プロジェクト管理用語
A - プロジェクト管理用語
受け入れ-脅威に対して何の行動も起こさないという決定。プロジェクト チームは通常、リスクが閾値を下回っている場合、あるいは脅威が発生するまで行動しないのが最善だと考えている場合に、リスクを受け入れます。(リスク受け入れも参照)
受け入れ基準-プロジェクトの成果物に期待される特定の要件。成果物が正式に受け入れられるには、すべての受け入れ基準を満たしている必要があります。
受け入れテスト-エンド ユーザーのチームが潜在的な問題を特定するために、あらゆる用途で製品を実行するテスト。
調達プロセス-このプロセスでは、プロジェクトの作業に必要な人員とリソースを取得します。調達は、プロジェクトの予算やスケジュールに沿って緊密に調整されます。
アクション アイテム-完了する必要があるアクティビティまたはタスク。
アクション アイテム ステータス-これにより、アクション アイテムの作成から終了までの進捗を追跡します。作業パッケージは複数のアクション アイテムで構成されるため、プロジェクトの進捗においてアクション アイテムのステータスを常に更新しておくことが重要です。
アクティビティ-(複数のアクティビティから成る) プロジェクトの作業パッケージを完了するのに必要な最小の作業単位。各アクティビティを完了するには、時間、リソース、資金が必要です。
アクティビティ コード-アクティビティのグループ化とフィルタリングを行う際に用いる英数字の値。コードは各アクティビティに割り当てられます。
アクティビティ ID-個々のアクティビティを区別する一意の英数字の値。アクティビティ ID は、各アクティビティに割り当てられます。
アクティビティ ラベル-アクティビティの短い記述子。アクティビティオンアロー (AOA) 図で、アクティビティを表す矢印の下に配置されることがあります。
アクティビティ リスト-プロジェクトを完了するのに必要なすべてのアクティビティが記載された文書。各アクティビティには、アクティビティ ID と必要な作業の説明が付属します。
アクティビティオンアロー (AOA)-このネットワーク図では、矢印はアクティビティを表し、ノードはイベントまたはマイルストーンを表します。AOA 図は、終了 - 開始の関係のみを示すことができます。
アクティビティオンノード (AON)-このタイプのネットワーク図では、ノードはアクティビティを表し、矢印はアクティビティ間の論理的な関係を示します。AON 図は、開始 - 開始、開始 - 終了、終了 - 開始、終了 - 終了という、4 つのタイプの関係を示すことができます。
実行済み作業の実際のコスト (ACWP)-特定の期間に行われた作業で発生した総コストを表します。
実際の期間-アクティビティを完了するのにかかった時間。
実際の工数-アクティビティを完了するために行われた労働の量。これは、マンアワー (人時) または類似する作業単位で表されます。
実際の支出-予算から支払われたコストの合計。
実際の進捗-プロジェクトで完了した作業の量を測定するもの。プロジェクトの進捗とプロジェクト ベースラインとの差を評価するために使用され、通常はパーセントで示されます。
アダプティブ プロジェクト フレームワーク (APF)-従来の線形プロジェクト管理を否定し、代わりに変化する要件を受け入れ、プロジェクトが外部のビジネス環境に影響されるのを許容するプロジェクト管理のアプローチ。ADF は、プロジェクト管理の多くの側面における柔軟性を強調し、プロジェクトの作業を段階的に実行および評価することに重点を置くことで、ビジネスの目標、目的、要件の変化に伴う計画変更の余地を残します。
管理終了-プロジェクトの終了に向けて、一連の正式な要件が満たされたことを指します。特に、成果物の正式な受け入れを文書化し、すべての関連情報がプロジェクトのスポンサーと関係者に送られるようにします。
集約計画-この戦略では需要予測を使用して、プロジェクト アクティビティのスケジューリングとプランニングを、3 か月から 18 か月前に管理し、必要なリソースと人員を効率的に調達または割り当てられるようにします。
アジャイル-アジャイルファミリーの手法とは、絶えず変化する顧客の要件を満たすことを目的とした反復型開発アプローチのスーパーセットです。アジャイル開発は一連のイテレーションまたはスプリントとして進行し、各スプリントで段階的な改善が行われます。アジャイル プロジェクトには固定されたスコープがないため、アジャイル手法には適応性があり、反復作業はユーザー ストーリーと顧客の関与によって導かれます。
アジャイル プロジェクト管理-アジャイル プロジェクト管理は、アジャイル ソフトウェア開発の概念を基にしています。アジャイル アプローチでは、チームワーク、共同作業、関係者の関与、反復型開発手法の使用に焦点を当てます。
アジャイルソフトウェア開発-アジャイルソフトウェア開発は、共同開発を通じて変化する要件を満たし、イテレーションを通じて継続的な改善を行うことに重点を置く、アジャイル宣言という一連の原則から生まれたものです。外部環境の急速な変化に対応することの重要性を強調しています。
割り当て-可能な限り効率的な形で、スケジュールされたアクティビティにリソースを割り当てます。(リソースの割り当ても参照)
代替分析-最適な行動を見つけるために、プロジェクトの作業に関して考えられる一連の行動を評価します。
類推的見積もり-この手法では、プロジェクトの過去のデータを使用して、時間とコストの見積もりを準備します。これは、正確性が最も低い見積もり手法と見なされます。(トップダウン見積もりも参照)
分析的見積もり-この手法では、各プロジェクト アクティビティの見積もりを準備し、それらを合計することで、プロジェクトの総時間と総コストの見積もりを計算します。分析的見積もりは、最も正確な見積もり手法と見なされます。(ボトムアップ見積もりも参照)
用途分野-プロジェクトが属する特定のプロジェクト カテゴリーです。用途分野は、プロジェクト製品の特性や用途に基づいて、またはプロジェクトの顧客や関係者によって定義されます。
配賦作業-作業分解構成図の構成要素に関連し、個別の作業に比例する形で実行されるプロジェクト作業です。配賦作業 (品質保証などのアクティビティを含む) の量は、個別の作業の量に直接左右されるため、個別の作業とは別に考慮することはできません。これは、アーンド バリュー管理の一環として作業のパフォーマンスを測定するために使用される、3 種類のアクティビティの 1 つです。
アプローチ分析-プロジェクトの計画段階では、このタイプの分析を使用して、プロジェクトの目標を達成するさまざまな方法を検討します。
アロー ダイアグラム法 (ADM)-矢印でアクティビティを、ノードでイベントやマイルストーンを表すネットワーク図の構築方法です。ADM は、アクティビティ オン アロー (AOA) 図を構築するために使用されます。
アーティファクト-ソフトウェア開発をサポートする項目です。アーティファクトには、プロジェクト計画など開発プロセスに関連する項目と、ユース ケースや要件など、開発の実際の側面をサポートするために使用される項目の両方が含まれます。
割り当てのコンターリング-プロジェクトがさまざまな段階を経る中で、1 日ごとの時間数の変化に合わせて、プロジェクトの作業に人を割り当てるプロセスです。通常、割り当てのコンターリングはプロジェクト管理ソフトウェアを使用して行われます。
前提-プロジェクトの計画プロセス中に真であると判断されたものの、その妥当性を証明できない要素です。プロジェクトの前提は、そのリスクと結果に影響を与える可能性があるため、慎重に検討する必要があります。
承認-一般的に、承認とは意思決定を行う権限で、経営陣から付与されます。承認を行う特定の権限は、ケースバイケースで異なります。
承認された作業-経営陣や権限を持つその他の人物が承認した作業です。
回避-リスクが発生しないようにする、または (リスクを排除できない場合) プロジェクトの目標を負のリスクの影響から保護することを目的とした、負のリスクへの対処です。(リスク回避も参照)
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B - プロジェクト管理用語
バックワード パス-プロジェクト終了日から逆算して、プロジェクト アクティビティの最遅開始日と終了日を計算すること。
バランス-リスク、コスト、リソースの使用を基にポートフォリオの構成要素のバランスを取る、ポートフォリオ ライフ サイクルのフェーズ。これは組織プロジェクト管理の一側面です。(ポートフォリオ バランスも参照)
バランス スコアカード-バランス スコアカードは、組織のアクティビティが全体的なビジョンや目標と相関しているかどうかを評価するために使用される概念またはツールです。
棒グラフ-プロジェクト アクティビティの開始日と終了日を論理的な順序で図表化したカレンダー スケジュール。(ガント チャートも参照)
ベースライン——この用語は,プロジェクトの開始時に承認されたコストとスケジュールを指します。ベースラインは,パフォーマンスの監視と評価の基礎として使用されます。
メリットの実現-この用語は、プロジェクトの結果によって、顧客と関係者が期待するメリットを得られるようにすることに重点を置いています。
ブループリント-プログラムによって達成しようとすることを説明し、組織の目標に対するプログラムの貢献を説明する文書。
BOSCARD-この方法では、新しいプロジェクトの背景、目的、範囲、制約、前提、リスク、成果物を詳細に説明し、考慮します。
ボトムアップ見積もり-各プロジェクト アクティビティの個々の見積もりを準備し、それらを合計することで、プロジェクトの総時間と総コストの見積もりを計算します。ボトムアップ見積もりは、最も正確な見積もり手法と見なされます。(分析的見積もりも参照)
ブリーフ-プロジェクトの概念フェーズで作成された文書を指します。これは、要件を概説する主要文書です。
