuzione della qualità
Colli di bottiglia
Quadri intermedi dalle prestazioni scarse
Scarsa distribuzione delle risorse o delle attività
我ncapacità di tenere il passo con la concorrenza
我l ROI continua a ridursi, nonostante gli investimenti di capitale sui processi attuali
我miglioramenti incrementali aumentano la complessità e i costi del processo
Processi significativamente interrotti che hanno bisogno di più di semplici correzioni
Responsabilità frammentate per i processi che si traducono in una mancanza di responsabilità e di risoluzione dei problemi
Storia della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Michael Hammer每公顷introdotto la的联合国nume沃尔特拉BPRro del 1990 della Harvard Business Review. Laureato e professore al Massachusetts Institute of Technology (MIT), Hammer voleva che le aziende ridefinissero le loro operazioni, e non semplicemente utilizzando i computer per accelerare i processi inefficienti. Il suo approccio rifletteva i requisiti più lusinghieri e più incentrati sull'età dell'informazione sul cliente e ha cambiato tutto all'interno dell'azienda, non solo i processi, ma anche le persone, i manager, i lavori e i valori.
Da allora, l'ambiente aziendale moderno è diventato ipercompetitivo e globalizzato, con clienti esigenti e una necessaria attenzione alla gestione e all'innovazione IT, alla reattività, alla velocità e alla qualità. Di conseguenza, le aziende hanno dovuto cercare modi radicali per ottenere risultati. Hammer ha suggerito di utilizzare l'IT per esaminare le ipotesi alla base dei processi. Ha collaborato con James Champy nel libroReengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolutionper presentare la loro metodologia complessiva.
Più o meno allo stesso tempo,Thomas H. Davenport e James E. Shortdel MIT hanno pubblicato un articolo sulla riprogettazione dei processi aziendali. La loro versione di BPR ha posto l'IT al suo centro. Hanno dettagliato il lavoro in corso presso il MIT di Harvard e diverse società di consulenza, e hanno redatto un approccio per gli altri da seguire. Sebbene continuasse a sollecitare un cambiamento radicale, la loro strategia di BPR era più modesta, temperata dalla disciplina del miglioramento continuo. Hanno consigliato di selezionare i processi più critici, quindi di analizzarli e riprogettarli in modo iterativo.
Da questi sforzi, le grandi aziende hanno chiesto a gran voce di avviare i propri progetti BPR. Erano interessati a come produrre i loro prodotti più rapidamente. Entro il 1993, si stima che il 65% delle aziende Fortune 500 abbia avviato o pianificato sforzi per la BPR.
Nel 1994, l'Informatics Process Group (IPG) della Manchester University ha introdottola metodologia di analisi e progettazione dei processi (PADM),un quadro per gli strumenti e le tecniche di BPR. La PADM è nata dalProcess Modelling Cookbook, che descrive due fasi delle tecniche: la rappresentazione e il perfezionamento. Entrambi i framework offrono un miglioramento continuo e iterativo dei processi per BPR. La PADM, tuttavia, cerca di gestire il rapporto tra tecnologia e processi.
La PADM riconosce che il rapporto tra IT e processo è reciproco: le modifiche all'IT possono richiedere modifiche nel processo e le modifiche del processo possono richiedere modifiche all'IT. Il vecchio modo, che sosteneva un modello IT-centrico, stava svanendo. Nel suo libroProcess Reengineering: The Key to Achieving Breakthrough Success, Lon Roberts ha proseguito l'enfasi di Hammer e Champy su un modello incentrato sul cliente.
Uno studio diAphrodite Tsalgatidouha confrontato quattro metodologie di BPR: Hammer/Champy, Davenport, PADM e Ivar Jacobson. Lo studio ha confrontato se le metodologie BPR raccomandano la modellazione e l'analisi dei dettagli della situazione attuale, se supportano un cambiamento incrementale o radicale dei processi aziendali e se suggeriscono una revisione dell'azienda prima di un progetto BPR. Da questo studio, Tsalgatidou ha raccomandato cinque fasi per un progetto BPR:
Scopri i processi
Crea la visione aziendale
Modella e analizza i processi attuali
Modella e analizza i processi futuri
Passa a un processo di miglioramento continuo
Questa ondata di ottimismo verso la BPR è durata poco. Nel 1995 è avvenuta la reazione. I professionisti che avevano fortemente sostenuto l'uso della BPR sono diventate molto critiche. Accanto ai progetti mal realizzati e all'abuso del concetto, l'uso della BPR è diminuito. Molti dei primi sostenitori incolpavano il clamore suscitato dal concetto stesso.
Ma la BPR non è scomparsa completamente. Le aziende non hanno mai smesso di rielaborare i processi, ma l'hanno etichettata in modo diverso, soprattutto quando Internet è cresciuto in primo piano. Negli anni 2000 le aziende volevano essere in grado di offrire ai propri clienti di più, e la BPR era un modo per realizzare questo. I framework BPR più recenti sono diversi da quelli sviluppati negli anni '90 perché la tecnologia e Internet sono ormai intrinseche; le infrastrutture sono in atto. La BPR è stata considerata il precursore della BPM odierna.
