リーン シックス シグマについて知っておくべきこと

リーン シックス シグマは、ばらつきの低減、不良の発見、不良の予防に関わる方法論です。 シックス シグマのデータに基づく統計的なアプローチで、欠陥を発見し、プロセスを改善することで、効率を改善し、無駄を排除するというリーン管理の原則と組み合わせられています。シックス シグマは、1980年代に製造業向けに定式化されたもので、トータル クオリティ マネジメントなど、それまでの 60 年にわたる品質改善手法を活用しています。 2000 年代初頭、リーンはシックス シグマに追加され、リーン シックス シグマを形成しました。 この新しいアプローチは現在、製造業、財務、医療、IT、軍などの業界で世界中で使用されています。

シックス シグマはプロセスを大幅に改善し、100 万分の 3.4 (DPMO) の不良しか発生させません。 品質のレベルを表す 7 つのシグマ レベルがあります。 すべての製品やビジネスでシックス シグマ レベルの品質が必要なわけではありませんが、半導体などではもっと高いシグマ レベルが要求される製品もあることに注意してください。

シックス シグマの威力は、再現性のある手法を生み出し、統計・分析を容易にして問題の原因を定義・特定することにあります。 (シックス シグマでは問題を欠陥と呼んでいます。) 統計的な基盤により、推測を排除し、ソリューションが有効であるかどうかの真のインサイトを得ることができます。

リーン マネジメントは、顧客のニーズを理解し、プロセスを合理化し、コストを削減し、品質を改善することにより、継続的な改善を目指します。 リーンは、トヨタの大野耐一氏がが考案した「7つのムダ」 (プロセスに付加価値をもたらさない時間や材料の使い方) をベースにしています。

リーン マスター ブラックベルトを取得し、Integrity Business Consultingの社長兼 CEO であるJennifer Williams氏が、その手法を解説しています。 「シックス シグマといえば、バラツキを減らすことです」と彼女は言います。 「リーンはより速く、シックス シグマはより正しく物事を行うことです。」

リーン シックス シグマの中心的な理念
リーン シックス シグマの歴史と理論には、いくつかの原則があります:

1. 顧客の要件に注意を払う。
2. バリュー ストリーム (成果物を作成するステップ) を理解する。
3. そのバリュー ストリームを継続的に改善する。
4. 価値を生み出さない無駄や活動を排除する。 シンプルなプロセスが最適である。
5. ばらつきを減らす。
6. 推測ではなく、データに基づいて決定する。
7. 従業員を改善活動に参加させ、解決策を見つけるためのツールを提供する。

シックス シグマのルーツは、20世紀初頭の統計的工程管理です。 その名称は、標準偏差の用語シグマから取られています。 レベル 6 シグマは、1980 年代にモトローラの品質目標として選ばれました。 その後すぐに、モトローラは製造品質目標に基づいた手法を正式なものとし、その手法から得られる利点が会社全体に適用できることを認識しました。 シックス シグマはすぐに他の企業にも広がり、大幅なコスト削減を実現するものとして評判となりました。

リーン マネジメントは、その起源をトヨタ生産システム (TPS) とジャスト イン タイム (JIT) 方式に遡ります。 この手法は、第二次世界大戦後の日本で、アメリカの統計家で経営コンサルタントのウィリアム・デミングの指導の下で開発されました。 TPS と JIT は、製造業において在庫が無駄や効率に果たす役割に着目しています。

2001 年に出版された、Barbara Wheat、Chuck Mills、Mike Carnell による「Leaning into Six Sigma: The Path to Integration of Lean Enterprise and Six Sigma」は、この二つの方法論を組み合わせるというアイデアを最初に提案したとされています。 リーンシックス グマはその威力により、現在、シックス シグマよりも頻繁に使用されています。

シックス シグマは製造業から始まりましたが、すぐにこの方法が生産現場を超えて価値を提供できることが明らかになりました。 リーンの原則が加わると、リーン シックスシグマは製造業だけでなく、サービス業界や取引業界にとっても、普遍的な方法論となりました。