予算-プロジェクトに割り当てられた資金の合計。収益と経費の包括的なリストを指す場合もあります。
実行済みの作業コスト予算 (BCWP)-スケジュール済みの作業に割り当てられた予算のうち、一定期間内に実行された部分。(アーンド バリューも参照)
スケジュール済みの作業コスト予算 (BCWS)-作業に割り当てられた予算のうち、一定期間内に実行するようスケジュールされた部分。(計画値も参照)
バーン ダウン チャート-完了するべきタスクの数と、これらのタスクを完了するまでの残り時間との関係を示すグラフ。
バースト ポイント-共通の先行アクティビティから複数の後続アクティビティが発生する、ネットワーク図のポイント。後続アクティビティは、先行アクティビティが完了するまで開始されません。
ビジネス分析-ビジネス上の問題を特定し、解決する方法。組織開発、プロセス リエンジニアリング、またはその他の様々な方法を通じた、ビジネス ニーズに対するソリューションの作成と実装に重点を置いています。
ビジネス ケース-メリット、コスト、効果など、新規プロジェクトの潜在的な結果を文書化したもの。プロジェクトを開始する根拠を示します。
ビジネス上の必須事項——一連の対策に応じて,何らかの形でビジネスに影響を与え得る問題,状況,または事情。組織は,潜在的な利益を実現したり、潜在的な損害を回避したりする行動に関して、ビジネス上の必須事項に優先順位を付けます。
ビジネス モデル-企業のビジネス モデルとは、その組織の収益性の高いアクティビティを計画、構造化、実行し、それによって顧客とやり取りするシステムです。
ビジネス オペレーション-企業が資産を使用して顧客のために価値を生み出すアクティビティやビジネス プロセスの全体。
ビジネス プロセス-ビジネス プロセスとは、ビジネスで顧客のために特定の結果を生み出すアクティビティの体系です。ビジネス プロセスには、管理プロセス、運用プロセス、サポート プロセスの 3 つのカテゴリがあります。
ビジネス プロセス モデリング (BPM)-ビジネス プロセス モデリングとは、ビジネス プロセスを改善するために、それを表現、分析、評価することです。
ビジネス要件-製品がビジネス内でその目的を効果的に実践するために満たさなければならない条件。
ビジネス価値-プロジェクトのビジネス価値は、ビジネスに与えるプラスの効果 (有形および無形) の合計です。
C - プロジェクト管理用語
カレンダー単位-プロジェクト アクティビティの期間を測定する最小の時間単位 (通常は時間または日)。
能力成熟度モデル (CMM) - このモデルは、ビジネス プロセス能力の成熟度を評価するために使用されます。ソフトウェア開発プロセスの能力を評価するために開発されましたが、現在はそれ以外にも多くの業界で使用されています。他の成熟度モデルと同様に、CMM では組織が外部のベンチマークと比較して自社を評価でき、改善に向けた推奨事項を得られます。
CAPEX-CAPEX (資本支出) とは、新しい固定資産の取得や古い資産の機能向上のために企業が費やす支出のことで、通常は長期的に使用されます。
ケース スタディ-ケース スタディでは、企業の分野、状況、イベントに関する広範かつ詳細な正式な調査を行います。通常はケース スタディの結果として、正式なレポートが学術出版物や専門誌に掲載されます。知識の向上に役立つ重要なケース、特異なケース、または地域を代表するケースを調査します。
プロジェクト マネジメント認定アソシエイト (CAPM)-Project Management Institute (プロジェクト マネジメント協会) が提供するプロジェクト マネージャー向けの入門レベルの認定。プロジェクト管理のプロセスと用語に関する知識を築くことが目的です。
チャンピオン-プロジェクト チャンピオンは、プロジェクトの成功を個人の責任とします。プロジェクト チームに対し、懸命に取り組み、プロジェクトを代表して関係者と緊密に連携し、プロジェクト マネージャーをサポートするよう働きかけます。プロジェクト チャンピオンは非公式の役割です。
変更管理-変更管理とは、プロジェクトへの変更を特定、評価、承認、実施するプロセスです。これにより、管理された効果的な方法で変更が導入され、変更に伴って必要となる調整にも対応できます。
変更管理ボード-提案された変更を評価し、変更時期や、変更を行うのかどうかを決定する、任命された関係者のグループ。
変更管理システム/プロセス-プロジェクトの変更を承認、実施、文書化する前に評価するプロセス。
変更の凍結-プロジェクトのスコープの変更が許されなくなるポイント。
変更管理計画-変更管理計画では、変更管理プロセスが詳細に説明されます。これを作成することで、すべての変更が手順に従って管理されるようにします。変更管理計画は、個々のプロジェクトについて、あるいは移行中の組織について作成できます。
変更要請-変更管理委員会に提出し、最終的なプロジェクト管理計画の変更を要請する正式な文書。プロジェクトの作業にほとんど影響を与えない小さな変更は、プロジェクト マネージャーに申請できるので、変更要請は通常、大幅な変更でのみ行われます。
クライアント/顧客-プロジェクトから直接利益を得る人々。チームは、クライアントの要件に特別な注意を払ってプロジェクトを実行します。
終了フェーズ-プロジェクトのすべての側面が正式に完了し、終了を迎える、プロジェクト管理ライフ サイクルの最終フェーズ。これには、すべての成果物がクライアントに引き渡されたのを確認すること、チームがサプライヤーに完了を通知すること、およびプロジェクトの終了とプロジェクト全体のパフォーマンスに関し、チームが関係者に最新情報を提供することなどが含まれます。
アカウント コード-作業分解構成図のすべての構成要素に一意の ID を割り当てるために使用される、英数字のシステム。
共同作業交渉-共同作業交渉では、交渉当事者の全員が、その交渉から自分が望むものの少なくとも一部を得る必要があります。
コミュニケーション ログ-この文書は、プロジェクトに関連するすべてのコミュニケーションを追跡するために使用されます。プロジェクト マネージャーが整理および編集し、誰がコミュニケーションを取り、そのコミュニケーションがいつ、どこで行われ、どの情報を共有したのか、そしてコミュニケーションの結果を詳細に説明します。
コミュニケーション管理計画-この計画では、誰がプロジェクトの諸側面に関する情報を送受信し、どのような詳細が伝えられ、いつコミュニケーションを行うかを示します。これはプロジェクト管理計画の一部です。
実践コミュニティ-プロジェクト管理内の関心がある分野を共有する人々のグループ。定期的にミーティングを行い、関心のある分野の知識を共有し、発展させます。
コンピテンシー-特定の役割に関連するタスクを実行するのに必要な能力と知識。
コンピテンシー フレームワーク-特定の役割に対する適合性を評価する、一連のコンピテンシーの期待事項。
概念-プロジェクト管理ライフ サイクルの初期フェーズ。概念フェーズでは、チームは機会と問題を (考えられるソリューションと合わせて) 提示し、プロジェクトの総合的な実現可能性を検討します。
概念的プロジェクト プランニング-概念的プロジェクト プランニングでは、プロジェクトの組織と管理システムの源となる文書を作成します。
同時エンジニアリング-設計と開発を同時に行う製品開発アプローチ。開発ライフ サイクルを短縮し、製品をより迅速にリリースするために使用されます。設計と開発を同時に実行することで、設計の実用性を向上させることができます。
構成-製品の構成では、製品の機能と特性が形作られ、顧客の使用方法に適合させます。
構成管理-構成管理により、プロジェクトの製品が必要なすべての仕様と規定を満たしていることを確認します。経営陣とチームに明確に定義された基準を提供し、品質と機能の要件、ならびに重要と考えられるその他の特性を満たしていることを保証します。
コンセンサス-グループのメンバー全員が合意した決定。
制約-プロジェクトに課された制限。その他にも、制約には財務的なものもあれば、時間やリソースの利用可能性に基づくものもあります。
建設可能性-建設可能性とは複雑で困難なプロジェクトで使用される概念であり、建設開始前に建設プロセス全体を評価および検討します。建設作業が実際に始まると、エラー、失敗、遅延の数を減らします。
建設-チームがインフラストラクチャを構築するプロセス。建設プロジェクトは複雑です。エンジニアと建築家がプロジェクトを監督し、プロジェクト マネージャーがプロジェクトの作業を管理します。
消耗品リソース-一度消費すると使用できない、再生不可能なリソース。
緊急時対応計画-特定のリスクの発生を見越して計画された、代替または追加の一連の行動。
緊急時対応準備金-プロジェクトの遅延やコストの増加につながり得る、認知されていたリスクが発生した場合に割り当てるために確保されている時間や資金 (またはその両方)。これは、不測の事態に対して割り当てられる管理準備金と同じではありません。通常、緊急時対応準備金の使用は、緊急事態が発生した場合に承認されます。
契約管理-チームが契約当事者との関係を管理するプロセス。契約当事者間の取引におけるプロトコルを確立します。
契約終了-契約の各条項が正常に完了したかどうかを判断し、残りの条項を清算するプロセス。
管理アカウント-アーンド バリュー管理計算の一環として、作業パッケージのコストを集計できる作業分解構成図ツール。
管理図-管理図では、プロセスの結果を、過去の平均およびプロセス管理制限と比較し、プロセスが結果に関する期待事項を満たしているかどうかを示します。プロセスの結果が一貫していない場合や、プロセス管理制限から外れている場合は、検証と調整が必要な場合があります。
コア プロセス-確立された順序に従い、属するプロセス システムやプロジェクトのパフォーマンスの中心となるプロセス。