Subramanian Muthu, Larry Whitman e S. Hossein Cheraghihanno sviluppato un'altra metodologia contemporanea per la BPR nel 1999. Il loro approccio consolidato ha ancora sconvolto un'azienda, ma è stato strutturato con un modello ricavato da cinque diverse metodologie. Questo diagramma IDEF0 rappresenta le funzioni del processo con caselle che mostrano le relazioni parent-child. Questo modello presenta le seguenti fasi:
Prepararsi per la BPR
Mappare e analizzare il processo così com'è
Progettare我工艺futuri
我mplementare il processo di reingegnerizzazione
Migliorare continuamente
Altre società di consulenza sono state coinvolte in metodologie BPR progettate che avrebbero prodotto risultati migliori durante gli anni '90. Con piccole modifiche, aziende come Accenture, McKinsey & Company e Bain & Co. volevano ridurre il tasso di fallimento di un tipico progetto BPR e concentrarsi invece sul potenziale della metodologia. Hanno sviluppato i propri modelli, con successo misto.
La BPR sta avendo una ripresa ora. Gli obiettivi e l'esecuzione sono diversi; BPR non è più sinonimo di sforzi di ridimensionamento massiccio e le aziende lo stanno ancora una volta abbracciando per il loro futuro.
Oggi, la trasformazione Agile e la BPR orientata all'oggetto sono utilizzate ampiamente e con successo, soprattutto nello sviluppo e nel lancio di sistemi software. La trasformazione Agile ha molte somiglianze con la BPR degli anni '90, anche se non è così estrema. La BPR orientata all'oggetto dipende dalmodellamento dei processi aziendali, che presenta i tuoi processi come una visuale completa per evidenziare efficienze o problemi. Il modellamento può aiutare a identificare l'avanzamento o lo stato dell'azienda. Gli sforzi di modellamento spesso finiscono per essere un diagramma di flusso di dati (DFD), che è una rappresentazione grafica dei processi che utilizza oggetti semplici come rettangoli, cerchi e frecce, che mostrano il percorso delle informazioni.
Secondo il libro di Ivar Jacobson,The Object Advantage: Business Process Reengineering With Object Technology, questo蒂波迪modellamento riflette稍达芬奇no la realtà dell'azienda. Gli "oggetti" in questo tipo di BPR sono eventi di informazioni o comportamenti che significano qualcosa per l'azienda, come clienti specifici, fatture, attività di lavoro o eventi. I processi sono modellati con questi oggetti, chiarendo il funzionamento interno di un'azienda. Quindi l'azienda può essere ingegnerizzata secondo mediante reverse o forward engineering. Il reverse engineering è il business esistente modellato così come è. L'attività viene studiata e presentata. Nel forward engineering, il business con reverse engineering viene riprogettato con nuovi processi. Nel modellamento dei processi, molti programmi e professionisti utilizzano il Business Process Model and Notation (BPMN) come linguaggio standardizzato. IlBPMN年青aiutare eseguire il processo di ristrutturazione nei progetti BPR.
The Wealth of Nationsdi Adam Smith (1776) è stato uno dei primi precursori della BPR. Ha scritto sulla divisione del lavoro e sull'utilizzo di aree di lavoro separate per aumentare la produttività in una fabbrica di pin. Le sue idee mostravano una revisione del processo che all'epoca era inaudita, ma che avrebbe avuto un grande potere dirompente.
Nel 1820, anche la American Railway cambiò il modo in cui operavano le attività. Implementando nuove procedure di comando e controllo, l'azienda ha contribuito a inaugurare un'epoca di industrialismo e capitalismo in America.
E nel 1880, l'ingegnere meccanico americano Frederick Taylor, come uno dei primi consulenti di gestione, rilasciò le sue idee sull'efficienza negli affari. Il suo libroThe Principles of Scientific Managementha delineato i principi di gestione scientifica che hanno dato determinati insiemi di lavoro ai dipendenti formati e ai manager incaricati di pianificare il lavoro. La sua influenza e la sua consultazione hanno cambiato il panorama aziendale e hanno messo radici per le grandi reinvenzione aziendali.
Critiche alla reingegnerizzazione dei processi aziendali
È chiaro da tutta la letteratura e dai commenti sulla BPR che ha avuto un enorme impatto quando è stata introdotta per la prima volta negli anni '90. Era una metodologia complementare al tempo in cui i computer e le tecnologie dell'informazione venivano introdotti in massa nella forza lavoro. Non c'erano dubbi quando ha dato risultati così notevoli. Tuttavia, Holland e Kumar hanno notato nel 1995 chetra il 60 e l'80% delle iniziative di BPR sono fallite, anche se ci sono prove che questi numeri sono diminuiti notevolmente negli ultimi anni. Inoltre, la BPR si è guadagnato la reputazione di causare licenziamenti massicci, quindi era estremamente impopolare nella forza lavoro.
Le principali critiche alla BPR:
Le metodologie utilizzate per implementare la BPR non affrontano un panorama aziendale in evoluzione.
Non c'è modo di convalidare l'ipotesi che i processi siano il principale fattore limitante delle prestazioni; le aspettative sono grossolanamente esagerate.
La BPR ignora totalmente lo stato attuale dell'azienda e presuppone che "tutto nuovo" sia meglio.
Le modifiche incrementali possono essere migliori per un modello di business.
C'è un estremo pregiudizio culturale americano nell'uso della BPR.
La BPR ignora i vincoli dell'organizzazione.
La BPR è un'impresa complessa e che richiede tempo.
我progetti possono fallire.
我l consenso è difficile. La BPR abbatte ciò che le persone sanno e lo sostituisce completamente, causando stress.
La BPR non è sperimentale, in quanto può richiedere risorse dedicate e un costo pesante.
Le critiche alla BPR sono certamente difficili da superare. Possono anche essere accurate. È importante che ciascuna sia affrontata prima o durante un progetto BPR, ma anche capire cosa affrontare e cosa ignorare, soprattutto quando la tua azienda sta eseguendo un progetto di pianificazione delle risorse aziendali (ERP) simultaneo, che incorpora un software che si occupa dei tuoi dati. Alcuni miti su BPR ed ERP:
La BPR non si abbina bene ai progetti ERP. Ogni volta che cambi software, in particolare i software di raccolta e analisi dei dati, i tuoi processi dovranno cambiare.