Lean and Six Sigma World Conferenceの創設者であり、American Quality Institute会長の Sermin Vanderbilt 氏は、「もし企業が成功しているなら、競合他社よりもリーンを導入している可能性がある」と断言しています。 Vanderbilt 氏は、スティーブ・ジョブズが Apple に再雇用された際に行った仕事の例を挙げています。 「在庫を調べてみると、少なくとも 1 か月間分の膨大な在庫を抱えていることがわかりました。 彼はコストを計算し、これを 2 日分の保管量に削減しなければならないと考えたのです。 そうすることで、彼らはリーンの導入を実現したのです。」

リーン シックス シグマが企業にもたらすメリット

• データに基づいた意思決定により、数字がどのように変化するかを確認して、改善や不足を示すことができます。
• プロセスの改善。
• 全社的なキャパシティの増加。
• 収益の増加。
• 欠陥の低減によるコスト削減。
• 材料費、時間、コストの節約。
• 会社全体の継続的な改善。

以下は、各業界における成果の例です。

• 欠けや割れのないマグカップをより多く生産
• 銀行で処理される自動車ローンが増加
• 保健師が 1 日に診る患者数が増加
• レストランで調理され提供される料理の皿数が増加 (工業用厨房での効率的なワークフローとレイアウトの結果)

リーン シックス シグマが個人にもたらすメリット

• 問題への新しい、明確なアプローチ方法。
• 認定リーン シックス シグマ ベルト保持者のキャリアアップ。 Williams 氏が説明するように、「シックス シグマは、特に管理職に就く場合や、改善に関する提案やアイデアの提示を行う能力を持つ個人の貢献者にとって、キャリアにおいて役立ちます。 データを裏付けにすることができるのです。」
• リーン シックス シグマ ベルト保有者の給与の上昇。
• プロジェクトの成功と成果物の品質に対するオーナーシップと責任感。
• 従業員の役割に関係なく、仕事の質と職場環境を改善。

リーン シックスシグマのプラクティスを活用できる職種の一部を以下に示します。

• 会計士
• 給与計算担当者
• IT 技術者
• 人事のプロフェッショナル
• カスタマー サービス担当者
• ソリューション エンジニア
• ワークフロー エンジニア

リーン シックス シグマのメリットについて、業界の専門家は次のように語っています
Lean and Six Sigma World Conferenceの創設者であり、American Quality Institute の会長でもある Sermin Vanderbilt 氏が、その見識を次のように語っています。 「特にシリコン バレーでは、リーン シックス シグマというラベルのついたプログラムが必要だという誤解があります。 私の意見では、リーンとシックスシグマのプログラムを概念的には持つことができますが、それにリーンやシックス シグマと名付ける必要はありません。 コストや追加のステップを削減する必要がある企業は、どんなプロセスでもリーンやシックス シグマの原則を導入しています。」

リーン シックス シグマは、生産における顧客のニーズと問題を特定するフレームワークでツールを使用することから、その力を引き出します。 リーン マネジメントは、廃棄物を削減する観点から品質と利益にアプローチします。 シックス シグマは、ばらつきを排除することにより、品質と収益の改善を目指しています。 プロセスを最も意味のある成功の要素にまで減らすことができれば、そのプロセスは誰が関与しているかに関わらず、再現可能であるはずです。

定義された手法や数字に焦点を当てる点で、シックス シグマは、問題の原因を発見し、ソリューションを生み出すツールを提供するトータル クオリティ マネジメント (TUQ) とは異なります。 しかし、TUQ は、特定された原因が正しいのか、ソリューションが有効なのかを体系的に測定する方法を提供していません。 変更がうまくいったかどうかは、基本的に顧客に任されます。

カイゼンとは、継続的な改善にも重点を置いたアプローチです。 カイゼンの影響力はリーン、シックス シグマ、TUQ にも現れています。

名前とツールに焦点を当てるのではなく、問題を解決する方法に焦点を当てることが重要です。 Vanderbilt 氏がアドバイスするように、「改善プログラムをリーン シックス シグマとラベル付けする必要もありません。 重要なのは、ばらつきや無駄を減らすことです。」

一般的には、まずリーンで合理化と無駄の削減を行い、その後シックス シグマで微調整を行うというのが通例です。

5 S

出典： シンガポール、Teian Consulting International

5 sのような実践を通じて,リーン文化の推進を始めることができます。日本語で、S は整理、整頓、清潔、躾の頭文字をとったものです。 英語では、これらの S は大まかに次のようになります。