是正措置-作業によって期待事項を満たせなかった場合に、その作業をパフォーマンスに関する期待事項と一致させるステップ。事後対応的な是正措置は、事前に行う予防措置と同じではありません。
コスト ベースライン-プロジェクトのパフォーマンスを評価するのに用いる、作業パッケージの見積もり、緊急時対応準備金、およびその他の関連コストの合計。コスト ベースラインを変更するには、正式な変更管理プロセスが必要です。
費用対効果分析 -費用対効果分析は、プロジェクトのコストと予想される有形プロジェクトの利益を比較するために使用されます。
コスト エンジニアリング-科学的原則とエンジニアリングの原則を、コスト管理のいくつかの側面に適用すること。特にコスト エンジニアは、見積もり手順やプロジェクトのコスト管理に貢献します。コスト エンジニアリングは、業界によってはプロジェクト制御と呼ばれることもあります。
コスト管理計画-この計画では、プロジェクトのコストを計画、調達、管理する方法を詳しく説明します。これはプロジェクト管理計画の一部です。
品質コスト-プロジェクトの品質保証に関連するコスト。このコストは、許容できないプロジェクトの結果と、受け入れ可能なプロジェクトの結果の差を意味することもあります。
コスト超過-コスト超過は、予期しないコストによってプロジェクトの実際のコストが予算を超えた場合に発生します。
コスト パフォーマンス指数-コスト パフォーマンス指数は、実際のコストに対するアーンド バリューの比率を計算することによって、プロジェクトのコスト効率を測定するものです。
コスト プラス固定フィー契約 (CPFC)-コスト プラス固定フィー契約では、売り手は発生したコストの払い戻しを受け、所定の固定フィーが支払われます。
コスト プラス インセンティブ フィー契約 (CPIF)-コスト プラス インセンティブ フィー契約では、売り手は発生したコストの払い戻しを受け、契約で指定されたパフォーマンス基準を満たす場合は追加のフィーが支払われます。
コスト プラス一定割合コスト契約 (CPPC)-コスト プラス一定割合コスト契約では、売り手は発生したコストの払い戻しを受け、契約で指定されたパフォーマンス基準を満たす場合は、発生したコストの一定割合に等しい金額が追加で支払われます。
コスト払い戻し契約-コスト払い戻し契約とは、売り手が発生したコストの払い戻しを受け、事前に定められた契約に従って追加の金額が利益として支払われる契約です。通常、完全に既知ではない、または明確に定義されていないコストを伴うプロジェクトで交渉されます。
コスト差異-プロジェクトのコスト差異は、アーンド バリューから実際のコストを差し引いた値です。負のコスト差異は、プロジェクトが予算を超過していることを示します。正のコスト差異は、プロジェクトが予算の範囲内であることを示します。
コスト/スケジュール影響分析-コスト/スケジュール影響分析では、特定の変更がプロジェクトのコストやスケジュールに与える影響を判断します。
クラッシュ——リソース(通常は人員や設備)を追加し,クリティカルパスアクティビティを完了させる速度を上げることで、プロジェクトの作業をスピードアップするために使用される、スケジュールの圧縮テクニック。クラッシュによってプロジェクトのコストが増加するため、最初は少なくとも追加コストを削減できるアクティビティに使用されます。
クリティカル チェーン プロジェクト管理 (CCPM)-クリティカル チェーン プロジェクト管理は、スケジュールで設定されたアクティビティの順序と期間ではなく、プロジェクト アクティビティを完了させるために必要なリソースを強調する、プロジェクト管理のアプローチです。リソース平準化などのリソース最適化テクニックを使用し、アクティビティの開始時期を柔軟に設定する必要があります。
重大インシデント ストレス報告 (CISD)-CISD は、トラウマに残る出来事を経験した小規模グループ向けの心理教育演習です。プロジェクト チームがトラウマに対処し、チームの結束力を再構築するために、プロジェクト管理で使用されることがあります。
クリティカル パス アクティビティ-プロジェクトのクリティカル パスの一部である、スケジュールされたアクティビティ。
クリティカル パス法-クリティカル パス法は、プロジェクトの完了に必要な最短時間を見積もり、クリティカル パスの一部ではないアクティビティのフロートの量を決定するために使用されます。
重要な成功要因-重要な成功要因は、プロジェクトの成功に不可欠なプロジェクトの側面です。
重要度指数-各プロジェクト アクティビティには、プロジェクト シミュレーションにおける重要アクティビティの頻度を示す、重要度指数と呼ばれる割合が割り当てられます。重要度指数が高いアクティビティで遅延が発生すると、プロジェクトの期間が延長される可能性が高くなります。
現在の終了日-アクティビティがいつ終了するかに関する最新の見積もり。
現在の開始日-アクティビティがいつ始まるかに関する最新の見積もり。
現状-現在のビジネス プロセスを詳細に表現したもので、プロセスの効率、効果、アウトプットを分析および改善する取り組みの比較ポイントとして使用されます。
D - プロジェクト管理用語
データ日付-データ日付は現時点の日付とも呼ばれ、プロジェクトのステータスを測定して文書化するポイントです。実際のデータをスケジュールされたデータから切り離します。
デシジョン ツリー分析-一連の意思決定を示し、意思決定や状況による複数の結果の影響を調べるために使用される図式の手法。
分解-プロジェクトの成果物を、計画と管理が簡単な、より小さな構成要素に階層的に分割すること。
欠陥修理——機能していない,または期待事項や要件に一致しない製品を改善するために実行されるアクション。
定義-戦略的目標を実現するのに必要なプロジェクト、プログラム、組織的変更を特定および検討する、ポートフォリオ ライフ サイクルのフェーズ。
決定的見積もり-決定的見積もりは、プロジェクトのすべての作業パッケージのコスト見積もりを計算することで、プロジェクトの総コスト見積もりを得ることです。決定的見積もりは非常に正確な見積もりテクニックと見なされ、見積もりは実際の予算の 10% の範囲内に収まります。
転移-一般的には契約を介して、リスクを別の当事者に移転すること。
成果物-契約上の規定に従ってクライアントや関係者に提供しなければならない最終製品または製品コンポーネント。
デルファイ法-専門家のコンセンサスに基づく見積もり方法。専門家は個別に、かつ同時に見積もりを行い、グループとして見積もりをレビューしてから、別の一連の見積もりを行います。このプロセスが繰り返され、一般的には各ラウンドのレビュー後に見積もりの範囲が狭くなり、やがて合意に達します。(ワイドバンド デルファイも参照)
依存関係-依存するアクティビティがいつ始まるかを決める、ネットワーク図におけるプロジェクト アクティビティ間の論理的な関係。
個別作業-作業分解構成図の構成要素に直接関連するプロジェクト作業。直接測定することが可能です。個別作業は、アーンド バリュー管理の一環として作業のパフォーマンスを測定するために使用される、3 種類のアクティビティの 1 つです。
任意依存関係-アクティビティの順序付けの方法に論理的な制限がない場合に、アクティビティの順序付けをする上で推奨される方法。
何もしない選択肢-プロジェクトを行わない場合の結果を示すプロジェクト ビジネス ケースの要素。
ドローダウン-プロジェクト資金のリリースを制御するのに使用される手法。経営陣は、プロジェクト予算全体を最初から利用できるようにするのではなく、特定の時期に資金をリリースすることを選択できます。こうしたリリースをドローダウンと言います。ドローダウンのタイミングはフェーズ ゲートと一致し、それぞれのフェーズの開始時に資金がリリースされます。
ダミー アクティビティ-矢印でアクティビティを表すアクティビティオンアロー図において、ダミー アクティビティはアクティビティ間の論理的な関係を示します。それ自体は実際のアクティビティではないので、ダミー アクティビティ矢印は、通常のアクティビティ矢印と区別するために破線で描画されます。
期間-アクティビティやタスクを最初から最後まで完了させるのにかかる時間。
期間圧縮-期間圧縮テクニックでは、スコープを縮小せずにプロジェクトの期間を短縮します。通常は追加の支出が必要です。期間圧縮手法には、クラッシュとファスト トラッキングという 2 つの主要な方法があります。(スケジュール圧縮テクニックも参照)
ダイナミック システム開発法-ダイナミック システム開発法は、アジャイル製品開発手法の 1 つです。アジャイル ファミリーの他のメンバーと同様に、一連のイテレーションで開発を行い、ユーザー ストーリーを基にした改善を段階的に行います。ダイナミック システム開発法には固定費と時間の制約が伴い、MoSCoW の優先順位付け手法を使用して、これらの制約を念頭に置いて望ましい製品要件を特定します。
F & G - プロジェクト管理用語
代替計画-リスクが発生し、緊急時対応計画でそのリスクの影響を回避できなかった場合に採用される、事前に定められた代替措置。
ファスト トラッキング-クリティカル パス アクティビティの一部セクションを連続的にではなく同時に実行することで、クリティカル パスの期間を短縮する、スケジュール圧縮テクニックまたは期間圧縮テクニック。
実現可能性調査-リソースと要件を考慮して、プロジェクトが効果的に完了する可能性、またはプロジェクトの現実性を評価すること。
終了 - 開始-終了 - 開始の関係では、後続アクティビティは先行アクティビティが終了するまで開始できません。
終了 - 終了-終了 - 終了の関係では、後続アクティビティは先行アクティビティが終了するまで終了できません。
フィッシュボーン図-フィッシュボーン図はプロジェクト管理で使用され、影響の考えられる原因を特定および分類します。(石川図も参照)