L'implementazione di un nuovo sistema ERP migliorerà i processi. La realtà è che il software ERP non è un software di miglioramento dei processi. Se i tuoi processi sono interrotti, l'ERP non li risolverà.
Concentrati solo sull'"essere" e non preoccuparti di "così come è".我mpariamo dai nostri errori passati. I processi attuali ti dicono cosa manca: inizia da lì.
La BPR non ha bisogno di una gestione del cambiamento organizzativo. La natura stessa della BPR chiede buoni principi di gestione del cambiamento. Ogni volta che si apporta un miglioramento, la gestione del cambiamento deve essere in vigore.
Ottieni il software prima del processo BPR. Non è necessario avere prima il software; è possibile reingegnerizzare i processi prima di scegliere il software.
Tutti i processi devono essere revisionati prima di ottenere un nuovo sistema ERP. È possibile implementare contemporaneamente l'ERP e reingegnerizzare i processi.
Fare ERP e BPR allo stesso tempo sarà costoso. Al contrario, è possibile lavorare insieme per risparmiare sui costi.
我fattori per il fallimento e il successo della BPR
Nel complesso, i fattori alla base del fallimento della BPR sono legati a un approccio stretto e lineare e alle lacune di comunicazione tra le parti interessate del progetto. I professionisti di oggi pongono l'accento sull'uso dei sistemi informativi per la BPR, che si allinea al ruolo fondamentale dell'IT nel business.
锤e咬牙切齿杜兰te la prima ondata di BPR hanno elencato i seguenti motivi per cui potrebbe fallire. Sono stati illustrativi dei climi organizzativi negli anni '90, ma sono ancora rilevanti:
L 'azienda tenta di risolvere联合国processo invece dimodificarlo. Riconoscere l'entità dei problemi aziendali.
L'organizzazione non si concentra sui processi aziendali. Analizzare correttamente i processi e definire chiaramente gli obiettivi.
L'azienda ignora tutti gli elementi ad eccezione della riprogettazione dei processi (ad esempio riorganizzazione, sistema di premi, rapporti di lavoro, ridefinizione delle responsabilità e dell'autorità).
Si trascurano i valori e le credenze delle persone e si premiano invece i comportamenti che mostrano nuovi valori e comportamenti.
Sei disposto ad accontentarti di risultati trascurabili.
Sospendi il processo troppo presto.
我l team pone vincoli precedenti alla definizione del problema e allo spazio per lo sforzo di reingegnerizzazione.
Consenti culture aziendali e atteggiamenti di gestione esistenti che evitano il decollo della reingegnerizzazione (ad esempio il consenso, il pensiero a breve termine, l'evitare i conflitti).
Cerchi di forzare la reingegnerizzazione dal basso verso l'alto.
Nomini qualcuno che non concepisce la reingegnerizzazione come il punto focale dell'impegno. Fornisci una formazione adeguata al personale in materia di BPR.
Non fornisci risorse sufficienti per la reingegnerizzazione.
La reingegnerizzazione viene seppellita nell'ordine del giorno dell'azienda.
Distribuisci la tua energia in troppi progetti di reingegnerizzazione.
我nizi l'iniziativa di reingegnerizzazione quando l'amministratore delegato è vicino alla pensione. È necessaria una buona gestione.
Non riesci a differenziare la reingegnerizzazione da altri programmi di miglioramento aziendale (miglioramento della qualità, allineamento strategico, dimensionamento giusto, partnership cliente-fornitore, innovazione, responsabilizzazione).
Ti concentri esclusivamente sulla progettazione e trascuri l'implementazione, oppure si progettano processi troppo burocratici.
Cerca di far felici tutti durante il processo di reingegnerizzazione, ma non accontenti nessuno. Il consenso è importante, ma ricorda che la direzione e i dipendenti devono impegnarsi a migliorare l'azienda, non solo il loro reparto.
Ti tiri indietro quando le persone si oppongono ai cambiamenti di reingegnerizzazione.
Trascini lo sforzo per troppo tempo. Al contrario, dedica il tempo necessario per risolvere i processi che vengono interrotti.
Non assembli il team giusto. Gli esperti sanno che la riprogettazione richiede più lavoro che automatizzare, e che ne vale la pena. Sono anche motivati e capiscono che Excel non è lo strumento migliore per ogni correzione.
Non disponi di infrastrutture adeguate. Ciò può comportare che un reparto o un processo specifico venga ottimizzato o priorizzato a spese di un altro.
Vedi la BPR come un esercizio una tantum per tagliare i costi.
Non tieni d'occhio l'industria esterna. Il team potrebbe perdersi nella visione futura e concentrarsi solo sulle correzioni di efficienza interne.
Hai ancora tutti i motivi per pensare che la BPR avrà successo quando sarà introdotta in un'azienda oggi, indipendentemente dal numero di aziende fallite e dalla confusione che circonda il suo utilizzo. Indipendentemente dal tipo di attività, alcuni fattori generali, con un'attenta considerazione, potrebbero garantire una BPR di successo:
Metodologia comprovata: utilizza metodi che funzionano, soprattutto se hanno già avuto successo nella tua azienda.
Business case: dovresti riflettere e documentare un motivo convincente per apportare cambiamenti.
Acquisto del personale: inserisci il tuo personale all'inizio di un progetto e lascia che sia lui a guidare l'innovazione.