• Sort (並べ替え):職場に不要なもの (場所をとるもの、危険なもの、散らかっているもの) を取り除きます。
• Set in Order (順番に設定する):物を見つけやすく、使いやすく、交換しやすいように、作業場を整理します。 このコンセプトは、デスクだけでなく、制作現場にも適用されます。
• Shine (輝き):母親がいつも言っているように、物事をきちんとし、整理整頓し、清潔に保ちましょう。
• Standardize (標準化):タスクや手順を繰り返し可能にします。 物事を行う最も効率的な方法を見つけて、常にそれを行います。
• Sustain or Self Discipline (持続的または自己規律):よい取り組みを習慣にしましょう。

7 つのムダに注意する
7 つのムダは、トヨタの大野耐一氏が提唱したものです。ムダとは、実際の無駄や非効率さなど、付加価値を生み出さないものを指します。 7つのムダとは、リーン シックス シグマのリーンの実践が避けようとしているものです。 7 つのムダを思い出すのに役立つ、さまざまなニーモニックが存在します。 ここでは、TIMWOOD を使用します:

• 移動:素材や製品を動かすことは、実際には付加価値を生み出すわけではありませんが、顧客はその対価としてお金を払います。
• 在庫:製品が販売されるまでは、在庫であるため、直接的な価値はありません。 原材料または未完成の部品も在庫です。 これらの製品は、輸送する必要があったり、倉庫で保管する必要があり、暖房や冷蔵、セキュリティの確保が必要な場合があります。 在庫が盗難にあった場合には損失となりますので、在庫をできる限り減らすことが不可欠です。
• 動作:作業台やキッチンの道具がうまく整理されていないと、非効率で無駄な動きをすることになります。 また、作業台への物資の移動、倉庫への完成品の移動など、過度な動きや間接的な動きも無駄な動作となります。
• 待ち:サプライヤーからの資材を待つ、経営陣からの質問に答えるなど、待つことは 時間を浪費し、ひいてはお金を浪費することになります。
• 過剰処理:これは、成果物に対して間違ったプロセスや機械を使用した場合に発生します。 一般的に、過剰処理とは、職務上の保証よりもはるかに複雑な機器の使用を指します。 過剰処理の例としては、テキスト形式で修正するのに 5 秒かかる HTML エラーを修正するために CMS を起動したり、1人前のキャセロールを作るために電気オーブンを温めたりすることなどが挙げられます。
• 過剰生産:過剰生産とは、作りすぎたり、手元に在庫があるのに生産したりすることで、最悪の無駄と言われています。 過剰生産ではジャスト イン タイム (JIT)の導入 が必要です。タクト タイムとは、リーン生産方式で、顧客の要求を満たすために製品を完成させなければならない速度を計算するもので、タイミングの問題をある程度防ぐことができます。
• 欠陥:早期に発見された場合、欠陥は修正することができます。 ただし、生産サイクルの後半で欠陥が見つかった場合 (最悪の場合は顧客が発見した場合) 、その結果として返品と返金が発生する可能性があります。 欠陥を避けるために使用されるリーン ツールの一つに、ポカヨケがあります。

リーン シックス シグマ分析ツール
リーン シックス シグマは、リーン マネジメントから多くのツールを借りています。 幸せで効率的なビジネスを実現するための重要なデバイスを以下にご紹介します。

• カイゼン:カイゼンは、最もよく知られている「継続的改善」の哲学と解釈されています。 最終的な目標は、より高品質な製品とより多くの収益かもしれませんが、その目標を達成するためには、CEO から清掃員まで、組織全体のすべての人に力を与えることが必要です。 すべての従業員は、無駄を認識し、分析方法を使ってソリューションを見つける方法を教えられます。 カイゼン イベントとは、小さなチームが短い時間 (通常は 1 週間程度) のブレインストーミングを行い、ソリューションや改善点について話し合い、会社の他のメンバーに発表する改善活動です。 ソリューションは定期的に見直しを行い、チームに利益をもたらし続けることを確認します。 改善の一環として、カイゼン イベントは定期的なイベントにしましょう。
• バリュー ストリーム マッピング:プロセス フローと同様に、バリュー ストリーム マップを作成すると、製品の製作に使用される材料や情報の流れを記録、分析できます。 フローをフィルターして重要なステップに絞り込む際に、5 つの「なぜ」の問いかけ と組み合わせてバリュー ストリーム マップを使用する場合もあります。