固定期間-完了に要する時間が固定されているタスク。
固定数式法-固定数式法では、作業パッケージの開始マイルストーンと完了マイルストーンの間で作業パッケージ予算を分割することにより、特定の期間内のアーンド バリューを計算します。価値のうち、既知の割合は作業パッケージの開始時に獲得され、残りは作業パッケージの完了後に獲得されます。
固定価格契約 (FPC)-固定価格契約では合意された手数料を支払い、時間やコストなど他の変数を組み込みません。
固定単位-使用するリソースの数が固定されているタスク。
固定作業-必要な工数が固定されているタスク。
フロート-特定のタスクに関するスケジュールの柔軟性を示す指標。
フローチャート-プロセスや手順に含まれる各ステップの完全な順序をレイ アウトする図。
集中型改善-制約の理論に基づく改善戦略。システムを最適化するために、制約と呼ばれる 1 つの制限要因に一度に対処することに重点を置いています。それぞれの制約は、システムのパフォーマンスを制限しなくなるまで改善されます。
フォーディズム-ヘンリー・フォード (Henry Ford) にちなんで名付けられたフォーディズムは、大量生産された製品を生産する人が、自分の賃金でそれを無理なく購入できる手頃な価格を付ける生産システムです。
予測-利用可能な情報に基づいて、将来のプロジェクト ステータスを予測または見積もること。
正式な受け入れ-権限を与えられた関係者が製品を承認し、その製品が期待事項を満たしていることを示すステップ。
往路時間計算-プロジェクト スケジュール モデルのあるポイントから前方に計算することで、最早開始日と最早終了日を算出するために使用されるテクニック。
フリー フロート-後続アクティビティの最早開始日に影響を与えることなく、特定のアクティビティを延期することができる時間の合計。
機能マネージャー-組織内の特定の機能部門が行うすべてのアクティビティの責任者。
機能組織-専門分野に基づいてスタッフ メンバーをグループに整理し、管理している組織。
機能要件-製品の動作特性。エンド ユーザーが製品をどのように使用するかに基づいています。
将来の状態-改善後の企業のビジネス プロセスの理想的な状態を詳細に表現したもの。
ガント チャート-ガント チャートは、プロジェクトを構成するすべてのタスクを示す棒グラフの一種です。タスクは垂直方向に列挙され、横軸は時間を表します。タスク バーの長さは、タスクの期間に対応します。(棒グラフも参照)
ゲート-プロジェクトの継続の可否とその方法に関する決定が行われる、フェーズの最後のチェックポイント。(フェーズ ゲートも参照)
Go/No go-作業を継続するかどうかを決定する、プロジェクトのポイント。
ゴール-個人または組織によって設定された一連の目標。ターゲットを設定し、それに向かうことで到達する、望ましいエンドポイントです。
ゴール設定-具体的、測定可能、および達成可能なゴールを作成し、必要に応じてこれらのゴールの締め切りを設定するプロセス。
金めっき-合意済みの特性以上の機能と改善を製品に組み込むこと。これは一般的に、顧客満足度を高めるために行われます。
ガバナンス-プロジェクト チームのメンバー、および組織の高レベルの意思決定者の役割と、両者の関係を定義する構造。
グラフィカル評価およびレビュー法 (GERT)-モンテカルロ シミュレーションを使用して、ネットワーク ロジックに対する確率的アプローチをもたらし、期間の見積もりを形成するネットワーク分析技術。PERT テクニックの代替手段ですが、複雑なシステムではあまり使用されません。
H, I, & K - プロジェクト管理用語
ハンモック アクティビティ-スケジュール ネットワーク図におけるハンモック アクティビティは、2 つの日付の間で発生する、グループ化されているものの相互に関係がない複数の小規模なアクティビティを表す、要約アクティビティの一種です。
引き渡し-プロジェクト ライフ サイクルにおける引き渡しとは、成果物がユーザーに与えられるポイントです。
ハンガー-通常はアクティビティに関する見落としや、アクティビティ間の依存関係によって引き起こされる、ネットワーク パスにおける予定外の中断。
HERMES-スイス政府が作成し、IT 企業やビジネス組織で使用されるプロジェクト管理手法。さまざまな複雑さのプロジェクトに応用できる、簡素化されたプロジェクト管理方法です。プロジェクト関連作業を迅速化するための文書テンプレートを提供します。
高レベル要件-高レベル要件では、製品としての目的や社内での目的など、最終製品の主要な要件と特性を説明します。(製品説明も参照)
過去の情報-今後のプロジェクトのプランニングに使用される過去のプロジェクトのデータ。
人事管理計画-人事管理計画では、プロジェクトに従事する人員の役割と関係、および人員の管理方法を詳細に説明します。これはプロジェクト管理計画の一部です。
ハイパークリティカル アクティビティ-余裕時間がマイナスのクリティカル パス アクティビティ。別のアクティビティにつながる一連のクリティカル パス アクティビティが、指定された期間中に完了できないほど長期にわたる場合に作成されます。
情報の配布-プロジェクトに関するタイムリーな情報や最新情報を関係者に提供するために使用されるチャネル。
開始フェーズ– 新しいプロジェクトの正式な開始。ここでは適切な承認を受け、プロジェクトの明確な定義を作成します。
インプット-プロジェクト管理プロセスを開始するのに必要な情報。
検査-最終製品を確認および検査し、当初の要件と期待事項を遵守していることを評価するプロセス。
統合保証-複数の保証プロバイダー間で保証アクティビティを調整するプロセス。
統合変更管理-スコープ、予算、スケジュールなど、プロジェクトのすべての側面を通じて変更を調整すること。
統合マスター プラン (IMP)-大規模かつ複雑なプロジェクトで、プロジェクトの作業を分割するために使用されるプロジェクト管理ツール。プロジェクトのタスクとイベントが階層構造で列挙され、それらの関係が示されます。
統合マスター スケジュール (IMS)-統合マスター スケジュールは、統合マスター プランから作成されます。これは、ネットワーク化されたスケジュールとして表される、すべてのプロジェクト タスクのリストです。
統合管理計画-統合プランニングを説明し、プロジェクトの各側面に対する変更の管理方法を詳細に説明する文書。
統合プランニング-プロジェクトの各要素の統合方法と調整方法、およびプロジェクト管理プロセス全体を通じて変更に対処する方法を決定するプロセス。
統合管理-コスト、スケジュール、リソースなど、プロジェクトのさまざまな側面を調整する管理プロセス。
入札募集-関心の表明を求めて、調達組織が招待すること。(提案依頼も参照)
石川図-石川図はプロジェクト管理で使用され、影響の考えられる原因を特定します。(フィッシュボーン図も参照)
ISO 10006-プロジェクトに関する一連の品質管理ガイドライン。国際標準化機構が作成した標準です。
問題点-プロジェクトに問題を引き起こす可能性がある一切の事項。通常は、プロジェクト チームが単独で取り組むことができない大きな問題を指します。
問題点ログ-プロジェクトの問題点と、その解決の責任者。問題点のステータス、解決計画、解決期限を含むこともあります。
イテレーション-開発作業において一定の時間サイクル (通常は数週間) を指定する、反復型ソフトウェア開発の概念。開発ライフ サイクルは多数のイテレーションで構成され、各イテレーションの最後にソフトウェアの機能バージョンが作成されることもあります。反復型開発ではスコープよりも時間が優先されるため、イテレーションで達成すべき具体的な要件はほとんどありません。
反復型開発-反復型開発では、単一の成果物を目指して作業するのではなく、一連の一定時間のイテレーションを繰り返すことで製品を開発することに重点を置いています。イテレーションの終了時に、チームは進捗を評価し、次のイテレーションのターゲットを設定します。
反復型およびインクリメンタル開発-反復型およびインクリメンタル開発は、反復型とインクリメンタルの各開発アプローチを任意に組み合わせたものです。これはウォーターフォール開発法の代替であり、単一の最終製品を目指した連続的な開発に焦点を当てるのではなく、複数の開発サイクルを経ることで、各イテレーションの最後にインクリメントと呼ばれる製品の改良バージョンが生み出されます。
カンバン-カンバンという日本語は視覚的な信号を意味します。カンバンは、プロジェクト管理プロセスにおける視覚的なコミュニケーション アプローチです。付箋やオンライン掲示板のバーチャル カードといった視覚的なツールを使用して、プロジェクトのタスクを表し、プロジェクト全体の進捗を追跡および表示します。
キックオフ ミーティング-プロジェクト チームと関係者の最初のミーティング。プロジェクトの期待事項を見直し、プロジェクトに対する熱意を高めるのに役立ちます。
主要業績評価指標 (KPI)-重要業績評価指標は、プロジェクトの成功を測定する指標です。プロジェクトの実行開始前に設定されます。
L - プロジェクト管理用語
ラグ/ラグ タイム-アクティビティの合間の必要な休憩または遅延。
最遅終了日-プロジェクトの残りの部分を遅らせることなく、スケジュールされているアクティビティを完了できる最も遅い日付。
最遅開始日-プロジェクトの残りの部分を遅らせることなく、スケジュールされているアクティビティを開始できる最も遅い日付。
水平思考-水平思考とは、ロータリー交差点の手法を使って新しいアイデアやソリューションを生み出す方法です。ランダムな単語の使用から、思考の基礎として部屋の中に置くオブジェクトを選ぶことまで、さまざまな方法で行うことができます。
リード/リード タイム-依存するアクティビティとの関連で、アクティビティを繰り上げることができる時間。
リーン製造-無駄をなくして生産コストを削減しつつ、顧客に同じ製品価値を提供するなど、合理化の考えと、より少ないコストでより多くのことを行うという考えに基づく生産手法。