Composizione del team BPR: le iniziative BPR hanno bisogno di una sponsorizzazione esecutiva, preferibilmente da parte dei vertici aziendali. Hanno anche bisogno di team scelti con cura con una conoscenza approfondita dell'azienda o della metodologia. Ciò potrebbe significare la proprietà della linea del progetto.
Analisi delle esigenze aziendali: durante l'analisi è necessario tenere conto della strategia aziendale e degli obiettivi a lungo termine dell'azienda.
我nfrastruttura IT adeguata: l'IT dovrebbe essere in grado di implementare i processi di reingegnerizzazione; le soluzioni IT da sole non possono trasformare i processi.
Gestione efficace delle modifiche: è necessario gestire le aspettative, la tempistica e l'impatto del business.
Miglioramento continuo: l'unica costante è il cambiamento, come recita il vecchio adagio.
Le esigenze dei clienti sono una priorità: la visione dei processi incentrati sul cliente dovrebbe indirizzare le pratiche aziendali.
Sfrutta i vantaggi sui costi: la riduzione dei costi complessivi rende l'azienda più competitiva nel suo settore.
Sviluppa con una lente strategica: esamina tutti i processi operativi, ponendo domande rilevanti su come i processi funzionano così come sono e su come possono essere migliorati nel tempo.
Concentrati sui risultati: i processi dovrebbero superare le attività tradizionali e i limiti funzionali.
Semplifica il lavoro: valuta oggettivamente le attività e i compiti per eliminare quelli che aggiungono complessità non necessarie e meno valore.
According to Ray McKenzie, Founder, Principal, and content blogger atRed Beach Advisors, "Business process reengineering and redesign is continuously needed within enterprises and organizations to re-assess a process’s effectiveness along with identifying new, more efficient ways to perform daily functions. BPR is extremely valuable to companies that want to improve how they do business internally and externally and how they drive value to their customers.
"Per qualsiasi organizzazione che sia in fase di implementazione di revisione o reingegnerizzazione dei processi, suggerisco alle aziende di incorporare i punti di dati di supporto per misurare l'efficienza attuale dei processi e sviluppare obiettivi mirati per la misurazione. Un processo che viene implementato per migliorare il flusso di lavoro, ma non viene misurato, non è un processo accurato da implementare. La misurazione delle prestazioni e del miglioramento è la chiave."
我l fattore umano nella reingegnerizzazione dei processi aziendali
Ogni discussione sulla BPR include sezioni sui processi e sugli aspetti dell'IT. Sarebbe un errore, tuttavia, lasciare fuori il fattore umano. Qualsiasi progetto BPR di successo deve tenere conto delle persone. Affrontare le reazioni motivazionali umane al cambiamento è fondamentale.
Non si può sottolineare abbastanza che le aziende devono garantire che i propri dipendenti siano adeguatamente motivati e dispongano delle risorse necessarie per conoscere le nuove tecnologie. Non solo i processi stanno cambiando nella BPR, ma anche il modo in cui le persone pensano e interagiscono tra loro deve cambiare. I sistemi di incentivi possono essere un modo per garantire il successo della BPR.
Come ls BPR si relaziona con le tecnologie dell'informazione e i sistemi informativi
Tecnologia dell'informazione(IT) è un termine che descrive l'hardware, il software e l'infrastruttura di rete. I sistemi informativi (IS) sono più ampi e comprendono l'impiego dell'IT e dei sistemi; coprono le tre dimensioni dell'IT, della gestione e dell'organizzazione. BPR e IT/IS dovrebbero essere inseparabili. Ogni progetto BPR di successo deve il suo successo relativo all'IT/IS.
Sebbene la BPR abbia le sue radici nella gestione IT, è principalmente un'iniziativa aziendale. Tuttavia, l'IT ha storicamente svolto un ruolo importante nella BPR, collegando i proprietari del processo e coloro che lo implementano. Nella prima iterazione della BPR, l'IT ha sostituito alcuni lavoratori umani nei processi. Nell'iterazione più recente di BPR, l'IT funge da infrastruttura esistente che può essere ottimizzata. L'implementazione e il miglioramento dell'IT aiutano a risparmiare tempo e a migliorare l'accuratezza dello scambio di informazioni, creando un vantaggio aziendale. L'IS ha permesso la collaborazione all'interno di un'organizzazione e anche oltre i confini organizzativi.
Nella BPR, un IT efficace consente di:
Condividere database
Sviluppare sistemi esperti
我mplementare le reti di telecomunicazione
Utilizzare strumenti di supporto decisionale
Avere comunicazioni dati wireless e telecomunicazioni
我nteragire con i clienti in più formati
我dentificare e tenere traccia delle informazioni e del personale
Calcolare ad alto livello e in movimento
Al contrario, i progetti BPR possono essere diretti o agire come parte di un rinnovamento IS/IT. Con i progetti BPR, l'IT/IS di un'organizzazione può considerare:
Aggiornamenti alla tecnologia client/server
Tecnologia di groupware/collaborazione attuale
Mobile computing
Tecnologia di acquisizione dati
我ntegrazione di sistemi telefonici e informatici
Servizi web e architettura orientata ai servizi
Software BPM, tecnologia di imaging o un sistema di gestione del flusso di lavoro
我mplementazioni software ERP, gestione delle relazioni con i clienti (CRM) o gestione della catena di approvvigionamento (SCM)
我mplementa DSS, un software di data warehouse, business intelligence, data mining o dashboard
Modifica dei servizi Internet, dei domini, dello scambio elettronico di dati o dei sistemi di commercio elettronico
Mohammed Alsaighosserva格瓦拉il ruolo一些sistemi informativi所以nellaBPR avviene in tre fasi: prima del processo di progettazione, durante il processo di progettazione e durante l'implementazione. Prima del processo di progettazione, l'IS può creare infrastrutture e gestire le loro informazioni. Durante il processo di progettazione, l'IS può raccogliere grandi quantità di informazioni, analizzarle e migliorare la capacità dell'azienda di prendere decisioni consapevoli. Durante l'implementazione, l'IS può essere utilizzato per migliorare i processi INFORMATICI e comunicare i risultati in corso del BPR.