• 5 Why:グループが根本原因を発見するために行う,反復的な情報収集プロセス。まず,なぜ問題が発生しているのかを尋ね、その答えが事実であり、信念ではないことを確認し、続いてそれぞれの答えに対する理由を尋ねます。
• 特性要因図:石川馨氏が開発したもので、「フィッシュボーンチャート」や「CE 図」とも呼ばれ、原因や効果を調べます。 特性要因図は、グループ ディスカッションで、問題の原因となるさまざまな要因をすべて視覚化するために使用されます。 この図のメリットの一つは、問題を非人格化することです。

• ポカヨケ:ポカヨケのコンセプトは、ミスが発生する余地のないプロセスを設計することです。 この言葉は日本語のポカ(ミス) とよける(避ける) から来ています。 ポカヨケは、企業内の誰でも実施することができます。 製造業であれば、すべての部品を一度に提示して、組み立て担当者がすべて揃っていることを確認できるようにするなどです。 取引環境では、必要なすべての書類を確認するためのチェックリストを提示することを意味します。
• ビジュアル ワークプレイス:5S と密接な関係にあるビジュアル ワークプレイスは、図や絵の力を利用して安全性や効率性を高めるビジュアル シンキングから発展したものです。 重要な情報は、可能な限り情報の対象に近いところに配置するというのが、基本的な考え方の 1 つです。 ビジュアル ワークスペースは、工場、医療施設、空港など、安全が最優先されるあらゆる場所で有効なツールです。

Gwendolyn Galsworth 氏は、『Visual Workplace, Visual Thinking』という本の中で、ビジュアル ワークプレイスという概念を正式に発表しました。 彼女は次にように書いています。

「ビジュアル ワークプレイスとは、自己命令、自己説明、自己規制、自己改善の作業環境であり、ビジュアル デバイスのおかげで昼夜を問わず、時間通りに、起こるべきことが起こるところです。」

• 平準化:ロード バランシングの日本語です。 このツールは、カイゼンやバリュー ストリーム マッピングを実施した後、在庫やスケジューリングを微調整し、注文に応じて生産の負荷を分散させるために使用します。 たとえば、ある宝石メーカーが毎月 100 件のエンゲージ リングを注文する場合、注文数は週によって異なることがあります。 そこで宝石メーカーは、毎週 25 個のリングを作ることにしました。 そうすれば、職人は急いだり、仕事のない状態になることがなくなります。 平準化ボックスは、作業負荷を整理して表示するためのツールです。 これは通常、かんばんカードと呼ばれる色のついたカードが入ったポケット付きの壁掛けボードです。

シックス シグマが必要な時
不具合や問題が続く場合、シックス シグマの出番です。 シックス シグマには高度な統計ツールがありますが、この手法やロードマップは、問題、原因、ソリューションを決定するための一貫した道筋を提供します。 既存のプロセスや製品の場合は、DMAIC 法を使用します。

• 問題を定義します。 問題の例としては、顧客からのクレーム、請求書発行の問題、応答性の問題、在庫の多さ、返品、欠陥のある製品などがあります。
• プロセスと問題に関する定量化可能な量を測定します。
• 発見を通じて原因を分析します。
• ソリューションを改善または実行します。
• プロセスをコントロールして、継続的な成功を維持します。

新しいプロセスや製品の場合、特定の方法で欠陥を未然に防ごうと試みます。 このプロセスの古い名前は DMADV といい、Design, Measure, Analyze, Design (incorporating comments), and Verifyの頭文字をとったものです。 現在では、このプロセスを DFSS (Design for Six Sigma) と呼ぶことが多いです。 DFSS には、次の 4 つのフェーズ、IDOV が含まれています:
顧客と要件を特定する。

• 品質にとって重要なもの (CTQ) に重点を置いて製品を設計します。
• 統計的手法を用いて設計を最適化し、その効果を予測します。
• 実装された設計が機能し、要件を満たしていることを確認します。