リーン シックス シグマ-リーン シックス シグマは、無駄がないというリーン製造の理想と、欠陥がないというシックス シグマのターゲットを組み合わせたものです。リーン シックス シグマの目標は、プロジェクトのコストを削減し、より一貫した品質を提供するために、無駄や欠陥を排除することです。
教訓-プロジェクトの作業から得た知識の集合体は、将来のプロジェクトの参考資料や関心ポイントとして使用できます。
取り組みレベル-作業分解構成図の構成要素に直接関連付けられていない作業は、代わりにサポート作業と考えることができます。取り組みレベルの例として、メンテナンスと会計が挙げられます。これは、アーンド バリュー管理の一環として作業のパフォーマンスを測定するために使用される、3 種類のアクティビティの 1 つです。
ライフ サイクル-成果物の構築に用いられるプロセス全体。ライフ サイクルは複数のフェーズに分けられます。プロジェクト管理では、さまざまなライフ サイクル モデルが使用されています。
バランス ライン-同じ住宅ユニットの建設など、プロジェクトで繰り返し実行されるタスク間の関係を示すために使用される、グラフィカルな手法。繰り返し実行されるタスクの各セットは、チャート上の単一の線として示されます。プロジェクト マネージャーは、相互に依存するタスクが交差する場所を探しますが、それは後続タスクを遅らせる必要があることを示します。
線形連続モデル-線形連続モデルでは、プロジェクトのライフ サイクルの各フェーズを体系的かつ連続的に移動します。連続的な開発では、テストや事前フィードバックに基づいて設計を修正することが困難なので、通常は単純な要件を持つ小規模なプロジェクトで使用されます。(ウォーターフォール モデルも参照)
線形スケジューリング法-プロジェクト作業が繰り返し実行されるタスクで構成される場合に、リソースを割り当てるために使用されるグラフィカルなスケジューリング手法。リソースの使用を最大化し、中断による時間の浪費を減らすことに重点を置いています。
ロジック ネットワーク-プロジェクト アクティビティ間の関係を時系列で示す図。
論理的関係-プロジェクト アクティビティ間、またはプロジェクトのアクティビティとマイルストーン間の依存関係。
M - プロジェクト管理用語
管理-目標を達成するために計画、人員、リソースを監督する行為。
管理プロセス-定義された一連の目的や目標を達成するために、プロジェクトやプロセスを計画し、実行する行為。管理プロセスは組織内の複数のレベルで行われ、アクティビティの規模とスコープは通常、組織階層を上るに従って増加します。
管理準備金-プロジェクトを遅延させたり、コストを増加させたりする可能性がある不測の事態に対処するために、資金や時間 (またはその両方) を割り当てること。管理準備金は、既知の可能性を対象とした割り当てである、緊急時対応準備金と同じではありません。通常は上級経営陣が、管理準備金からの資金のリリースを承認する必要があります。
マネジメント サイエンス (MS)-定量的および科学的な研究方法を使用して、組織の意思決定を改善しようとする研究分野。管理上の意思決定と結果を評価し、問題に対する最適なソリューションを見つけ、より良い意思決定を可能にします。(オペレーション リサーチも参照)
マスター プロジェクト-マスター プロジェクト ファイルは、サブプロジェクトと呼ばれる多数の小規模なプロジェクトから構成され、それらを階層的に並べています。
マトリクス組織-マトリクス組織の従業員は複数の上司に直属しており、異なる報告ラインがその組織のさまざまなプロジェクトや機能を表しています。マトリクス構造では、従業員のエンゲージメントを高め、問題解決に対する分野横断的な取り組みを推進することができますが、従業員の役割についての曖昧さを生み出すこともあります。
成熟度モデル-成熟度とは、組織の方法、プロセス、意思決定が標準化され、最適化されている度合いです。成熟度モデルでは、これらの側面の 1 つ以上を一連の外部ベンチマークと比較して評価し、組織の成熟度レベルを決定します。成熟度モデルを使用すると、組織は管理のベスト プラクティスに従って自社を評価できます。通常、改善に向けた推奨事項を提供します。
メガプロジェクト-複雑かつ大規模で、多額の投資が行われるプロジェクト。困難なプロジェクトだけをメガプロジェクトと呼ぶ場合もあります。
マージ ポイント-複数の先行アクティビティが単一の後続アクティビティになる、ネットワーク図のポイント。後続アクティビティは、先行アクティビティが完了するまで開始できません。
マイルストーン-マイルストーンは、プロジェクト タイムライン内の特定の進捗ポイントやイベントを示します。プロジェクトを成功させるために必要な進捗を表します。
マイルストーン スケジュール-マイルストーン スケジュールは、プロジェクト マイルストーンに関連する時間関係を詳細に説明します。
ミッション ステートメント-アクティビティや組織の目標を簡潔に宣言したもの。通常、ミッション ステートメントは短い文書で、組織全体または個々のプロジェクトに対して作成されます。方向性と道筋を提供するのが目的です。
現代的プロジェクト管理-多数の現代的な管理戦略の総称。従来型管理とは対照的に、現代的プロジェクト管理では、品質とスコープの変動をより認識し、プロセスをより頻繁に改良し、個人のリーダーシップに関する集団的、学際的な知識と、チームのコンセンサスを強調します。また、従来型の階層構造への依存が減っており、現代的なプロジェクト チームはさまざまな組織レベルや機能領域から生まれます。
モンテカルロ シミュレーション/モンテカルロ法-モンテカルロ シミュレーションは、意思決定を促進するために、考えられる結果の確率論的予測を行うコンピュータベースの手法です。モンテカルロ シミュレーションでは、最もリスクの高いものから最も保守的なものまで、考えられる意思決定ごとに、可能性のあるさまざまな結果と、それぞれが発生する確率を意志決定者に提供します。
MoSCoW-MoSCoW 優先順位付け手法を使用すると、プロジェクト マネージャーは特定の要件を満たすことの重要性について、関係者とコミュニケーションを取ることができます。頭文字は、プロジェクト要件の優先順位と重要性の 4 つのカテゴリーを示します。各要件は、「持つ必要がある (must have)」、「持つべき (should have)」、「持つ可能性がある (could have)」、「持つことはない(won't have)」として優先順位付けされます。
最も可能性の高い期間-アクティビティを完了するのに必要な時間の長さについての、最も可能性が高い見積もり。これは、3 ポイント見積もりと呼ばれる手法を使って、アクティビティの予想期間を計算するために使用されることがあります。
モチベーション-人が一定の方法で行動する理由または刺激。管理におけるモチベーションとは、個人や組織の目標を追求したいという欲求を指し、生産性と明確に関連しています。
マーフィーの法則-「失敗する可能性のあるものは、失敗する。」というマーフィーの法則は、不測の事態に対して適切に計画を立てるべき理由として、プロジェクト管理で引用されています。
N - プロジェクト管理用語
ニアクリティカル アクティビティ-ニアクリティカル アクティビティでは、合計フロートまたは余裕時間がわずかしかありません。フロートが簡単に使い果たされてしまうので、クリティカルになる可能性が高いです。
ニアクリティカル パス-ニアクリティカル アクティビティと呼ばれる、合計フロートがわずかしかない一連のアクティビティ。フロートが使い果たされると、ニアクリティカル パスからクリティカル パスになる可能性があります。
負の差異-実際のプロジェクトのパフォーマンスが、計画されたプロジェクトのパフォーマンスにどれだけ劣っているかを示す分量。時間と予算に関する負の差異は、計画よりもプロジェクトに時間がかかったこと、コストが計画よりも高くついたことをそれぞれ示します。
交渉-当事者間で問題を解決するための議論。交渉は、活動中いつでも行うことができ、正式な場合もあれば非公式の場合もあります。
正味現在価値 (NPV)-正味現在価値とは、通貨単位の現在価値と、将来のインフレ調整後の考えられる価値を比較する概念です。これにより、組織は長期的なプロジェクトの財務上の利点、またはその欠如を判断できます。
ネットワーク パス——スケジュールネットワーク図では,ネットワークパスは論理的に接続された一連のアクティビティです。
ノード-ネットワーク図では、ノードは依存関係が交わるポイントです。アクティビティオンノード図では、ノードは活動を表します。アクティビティオンアロー図では、イベントやステージを表します。
非線形管理 (NLM)-非線形管理とは、大まかに言って、柔軟性、自己組織化、変化する状況への適応を重視する管理手法を指します。これは、組織に構造を課そうとする線形管理の概念と対立するものです。非線形管理の特徴として、既成概念に囚われない思考の奨励、課題に対する事前の対応、従業員の柔軟な働き方などがあります。
O - プロジェクト管理用語
目標-アクティビティで何を達成することを目指しているかについての、明確で簡潔な記述。目標は、具体的 (Specific)、測定可能 (Measurable)、達成可能 (Achievable)、現実的 (Realistic)、期限付き (Time-bound) の頭文字を取って、SMART であるように記述されます。すべての目標を達成するとプロジェクトの成功になります。
オペレーションとメンテナンス-オペレーションとメンテナンスは、プロジェクトやシステムをフル稼働させ、定期的なメンテナンスを行うスタッフに引き継ぐ段階です。
オペレーション管理-組織の業務が最適に機能していることを確認する職務。オペレーション マネージャーは、ビジネス プロセスの有効性と効率を維持および改善します。コストを低く抑えながら、高品質のアウトプットを提供する業務展開を目指します。