我successi della BPR nel mondo reale
Di seguito sono riportate le storie di successo dell'implementazione della BPR da parte di aziende famose:
Taco Bell ha avviato il ristorante senza cucina. Si è passati da un'azienda regionale da 500 milioni di dollari a un'azienda nazionale da 3 miliardi di dollari.
我l segno distintivo ha ridotto il tempo di lancio del cartellino da tre anni a quattro mesi.
Ford ha ridotto i debiti del 75%.
Mutual Benefit Life ha migliorato l'efficienza dei suoi sottoscrittori del 40%.
Detroit Edison ha ridotto i cicli di pagamento per gli ordini di lavoro dell'80%.
La nuova assicurazione sulla vita ha ridotto il tempo di elaborazione della domanda da una media di 22 giorni a 17 minuti.
Altre aziende che hanno utilizzato la BPR per importanti revisioni sono IBM, AT&T, Sony, General Electric, Walmart, Hewlett-Packard, DEC, Kraft Foods, Citibank, Northwestern Bank, Bell Atlantic, GTE e Bank of America.
Reingegnerizzazione dei processi aziendali: metodologie e programmi comparabili
La BPR ha una relazione interfunzionale molte监狱altre metodologie di miglioramento dei processi. È comune che le aziende di consulenza abbiano una filosofia a cui aderiscono. Di seguito è riportato un elenco di alcune metodologie che si confrontano con la BPR, insieme alle loro caratteristiche e punti di differenziazione comuni.
Total Quality Management (TQM): ampiamente considerata la madre dei metodi di miglioramento dei processi, la TQM è un approccio di gestione che si occupa principalmente della produttività e dei cambiamenti che portano alla soddisfazione del cliente con la partecipazione di tutti i membri dell'organizzazione. Sia la TQM che la BPR mirano a migliorare l'efficienza, ma dove la TQM si concentra sul miglioramento continuo, la BPR mira alle innovazioni di prodotto. Mentre la BPR sottolinea l'uso dell'IT, la TQM evidenzia l'uso del controllo statistico dei processi. La TQM può utilizzare approcci sia dall'alto verso il basso che dal basso verso l'alto, ma la BPR può andare solo dall'alto verso il basso. La differenza più grande è che la BPR apporta cambiamenti importanti rapidamente, mentre la TQM implementa piccoli miglioramenti continui nel tempo.
Six Sigma (SS):molti affermano che la TQM si sia evoluta in Six Sigma, che è un approccio basato sui dati e si concentra sulla riduzione delle variazioni per eliminare i difetti dai processi. Il suo intento è un processo aziendale privo di errori. Simile alla BPR, Six Sigma richiede di mettere in discussione lo status quo. Tuttavia, Six Sigma utilizza un metodo in cinque fasi "allinea e mantieni" per identificare le cause principali e non ridisegna completamente il processo come la BPR. Le fasi di Six Sigma:
Definire il problema
Misurare il processo attuale
Analizzare la causa dei problemi
Migliorare il processo
Controllare
Utilizzando Six Sigma nei progetti BPR, le aziende possono ottenere:
Strumenti e metodi statisticamente significativi per sviluppare processi di qualità ed eliminare le variazioni
La garanzia che i miglioramenti dei processi siano basati sui dati, utilizzando linee di base, scorecard, dashboard e parametri
Un linguaggio comune per il miglioramento dei processi
La messa a punto, assicurando che tutti i deliverable siano sottoposti alle fasi DMAIC (Definisci, Misura, Analizza, Migliora e Controlla)
L'eliminazione dei difetti del processo, degli scarti e delle rielaborazioni in modo da diminuire i costi
我l livello di qualità sigma che confronta i processi e rappresenta la voce interna del cliente
L'utilizzo di Six Sigma nei progetti BPR consente l'approccio "customer inward", una strategia end-to-end principalmente guidata dalla voce del cliente. Dovrebbe consentire la collaborazione di tutti i segmenti dell'azienda, anche i partner esterni, ed essere ben gestita in modo che il successo sia definito. Questo approccio dovrebbe includere rappresentanti o, per lo meno, il contributo del personale aziendale seguente:
Servizio clienti: le persone che possiedono il risultato della produzione
Cinture nere o verdi Six Sigma: consentire l'ulteriore istituzione di SS in azienda
Finanza: per garantire che i miglioramenti risparmino denaro
Un consulente esterno: come partecipante obiettivo
Tecnologia dell'informazione: per garantire che la tecnologia possa essere abbinata ai miglioramenti proposti
Distribuzione: per la prospettiva del cliente e del prodotto e il consenso
Responsabile legale o del personale per gli audit: soddisfare gli standard legali o aziendali
Risorse umane: garantire abbastanza personale e supporto
Per integrare i progetti BPR con un approccio DMAIC esistente, le aziende dovrebbero iniziare allineando il team di progetto BPR e le loro risorse Six Sigma. In questo modo, è possibile identificare le opportunità SS nel corso del progetto BPR. Le aziende hanno altri modi per integrare i progetti BPR con SS:
Tracciare un charter del progetto. I charter definiscono il business case per i progetti e aiutano a guidarli. Forniscono anche l'opportunità di tracciare i parametri di base per mostrare la progressione.