特別な訓練を受けたチームが、リーン シックス シグマの原則と手法を導入することが多いです。 シックス シグマ プロジェクトにおける個人の役割は、日本の武道から借用した「ベルト」と呼ばれる資格によって割り当てられます。 責任は次のように分担されます。

• 最高経営責任者 (CEO) や C レベルのスタッフなどの経営幹部は、シックス シグマの実施に対するビジョンを確立します。
• チャンピオンは従業員を集め,シックスシグマのイニシアチブのスポンサーとなります。彼らは,ホワイトベルトやオレンジ ベルトのようなシックス シグマの方法論やツールに関する基本的な知識しか持っていない場合があります。
• マスター ブラックベルトは、プロジェクトの高度なリーダーシップ スキルを持ち、シックス シグマのコーチとして、ソリューションの定義と実行を指導します。 リーン シックス シグマ マスター ブラック ベルトは「先生」と呼ばれ、シックス シグマの実践よりもリーンの実践を指導することに重点を置いています。
• ブラック ベルトは改善プロジェクトをフルタイムでリードし、方法論に焦点を当て、統計分析を行います。
• グリーン ベルトは通常業務の一環としてシックス シグマ ソリューションを実施し、一部プロジェクトをリードすることもあります。
• イエロー ベルトはシックス シグマの限定的なトレーニングを受けており、プロセス マップを作成することでプロジェクトに貢献しています。 また、大規模なプロジェクトの中で、より小さな取り組みを管理することもあります。
• オレンジ ベルトは一般的ではなく、専門分野のシックス シグマの基本的な知識を使うことが多いです。
• ホワイト ベルトは導入教育を受けます。 シックス シグマの基本的な知識を必要とする役員から従業員まで、誰でもホワイト ベルトになることができます。 リーン シックス シグマに焦点を当てたプロフェッショナル グループである IASSC は、ホワイト ベルトを認定していません。

リーングリーンベルトとリーンブラックベルトのトレーニングは,通常のグリーンベルトとブラックベルトのトレーニングとは別に提供される場合があります。 しかし、プロジェクト内での役割の相互理解を深めるために、グリーン ベルトとブラック ベルトが一緒にトレーニングを受けることもあります。 シックス シグマのベルトの詳細については、「シックス シグマの資格とベルトについて知っておくべきこと」の記事をご覧ください。

シックス シグマに関する単一の合意された知識体系を定義する機関はありませんが、シックス シグマに関する一般的に合意された知識体系を発行する有志の組織は存在します。 International Association for Six Sigma Certification (IASSC) は、リーン シックス シグマの知識とベスト プラクティスの体系を開発し、維持することに全力を尽くしています。 IASSC は、トレーニング組織の認定と個人の認定を行っています。 ASQ や Council for Six Sigma などの類似組織は、知識体系、認定、認証を提供しています。

認定資格取得のためのトレーニングは、クラス形式、オンデマンド形式、あるいはその 2 つの混合形式など、さまざまな形態で提供されています。 トレーニング施設によっては、トレーニングが 100% オンラインで行われることを誇っているところもあります。 シックス シグマ プログラムを確立したい企業は、カスタマイズされた社内トレーニングを主催し、チーム全体が一緒に学び、その企業特有の問題や状況に対応することもできます。 オンライン、クラス形式、カスタマイズされたトレーニングを提供している Williams 氏は、最も効果的な形式はないと言い、自分の学習スタイルに基づいて選択することを勧めています。

リーン シックス シグマは世界中で実践されています。 トレーニングとコンサルティングは、以下の言語でご利用いただけます。

• 英語
• スペイン語
• ロシア語
• ドイツ語
• 中国語
• ポルトガル語

認定試験は複数の選択肢があり、現場でもオンラインでも受けられます。 資格やベルトによって異なりますが、試験費用は 50 ドル〜400 ドルです。

専門家は、リーン シックス シグマの原則はどの業界にも利益をもたらすことに同意しているようです。 以下の業界ではリーン シックス シグマを使用し、ベルトを持つ人材を採用しています。

農業 エネルギー 鉱業 建設・建築 製造 コンサルティング デザイン サービス 大学 ホスピタリティ

保健医療 製薬 ホテル 法律事務所 物流 交通 空港 非営利団体 行政機関 公共サービス

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