オペレーション リサーチ (OR)-数学的、統計的、科学的な方法を使って意思決定を支援し、最適化する研究分野。数学的モデリングや最適化などの手法を使用して、より良い意思決定を可能にします。(管理サイエンスも参照)
機会-プロジェクト管理において、機会はプロジェクトの目標に寄与しうる可能性です。プロジェクト管理における機会は、リスクの一種として分類されます。
機会コスト——特定の行動の機会コストは,すべての代替的な行動からもたらされる潜在的な利益の損失を指します。
楽観的期間-特定のアクティビティやタスクを完了するために必要な最短時間の見積もり。これは、3 ポイント見積もりと呼ばれる手法を使って、アクティビティの予想期間を計算するために使用されることがあります。
概算見積もり-概算見積もりは、プロジェクトの完了に必要な時間と資金について、正確性に劣る初期のアイデアを提供します。完了済みプロジェクトの過去のデータを使用して、同様の新規プロジェクトに関する調整済みの見積もりを作成し、通常は実際の予算の -25% から +75% の範囲でこれらの見積もりを提示し、そこに伴う不確実性のレベルを示します。
組織-集団的な目的を積極的に追求する当事者を正式に構造化したもの。組織は外部要因の影響を受ける可能性もあれば、逆に外部環境へ影響を与える可能性もあります。
組織開発-大まかに言えば、組織開発とは、有効性、効率性、持続可能性など組織パフォーマンスの各側面や、従業員の満足度やエンゲージメントなど組織の健全性に関する各側面を改善するための、戦略的な取り組みに関するものです。この用語は、組織の特性や、その成長と進化に焦点を当てた研究分野を指す場合もあります。
組織分解構成図-組織のユニットと、そのすべてのアクティビティの階層モデル。アクティビティと組織単位の関係を表し、各ユニットの責任が示され、それによって組織の運営方法に関する全体的な視点が得られます。
組織イネーブラー-組織の目標追求を促進する慣行、ツール、知識、スキル ベースを、組織イネーブラーと呼ぶことがあります。
組織計画-組織内の関係者の役割、責任、報告階層を定義し、組織の目標を念頭に置いた戦略的プロセス。これは、組織がメンバーを管理する際の原則と戦略を基に行われます。
組織プロセス アセット-組織で使用されている、正式および非公式の計画とプロセスの特定のセット。また、過去の取り組みから蓄積された知識と経験の和でもあります。本質的に、組織プロセス アセットは、組織の業務を促進する独自の知識とプロセスです。
組織プロジェクト管理-プロジェクト、プログラム、ポートフォリオの効果的な管理を、組織目標を追求する最良の方法として強調する戦略的アプローチ。組織のアクティビティを目標と一致させ、これらのアクティビティを全体的に管理し、目標に寄与させることに重点を置いています。
組織プロジェクト管理の成熟度-組織がすべてのアクティビティを効果的に管理することで、目標を達成できる能力を示す指標。他の成熟度モデルと同様に、改善に向けた比較と推奨事項を提供する、OPM3 と呼ばれる成熟度モデルで評価できます。
アウトプット -プロジェクト管理において、アウトプットはプロセスの最終製品 (通常は物理的なもの) です。
全体的な変更管理-プロジェクトに関連する変更の評価、調整、管理。プロジェクトに利益をもたらすことを目的とした変更の効果的な統合と、有害な変更や緊急事態の管理の両方に関係し、プロジェクトのアクティビティが中断しないことを目指します。
P - プロジェクト管理用語
P3 保証-P3 保証とは、プロジェクト、プログラム、およびポートフォリオが、期待されるパフォーマンス、目標、ならびに要件の達成に向けて予定通りに進んでいることをスポンサーや関係者に示し、納得させるものです。
P3 管理-P3 管理とは、プロジェクト、プログラム、ポートフォリオの管理の総称です。
並行ライフ サイクル-並行ライフ サイクルでは、特定のフェーズが並行して実行されます (それらは重複しています)。
パラメトリック見積もり-過去のデータを使用して変数間の関係を確立することに基づいて、コストと期間を見積もる手法。たとえば、同様のアクティビティを完了するのに必要な単位コストと単位の数を計算します。
パレート図-パレート図は、棒グラフと折れ線グラフの組み合わせで、棒はカテゴリの頻度を左から右に降順で表し、線は累積合計をパーセンテージで追跡します。
パスの収束-スケジュール ネットワーク図では、アクティビティに複数の先行タスクがある場合にパスの収束が発生します。
パスの発散-スケジュール ネットワーク図では、アクティビティに複数の後続タスクがある場合にパスの発散が発生します。
達成率-達成率は、アクティビティの完了済み作業の量を、必要とされる作業の合計量に対する割合で示したものです。
パフォーマンス測定ベースライン-パフォーマンス測定ベースラインでは、スケジュール、コスト、スコープのベースラインを使用して、プロジェクトのパフォーマンスを評価する比較ポイントを作成します。パフォーマンス測定ベースラインからの変動により、是正措置が促される場合があります。
パフォーマンス レポート-パフォーマンス レポートは、プロジェクトの現在のパフォーマンスと将来のパフォーマンス予測について、関係者に対して正式に通知するものです。通常、報告対象となるパフォーマンスの各側面は、コミュニケーション管理計画に記載されています。
実行組織-プロジェクトの実行組織とは、そのメンバーとリソースによって、プロジェクト作業を最も直接的に実行する組織です。
悲観的期間-特定のアクティビティやタスクを完了するのに必要な最長時間の悲観的な見積もり。これは、3 ポイント見積もりと呼ばれる手法を使って、アクティビティの予想期間を計算するために使用されることがあります。
PEST 分析-PEST 分析では、政治、経済、社会、技術の各要因が、プロジェクトにどのような影響を与える可能性があるかを調べます。
フェーズ-プロジェクトのライフ サイクルにおける個別の各段階。
フェーズ ゲート-フェーズ ゲートはフェーズの終わりのチェックポイントで、プロジェクト リーダーが進捗を確認し、次のフェーズに進むか、フェーズで行われた作業を再検討するか、プロジェクトを終了するかを決定します。
計画値 (PV)-達成を目指す作業に割り当てられた予算。(スケジュール済みの作業コスト予算も参照)
プランニング-目標や目標を追求するために一連の行動を立案すること。
プランニング フェーズ-プロジェクト管理におけるプランニングとは、管理、コントロール、および実行の各計画と、プロジェクトの達成目標の計画を作成する、ライフ サイクルのフェーズを指します。
プランニング ポーカー-コンセンサスに基づく見積もり手法。プロジェクト チームのメンバーに同時に見積もりを行わせ、合意に達するまでそれぞれの見積もりについて話し合わせることで、最初の見積もりが、それに続くすべての見積もりのベースラインとなるアンカー効果を避けるのが目的です。
ポートフォリオ-一括で管理される一連のプログラムとプロジェクト。
ポートフォリオ バランス-組織プロジェクト管理の一側面であるポートフォリオ バランスでは、ポートフォリオの構成要素を選択して調整し、組織の目標に沿って管理できるようにします。
ポートフォリオ憲章-ポートフォリオ憲章は、ポートフォリオの正式な構造を詳細に説明し、何を達成することを目指しているのかを表すものです。ポートフォリオの作成を承認し、管理と組織目標を結び付けます。
ポートフォリオ管理-組織プロジェクト管理の概念に沿って、ポートフォリオとその構成要素を一括管理すること。
ポートフォリオ マネージャー-組織プロジェクト管理の概念に沿ってポートフォリオのバランスと管理を担当する人物。
ポートフォリオ、プログラム、プロジェクト管理の成熟度モデル (P3M3)-P3M3 では、一連の主要プロセス エリア (KPA) を介して、ポートフォリオ、プログラム、プロジェクト管理に関する組織のパフォーマンスを評価します。他の成熟度モデルと同様に、P3M3 では、組織が外部のベンチマークと比較してパフォーマンスを測定することができ、プロジェクトのパフォーマンスとデリバリーの改善に向けたロードマップを提供します。
正の差異-実際のプロジェクトのパフォーマンスが、計画されたプロジェクトのパフォーマンスをどれだけ上回っているかを示す分量。時間と予算に関する正の差異は、プロジェクトが計画よりも先行していること、コストが計画よりも抑えられていることをそれぞれ示します。
優先順位ダイアグラム法 (PDM)-プロジェクト スケジュール ネットワーク図を構築するプロセス。プロジェクトの各アクティビティ間の論理的な関係を示すと共に、ノードを使用してアクティビティを、矢印を使用して依存関係を示すことで、アクティビティの実行順序を示します。PDM は、開始と終了の最早日と最遅日、およびアクティビティの期間も示します。
優先順位ネットワーク-優先順位ネットワークは、プロジェクトの各アクティビティ間の関係を視覚的に示すものです。ボックスとリンクを用いて、各アクティビティやアクティビティ同士の関係を表します。優先順位ネットワークでは、アクティビティに関連する時間関係や制約も詳細に説明します。
先行アクティビティ-スケジュールにおいて、先行アクティビティは論理的に、それに依存する別のアクティビティの直前のアクティビティです。
予防措置-将来の作業が期待されるパフォーマンスから逸脱しないようにするためのステップ。事前に行われる予防措置は、事後的である是正措置と同じではありません。
PRINCE2-PRINCE2は、「PRojects IN Controlled Environments, version 2 (制御された環境におけるプロジェクト、バージョン2)」の頭文字であり、プロジェクトのビジネス上の正当性を強調するプロジェクト管理手法です。PRINCE2 管理は、プロジェクトの役割と責任を明確に整理し、義務ではなく必要に応じて管理することに基づいています。これには、プロジェクトを一連の段階で計画および実行することが関わっており、各作業パッケージの要件が規定されています。