Utilizza DMAIC per risolvere i problemi le cui soluzioni non sono note.
Discuti i progetti identificati con le principali parti interessate. Questa discussione dovrebbe convalidare e dare priorità ai progetti, oltre ad avvisare su possibili progetti rapidi.
而l 'attenzione delle星期二在食物选择策略etti incentrati sul cliente. Utilizza gli obiettivi strategici dell'azienda per decidere i progetti di alto valore e di ampio respiro.
Lean: il principio Lean si basa anche sull'idea di eliminare gli sprechi, in genere livelli extra di gestione per avvicinare tutti al processo. Inoltre, Lean ha un orientamento all'analisi in cui ogni fase viene valutata accuratamente e vengono mantenute solo le fasi a valore aggiunto. Lean e BPR sono simili in quanto raggiungono rapidamente i risultati, ma il Lean non parte da zero come fa la BPR. Chiede ai dipendenti di considerare i processi come farebbe per la BPR, ma semplicemente riduce ciò che non funziona o non è rilevante invece di reingegnerizzare questi processi.
Kaizen: un'altra metodologia di miglioramento continuo, Kaizen è una strategia di lavoro a lungo termine per un piccolo cambiamento incrementale dei processi. L'intento di Kaizen non è simile alla BPR, poiché la BPR insegna una revisione completa dei processi aziendali, nonché dei sistemi e delle strutture associati. La BPR è un progetto definito, il che significa che ha un inizio e una fine, mentre il Kaizen è continuo. Mentre un team di progetto e individui selezionati nell'azienda possono eseguire la BPR, Kaizen è una metodologia, al limite di una filosofia, secondo cui tutti dovrebbero eseguire a livello aziendale.
Gestione dei processi aziendali (BPM): la BPM è sia una disciplina di gestione che un sistema software. La BPM si occupa di automatizzare e riutilizzare i processi durante un ciclo di vita. Il successo della BPM è indipendente dalla cultura aziendale ed è continuo e incrementale. La BPR è legata alla cultura aziendale e presenta un cambiamento drastico. Molti professionisti considerano le metodologie BPM e BPR complementari, perché la BPR può essere attuata molto prima che la BPM prenda il sopravvento. Sebbene metodologie come la BPM e l'integrazione dei processi aziendali (BPI) si concentrino sul profitto e sulla produttività dell'azienda, la BPR sottolinea le esigenze dei clienti e la missione dell'organizzazione. Le differenze tra le metodologie BPM e BPR sono le seguenti:
La BPM ha un rischio inferiore. La BPM si concentra sull'automazione dei processi, non su un rinnovamento completo. La BPR ha un rischio più elevato, concentrandosi sulla riprogettazione da zero.
La BPM utilizza ciò che è già esistente. Si concentra su un processo alla volta, non su tutti i processi e sul modo in cui si uniscono. La BPR inizia nuovo con nuovi processi, scartando quelli vecchi.
La BPM consiste nell'ottimizzazione e nella gestione dei processi, non nella rielaborazione. La BPR riguarda una riprogettazione radicale.
La BPM ha una progressione lenta. È più facile da accettare per il personale in quanto viene attuata gradualmente. La BPR può capovolgere l'azienda; anche la visione e la missione dell'azienda possono essere ridisegnate durante un progetto BPR.
La BPM garantisce continuità. La BPM si costruisce gradualmente, ciclicamente e in modo continuo. I progetti BPR avvengono rapidamente e uno per volta per sconvolgere "il modo in cui stanno le cose."
Agile: utilizzato principalmente nello sviluppo di software, questo approccio di gestione è anche di natura iterativa. Piccole sezioni del progetto vengono completate in una volta sola, quasi in modo modulare. Gli esperti del settore affermano che la differenza tra Agile e BPR è che, sebbene entrambi interrompano i processi, la BPR rimane fedele allo stesso risultato, ma con un modo migliore, più economico e più veloce di arrivarci. Agile produce un risultato completamente diverso. Per ulteriori informazioni su Agile, consulta "Tutto ciò che devi sapere sulla gestione dei progetti Agile".
Sistema di supporto decisionale (DSS):DSS (o GDSS) è un'applicazione informatica che esamina e analizza i dati di un'azienda per aiutare nel processo decisionale. Il DSS è stato il primo IS a concentrarsi sulla riprogettazione dei processi aziendali. BPR e DSS condividono l'obiettivo di migliorare radicalmente i processi aziendali. Tuttavia, il DSS si concentra su una decisione alla volta, mentre la BPR si concentra sull'intera organizzazione.
Pianificazione delle risorse aziendali (ERP):l'ERP è una suite integrata di software di gestione aziendale che può aiutare a gestire e automatizzare le esigenze aziendali. Gli esperti del settore ritengono che senza BPR, l'implementazione dell'ERP fallirà. Alcuni fornitori di ERP promuovono i loro software come in grado di dire alle aziende come dovrebbero funzionare i loro processi.Suresh Subramoniamha stimato che anche il sistema ERP più adatto potrebbe essere adatto al massimo per l'80% ai flussi di lavoro esistenti di un'organizzazione. Inoltre afferma che un evento BPR rende l'implementazione dell'ERP più rapida, meno costosa e meglio accettata dai dipendenti.
我l futuro delle metodologie di miglioramento dei processi
According to many experts, the future of BPR involves process management and the combination of methodologies. Tech advancements will keep BPR consultants busy for many years to come, because BPR will continue to evolve and adapt.
According to Steven Wallis, Co-Founder, Analyst, and Consultant at ASK MATT and writer atFoundation for the Advancement of Social Theory: Theory for a better world, “Business process reengineering currently only achieves its goals about 80 percent of the time. The strange thing is that TQM and culture change efforts are similarly effective.
Nonostante le storie incoraggianti degli imprenditori, le startup aziendali falliscono a un ritmo allarmante. Ancora più strano, a livello nazionale, anche le nostre politiche nazionali raramente raggiungono i loro obiettivi. E naturalmente, a livello personale, è generalmente noto che la psicologia non è altamente efficace. Ci sono molte spiegazioni per tutti questi fallimenti: mancanza di fondi, ordini del giorno contrastanti, partecipanti che si oppongono al cambiamento.
"Le ricerche mie e dei miei colleghi hanno identificato una nuova prospettiva. Suggeriamo che la 'tecnologia sociale' della nostra società, la nostra abilità o capacità di comprendere le nostre organizzazioni e implementare un cambiamento di successo, non è semplicemente all'altezza del compito. In breve, nel mondo degli affari stiamo lavorando con strumenti 'dell'età della pietra', mentre ingegneri e fisici utilizzano aggeggi e ingranaggi molto efficaci. Piuttosto che dare la colpa alle persone coinvolte, la nostra ricerca mostra che c'è una 'struttura' di base nelle nostre teorie del cambiamento.
"Utilizziamo l'analisi proposizionale integrativa o IPA (la metodologia, non la birra!) per valutare la struttura logica interna trovata nelle teorie aziendali, come quelle utilizzate nella gestione del cambiamento. L'IPA mostra che le teorie (le leggi) della fisica e dell'ingegneria hanno una 'profondità' sistemica del 100%: ecco perché sono così utili. Al contrario, le teorie nelle scienze sociali (insieme alle politiche e ai piani strategici) hanno in genere una profondità inferiore al 20%. Quindi, nonostante il successo molto limitato della BPR (e dei metodi e delle teorie del cambiamento correlati) speriamo che impareremo a creare teorie di maggiore profondità per supportare in modo più affidabile un cambiamento di successo."
According to Connie Moore, Senior Vice President of Research atDigital Clarity Groupand blogger at Digital Clarity Group, “When BPR was developed in the 1990s, the concepts were groundbreaking and valid. Much of what we do today comes from those resources; they were not discredited. The concepts were much like the ‘big bang’ in the industry, especially in terminology such as ‘obliterate.’ Professionals would go in and change everything by redoing it all.
"Tuttavia, erano molto letterali nel modo in cui applicavano questi concetti. I progetti erano troppo grandi. I team non sapevano cosa stavano facendo; non hanno sfruttato molto la metodologia. In quel momento la metodologia è stata screditata.
"La metodologia che sostituisce la BPR è stata il miglioramento continuo, perché le aziende non potevano gestire grandi cambiamenti. Potrebbero gestire i loro processi, migliorarli e rivederli per vedere come migliorarli ulteriormente. Poiché il cambiamento avviene sempre e nulla rimane lo stesso, il miglioramento non viene mai attuato. Ha senso quindi avere persone specializzate con una formazione in metodologia per migliorare le cose. Si chiama "eccellenza operativa".
"Soprattutto nei settori fortemente regolamentati, in cui il servizio clienti non è una componente critica come nei settori di vendita al dettaglio o incentrati sul cliente, l'eccellenza operativa è essenziale. Si tratta di settori come il petrolio e il gas, che possono essere soggetti a sanzioni, quindi la loro eccellenza operativa è necessariamente diversa. L'eccellenza operativa in questi settori si presenta come un miglioramento continuo e processi semplificati. Questo è in contrasto con i settori che si affidano all'esperienza del cliente.
"A volte i settori che si affidano ai clienti dimenticano il miglioramento continuo, ma i due concetti di eccellenza operativa e di esperienza del cliente devono essere collegati in tutti i settori. Questo guardare al quadro generale è il futuro della BPR", ha affermato Moore.
Applicazione della reingegnerizzazione dei processi aziendali
Dalle lezioni apprese negli anni '90, le aziende capiscono che l'implementazione della BPR deve essere guidata, se non completamente eseguita, da esperti. Nel corso degli anni, la BPR ha avuto un boom, poi è caduta in disgrazia ed è poi tornata in voga, e molti sondaggi hanno tracciato non solo ciò che è andato male, ma anche ciò che si poteva fare meglio. Diamo un'occhiata a chi dovrebbe eseguire la BPR e quanto dovresti aspettarti di spendere.
Le aziende di consulenza possono entrare in un'azienda e assicurarsi che questo sforzo rischioso venga svolto correttamente, risparmiando all'azienda tempo, denaro e frustrazione (e magari salvando l'azienda stessa). I consulenti in questo settore sono obiettivi e immuni alle politiche che possono essere inerenti all'azienda. Hanno una serie di "lezioni apprese" da applicare a ogni nuovo evento BPR, possono comunicare efficacemente ciò che sta succedendo in base a questa esperienza e spesso possono prendersi il peso di essere l'outsider che "possiede" il metodo, piuttosto che farlo provenire da qualcuno interno all'azienda. Oltre ai facilitatori, un consulente può anche fungere da membro del team e da esperto in materia.
For example, Sean Martin, an expert in BPR, content marketing manager for Directive Consulting, gives his expertise in how to leverage social media interest: “As an online marketing firm, we are constantly innovating and re-innovating our strategies to account for a growing and adaptive market. BPR is a great way of doing this, and a lot of online marketing startups have somewhat prided themselves on their ability to reverse engineer certain functions and capabilities of their competition.