PRiSM-PRiSMは、「PRojects integrating Sustainable Methods (持続可能な手法を統合したプロジェクト)」の頭文字です。これは、社会や環境への悪影響を最小限に抑えることに重点を置くプロジェクト管理手法です。PRiSM では持続可能性に重点を置いています。本質的にはグリーン プロジェクト管理です。
確率と影響マトリクス-リスクが発生する確率とそのリスクの影響に基づいて分類を行う視覚的なフレームワーク。
問題記述書-問題記述書は、解決が必要な問題を簡潔に記述し、説明したものです。問題解決の取り組みに集中し、それを導くために使用されます。
プロセス-プロセスとは、既知のインプットとアウトプットがある反復可能な一連のアクティビティです。プロセスではエネルギーを消費します。
プロセス アーキテクチャ-プロセス システムを構成する構造、コンポーネント、関係を総合したものであり、これはプロセスの複雑なシステムです。プロセス システムの全体的な設計を指し、インフラストラクチャ (構成要素と関係) と上部構造 (そのプロセス システムが属する、より大規模なシステム) の両方で構成されます。
プロセス管理-アウトプットの改善、インプットとエネルギー コストの削減、効率と有効性の維持および改善を目指して、プロセスを計画、調整、監督する行為。
プロセス型プロジェクト管理-プロジェクトを、組織目標を追求する手段と見なす手法。組織のミッションと価値観を用いて、プロジェクト目標の作成と追求を導きます。プロジェクト目標が会社のミッション ステートメントと一致していない場合は、それに応じて修正されます。
調達管理計画-調達管理計画は、プロジェクトに必要な外部リソースを組織が取得する方法を説明したものです。
製品分解構成図 (PBS)-製品分解構成図はプロジェクト管理で使用され、すべてのプロジェクト成果物を階層的なツリー構造で記録および伝達します。プロジェクトのすべてのアウトプットと結果の包括的なリストと考えられる場合もあります。
製品説明-製品説明は、プロジェクトの製品とその目的を定義し、説明したものです。(高レベル要件も参照)
製品検証-製品検証では特に、製品説明で設定された要件、品質ベンチマーク、および期待事項を満たしていることを確認するために、成果物を調べることが関わっています。受け入れに向けて製品を顧客に提示する前に行われます。
専門能力開発ユニット (PDU)-プロジェクト管理プロフェッショナル (PMP) が認定を維持するために受講する継続教育のユニット。
プログラム-一括で管理される一連のプロジェクト。
プログラム憲章-プログラムのリソースの使用を承認し、その管理と組織目標を結び付ける承認された文書。
プログラム評価およびレビュー手法 (PERT)-PERTは、アクティビティとプロジェクトの期間を分析するために使用される統計的な方法です。PERT ネットワークは通常、アクティビティオンアロー図で示されます。この手法では、楽観的、悲観的、および最も可能性の高い期間を使用して、プロジェクトの各アクティビティの予想期間を見積もり、フロート時間、最早開始日と最遅開始日、クリティカル パスを決定します。(3 ポイント見積もりも参照)
プログラム管理-組織プロジェクト管理の概念に沿って、プログラムとその構成要素を一括管理すること。
プログラム マネージャー-プログラム マネージャーは、プログラムを管理する正式な権限を持ち、組織のプロジェクト管理方法の一環としてその目標を達成する責任があります。プログラム内のすべてのプロジェクトを高レベルで監督します。
進捗分析-パフォーマンス ベースラインと比較して進捗を測定すること。進捗分析では、是正措置を促す可能性がある、アクティビティのステータスに関する情報を収集します。
漸進的な詳細化-詳細事項を、プロジェクト管理計画に追加および更新する方法。見積もりが修正され、さらに多くの最新情報が得られ次第、詳細さのレベルを上げるべく、管理することを目的としています。
プロジェクト-独自のアウトプットを生み出す、目標主導型の一時的な取り組み。プロジェクトではフェーズが明確に定義されており、その成功は、宣言された目標を満たしているかどうかで測定されます。
プロジェクト会計-プロジェクト管理におけるプロジェクト会計では、プロジェクトの財務状況の報告を扱います。財務パフォーマンスと実際のコストを、予算やベースラインと比較して測定します。したがって、スポンサーに財務情報を提供しながら、プロジェクト管理を補完します。プロジェクト会計は、ジョブ コスト会計とも呼ばれます。
プロジェクト ベースライン-プロジェクト ベースラインは、プロジェクトの開始フェーズと計画フェーズ中に設定された、予算とスケジュールの割り当てで構成されます。プロジェクトのスコープが変わらない場合は、予算やスケジュールからの差異を判断するために使用できます。
プロジェクト カレンダー-プロジェクト カレンダーは、予定されているプロジェクト作業の期間を示すものです。
プロジェクト憲章-プロジェクト憲章は、プロジェクトの範囲、組織、目標を詳細に記述した文書です。通常はプロジェクト マネージャーによって作成され、スポンサーによって正式に承認されます。プロジェクト憲章は、プロジェクト マネージャーがプロジェクトで組織リソースを使用することを承認し、スポンサー、関係者、プロジェクト マネージャーの間の合意であると理解されます。(プロジェクトも参照)
プロジェクト コスト管理 (PCM)-情報システムを使用して、プロジェクトのライフ サイクルを通じてコストの見積もり、測定、管理を行うこと。予算内でプロジェクトを完了することを目的としています。
プロジェクト定義-プロジェクト定義またはプロジェクト憲章とは、プロジェクト マネージャーが作成し、プロジェクト スポンサーが承認した文書で、プロジェクトの範囲、組織、目標を詳細に説明しています。プロジェクト マネージャーがプロジェクトでリソースを使用することを承認し、スポンサー、関係者、プロジェクト マネージャーの間の合意を構成します。(プロジェクト憲章も参照)
プロジェクト管理知識体系 (PMBOK)-PMBOK は、Project Management Institute (プロジェクト マネジメント協会) が維持を行う、プロジェクト管理関連の知識の集合体です。
プロジェクト管理オフィス-組織内のプロジェクト管理関連のアクティビティを監督する組織単位。標準的な手順を使用することで、プロジェクトの作業を促進および迅速化することを目指します。プロジェクト管理オフィスは、プロジェクトに関連する一般的な知識とリソースの保管庫としても機能します。
プロジェクト管理プロセス-プロジェクトの開始から目標達成まで、プロジェクトのすべてのフェーズを包含する管理プロセス。
プロジェクト管理プロフェッショナル (PMP)-プロジェクト管理プロフェッショナル (PMP)とは、正式な教育コース、試験、および一定時間のプロジェクト管理を修了した時点で、Project Management Institute (プロジェクト マネジメント協会) による認定を受けた人物です。この認定は、プロジェクト管理のゴールド スタンダードと見なされます。
プロジェクト管理シミュレータ-インタラクティブな学習を通じてプロジェクト管理スキルを教え、プロジェクト管理の受講者が意思決定を実践し、見直すことができるリアルタイムのフィードバックを提供する、ソフトウェアのトレーニング ツール。モンテカルロ シミュレータなど一部のシミュレータは、実際のプロジェクトの意思決定をサポートし、補完するために使用されます。
プロジェクト管理ソフトウェア-通常、プロジェクト管理ソフトウェアは、複雑なプロジェクトの管理に使用されるツールのファミリです。見積もりの計算、スケジュールと予算の作成および管理、プロジェクトのアクティビティと進捗の追跡および監督、リソースの割り当てと配分、意思決定の最適化、およびプロジェクト チームのメンバーとのコミュニケーションや共同作業が可能になります。
プロジェクト管理トライアングル-範囲、コスト、スケジュールの関係を示す視覚的な比喩表現。3 つの側面のいずれも、他の側面に影響を与えることなく修正することはできない、という考えを表現しています。
プロジェクト マネージャー-プロジェクトの開始、計画、実行、終了を担当し、これらのフェーズを通じてプロジェクト パフォーマンスの全側面を管理する人物。この用語は通常、プロジェクト管理プロフェッショナルに使用されます。プロジェクト マネージャーは、組織のリソースをプロジェクトで使用できます。スポンサー、プログラム マネージャー、その他の関係者の窓口として機能します。
プロジェクト ネットワーク-プロジェクトの成功に関連するアクティビティと依存関係を視覚的に表現したもの。
プロジェクト パフォーマンス指標-通常はプロジェクト ベースラインかパフォーマンス ベースラインを参照して、プロジェクトのパフォーマンスを評価するために使用される指標。これには通常、コスト、スケジュール、範囲の各ステータスが含まれます。
プロジェクト フェーズ-プロジェクト管理ライフ サイクルにおける個別の各段階。各フェーズは、プロジェクトに関連する一連のアクティビティで構成されます。
プロジェクト計画-プロジェクト マネージャー、スポンサー、およびその他の関係者によって正式に承認された文書で、承認されたコスト、スケジュール、スコープのベースラインが記載されています。プロジェクトの実行、制御、品質、そしてパフォーマンスの評価をガイドします。また、プロジェクトに関わる当事者間のコミュニケーションの基礎でもあります。プロジェクト計画は、詳細さのレベルが異なる場合もあります。