“骗我帖子scritti南mondo post-digitale e necessaria accomodazione delle tendenze pervasive dei social media nel marketing e nelle tattiche aziendali locali, la BPR è un ottimo modo per iniziare dal quadro generale e muoversi a ritroso tornando alle specifiche. Le aziende di marketing che stanno facendo questo stanno tenendo conto sempre di più del traffico online e stanno generando enormi following su social media come BuzzFeed, Twitter, Snapchat e Facebook. Si tratta di piattaforme social media di per sé, è vero, ma ciò che stanno facendo è innovare il modo in cui gli utenti interagiscono con Internet, ed è quello che tutti noi dobbiamo fare come marketer online: ripensare il modo in cui le persone interagiscono e plasmare il nostro business per costruire nuove tendenze invece di recuperare quelle vecchie."
Chi ha attuato e può attuare la BPR?
Le organizzazioni private, pubbliche e governative hanno tutte eseguito la BPR. Le aziende multinazionali sono state le prime ad affrontare progetti BPR, e il settore bancario ha seguito la stessa via. Anche le aziende più piccole possono beneficiare (e dispongono) di un programma di BPR per mantenersi competitive. Ora la BPR può essere incoraggiata dalle aziende di software che vendono soluzioni ERP e BPM. La saggezza convenzionale consiglia di implementare la BPR in aziende che hanno almeno 20 dipendenti (di cui almeno quattro dirigenti), un forte impegno manageriale per l'innovazione e un'infrastruttura IT sviluppata.
Quanto dura la BPR e quanto costa?
Due considerazioni principali sono in prima linea nella mente di qualsiasi CEO quando si parla di miglioramento dei processi: quanto tempo ci vorrà? Quanto costerà? Nel complesso, gli esperti affermano che ogni processo BPR varia, ma richiede circa dai 6 ai 10 mesi, a seconda del tipo di attività e della società di consulenza assunta per l'implementazione. Anche il costo varia, a seconda della complessità dei processi aziendali. Nel 2000, un'implementazione della BPR costava tra i 9.000 e i 16.000 dollari. Attualmente, le società di consulenza hanno una struttura di pagamento a cui aderiscono. La maggior parte garantisce che il costo della consulenza sia medio accanto al risparmio del 40-80% nei processi che garantisce.
我migliori strumenti BPR
Molte aziende di consulenza hanno strumenti proprietari o sistemi software preferiti che utilizzano nella loro implementazione della BPR. Idealmente, questi strumenti dovrebbero migliorare la chiarezza della loro visione, rafforzare la coerenza dei loro sforzi e rispettare le best practice, come l'utilizzo di un approccio top-down, la collaborazione con un piccolo team di esperti (non più di 10 persone) e la combinazione di una metodologia BPR con una notazione di modellamento. Questi strumenti si dividono in sei categorie: gestione dei progetti, coordinamento, modellamento, analisi dei processi aziendali, analisi e progettazione delle risorse umane e sviluppo di sistemi.
Norbert Nogrady, Managing Director & Co-owner of JCM Ltd., gives his advice on BPR and tools to his peers in the Telecom industry. “During my 20+ years career in the field of customer care, I managed a number of BPR projects at large multinational companies. In my experience, BPR is most valuable in the case where it is independent from the IT department and the chosen vendor after the implementation period — in practice, a few weeks after the implementation. Input shall be received from customer care and the related organizational units: sales, finance, legal, and others.
“E传递重要ricordare切我progetti BPRvranno lo stesso successo in quanto i suoi sistemi di supporto si adattano ai compiti da svolgere. Vale a dire che, nel caso in cui il reparto IT scelga un sistema che richiede la codifica, la parametrizzazione e la configurazione dei processi da parte dei professionisti IT, i progetti BPR saranno lunghi e inefficaci.
"Ho sempre preferito sistemi in cui gli utenti finali possono impostare i propri processi in un'interfaccia grafica dedicata e il sistema implementa immediatamente i processi creati in questo modo. Un buon esempio per questo progetto BPR è quello di UPC (una multinazionale di telecomunicazioni europea, dove sono stato direttore del customer care). In questo caso, tutti i supervisori dell'assistenza clienti, ovvero i team leader, che sono così diventati proprietari dei processi, hanno partecipato a una formazione BPR di mezza giornata (erogata dal fornitore) e hanno semplicemente creato i propri processi utilizzando la GUI del sistema implementato chiamato xFLOWer. L'implementazione e il lancio del progetto hanno richiesto solo sei settimane per essere completate e alla fine di questo periodo abbiamo avuto il sistema operativo con i processi aziendali di cui avevamo bisogno. Rispetto alla media del settore di 9-12 mesi, questo progetto ha avuto un enorme successo e un'implementazione estremamente rapida della BPR.
"Consiglio a tutti coloro che pianificano di implementare un progetto BPR di scegliere un sistema BPR/flusso di lavoro che possieda capacità simili, quindi la durata del progetto sarà ridotta drasticamente e il progetto sarà un grande successo per tutti i soggetti coinvolti."
Strumenti di gestione dei processi e flusso di lavoro
Gli strumenti di gestione dei processi, o sistemi di gestione dei processi aziendali (BPMS), sono sistemi software che considerano l'azienda come un insieme di processi o flussi di lavoro. Il BPMS consente alle aziende di ottimizzare in modo coeso i propri processi modellando, implementando, eseguendo e monitorando. Si tratta di un approccio più strutturato rispetto al software per il flusso di lavoro oal software di gestione del flusso di lavoro(WfMS), la cui missione principale è semplicemente quella di modellare e automatizzare la direzione di documenti e attività. Molti progetti BPR utilizzano il BPMS e molti altri utilizzano WfMS. Le autorità nell'implementazione della BPR hanno i loro preferiti in base alle loro esigenze e competenze.
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