プロジェクト プランニング-プロジェクト プランニングは通常、プロジェクト管理のライフ サイクルで一番長いフェーズです。コスト、スケジュール、スコープのベースラインを決定するとともに、これらを使用して、プロジェクト アクティビティを実行し、成果物を生み出すための詳細なロードマップを作成します。
プロジェクト ポートフォリオ管理 (PPM)-ポートフォリオの構成プログラムとプロジェクトを一括して管理し、組織目標を追求する方法。プロジェクトの組み合わせとスケジューリングを最適化し、可能な限り効果的に目標を追求することが目的です。プロジェクト ポートフォリオ管理は、組織のプロジェクト管理と密接に関連しています。
プロジェクト スケジュール ネットワーク図-スケジュールされたプロジェクト アクティビティの順序付けと、それらがどのように関連しているかを視覚的に表した図。ネットワーク図の種類に応じて、ボックスはアクティビティやイベントを、矢印はアクティビティや依存関係を表し、通常は予想される期間が伴います。
プロジェクト スコープ記述書-プロジェクト スコープ記述書は、プロジェクトで達成を目指す内容を詳述し、期待される成果物を説明したものです。プロジェクトの成功を評価する測定可能な目標の基礎となります。通常、プロジェクト スコープ記述書はプロジェクト計画の一部です。
プロジェクト関係者-大まかに言えば、関係者とはプロジェクトの影響を受ける可能性がある、すべての当事者です。プロジェクト管理において、この用語は通常、プロジェクトの成功に関心を持つ当事者を指します。
プロジェクト チーム-プロジェクト チームは、プロジェクトのライフ サイクルを通じて、プロジェクトと関連アクティビティをリードし、共同で管理する責任があります。プロジェクト チームには、組織内の複数の機能グループのメンバーが含まれることもあります。プロジェクトの性質によっては、プロジェクトの完了時にプロジェクト チームが解散する場合もあります。
プロジェクト階層-プロジェクトは、プロジェクト サイジングにより、完了に必要なスタッフのマンパワーや時間に基づいて各プロジェクト層に分類され、最も適切なプロジェクト管理手法を決定します。
プロジェクト化された組織-プロジェクト化された組織では、すべてのアクティビティが一連のプロジェクト、プログラム、ポートフォリオに整理されます。プロジェクトは通常、外部のクライアントや顧客のために完了させます。プロジェクト作業の優先順位付けは、プロジェクト マネージャーがリソースを活用し、必要に応じて作業を割り当てることを意味します。
概念実証-概念実証は、パイロット プロジェクトや実験から派生したもので、アクティビティを完了できるかどうか、概念を実現できるかどうかを検証します。これにより、アイデアの実現可能性が示されます。
プロポート -プロポートという用語は、チーム メンバーがプロジェクトにもたらす独自のスキルの合計を定義するために使用されます。これらのスキルは、集団的利益のために活用できます。
Q - プロジェクト管理用語
定性的リスク分析-リスクの確率と影響を主観的に分析するプロジェクト管理手法。リスクは確率と影響マトリクス上で分類され、有意と判断されたリスクは定量的なリスク分析を受ける可能性があります。
品質-プロジェクト管理において品質とは、成果物の卓越性の程度を表す指標です。結果を評価するために用いる、明確に定義された一連の関係者の要件を指す場合もあります。
品質保証-プロセスを監視して信頼感を提供し、その結果、品質についての期待事項を満たす成果物を生み出すことを目的とした一連の慣行。品質監査や、ベスト プラクティスの規定通りの使用が含まれることもあります。
品質管理-標準化された慣行を用いて、成果物が関係者の期待事項を確実に満たすようにすること。許容できない結果の定義と特定だけでなく、結果を最適化するためのプロセスの管理も含まれます。
品質管理計画-品質管理計画では、関係者による品質への期待事項の特定、品質保証ポリシーと品質管理ポリシーの詳細な説明が行われ、結果を監視し、これらの期待事項を満たします。これはプロジェクト管理計画の一部です。
品質計画——品質計画では,期待される品質基準を特定し,これらの基準を確実に満たすメカニズムを作成します。また、品質基準を満たしていない場合は、是正措置を推奨することもあります。
品質、コスト、納品 (QCD)-QCDは、品質、コスト、納品という 3 つの側面に関して製造プロセスを評価することに重点を置く管理アプローチです。どれか 1 つの側面への変更が、他の側面にも影響を与えるという認識のもと、3 つの側面のそれぞれに関する客観的な情報を提供することで、プロセス管理を簡素化し、意思決定を促進することを目指しています。
定量的リスク分析-リスクの確率と影響の数学的分析。プロジェクト管理では、定性的リスク分析に代わるものではありません。むしろ、定量的分析は定性的分析の後に行われ、定性的分析によって有意と特定されたリスクを評価します。
R - プロジェクト管理用語
RAID ログ-RAID は、リスク (Risk)、仮定 (Assumptions)、問題 (Issues)、依存関係 (Dependencies) の頭文字です。RAID ログは、関係者の利益とプロジェクト終了レビューに向けて、プロジェクト作業におけるこれら 4 つの側面の展開を記録する、プロジェクト管理ツールです。
RASCI/RACI チャート-プロジェクトの開始中に、プロジェクト アクティビティの担当者、作業を確実に完了させる責任者、作業の承認者、作業アクティビティに関する相談先、および作業ステータスの通知担当者を特定するために、RASCI チャートが作成されます。頭文字はRACIと簡略化される場合もあります。(責任割当マトリクスも参照)
リエンジニアリング-リエンジニアリングとは、パフォーマンスの大幅な改善を達成するために、コア プロセスを広範に再設計または再考することです。品質や効率など、主要なパフォーマンス領域を最適化することに重点を置いています。多くの場合、リエンジニアリングでは組織の再構築を行い、複合機能チームがプロセスを最初から最後まで管理できるようにします。
リリース-IT プロジェクト管理におけるリリースとは、一般的には一連のイテレーションの後で、合意通りに顧客へ提供される、完全に機能するソフトウェアです。
リモート チーム-リモート チームのメンバーは、通常は電子的な方法で、さまざまな地域から共同作業を行います。
反復可能-反復可能という用語は、簡単かつ効率的に複製できる一連のアクティビティを表すために使用されます。通常、反復可能なプロセスでは負の変動を避け、オペレーションが確立されているので経済的です。
提案依頼-商品やサービスの調達を検討している組織が、関心を表明するよう正式に招待すること。(入札の招待も参照)
見積もり依頼-提案依頼書の発行後、提案書を受領した組織は選考に残った提案者に対して見積もり依頼を発行し、特定の商品やサービスの詳細なコスト見積もりを求めます。
要件管理計画-要件管理計画は、プロジェクト要件の定義、管理、提供の各方法を説明したものです。これはプロジェクト管理計画の一部であり、プロジェクトの実行と管理を導き、要件を適切に充足するために使用されます。
要件トレーサビリティ マトリックス-プロジェクトのライフ サイクルと製品のテストを通じて要件を追跡する表。プロジェクトが、検証プロセス中に規定された要件を確実に充足できるようにするために使用されます。
要件-プロジェクトの成果物に関する一連の規定。プロジェクト スコープの重要な要素であり、プロジェクトに対する関係者の期待事項を詳細に説明します。
残留リスク-リスク軽減手順やリスク回避手順によって対処されていない、または対処できないリスク。
リソース配分-理想的には可能な限り効率的な形で、プロジェクト関連のアクティビティにリソースを割り当て、スケジュールすること。リソース配分は通常、プロジェクト マネージャーによって処理されますが、リソースを複数のプロジェクト間で共有する場合は、プログラム マネージャーによって覆される場合があります。(配分も参照)
リソースの可用性-リソースの可用性は、特定のリソースが特定の時点で使用できるかどうかを示します。
リソース分解構成図-プロジェクトの作業に必要なリソースを、種類と機能別に分類した階層的なリスト。
リソース カレンダー-リソース カレンダーは、通常はシフト別に、一定期間におけるリソースの可用性を示します。
リソース平準化-リソースの使用を一定の制限以下に抑えるために、プロジェクト スケジュールを修正する手法。リソースの使用を制限することが重要な場合に使用されます。リソースの平準化は、プロジェクトのクリティカル パスに影響を与える可能性があります。
リソース ローディング プロファイル-リソース ローディング プロファイルは、一定期間にわたるプロジェクトの作業に必要な人員の数と種類を示すものです。
リソース最適化手法-リソース最適化手法では、リソースの供給と需要の調整を目指します。プロジェクトの期間と、リソースの使用制限のどちらを優先するかに応じて、プロジェクトのクリティカル パスに影響を与える形で、または影響を与えない形で、アクティビティの開始日と終了日を修正するために使用できます。(リソース平準化とリソース平滑化も参照)
リソース平滑化-プロジェクトの総期間に影響を与えない形でリソースを配分する際に、フロートを使用する手法。プロジェクトの時間的制約が重要な場合に使用されます。リソース平準化はプロジェクトのクリティカル パスに影響を与えません。
リソース制限型スケジュール-リソース制限型スケジュールでは、想定されるリソースの可用性を基に開始日と終了日が調整されています。
リソース-プロジェクトで目標を達成するために必要な要素。リソースの例として、設備、スタッフ、場所、設備、資金があります。
責任割当マトリクス-責任割当マトリクスでは、プロジェクト アクティビティの担当者、作業を確実に完了させる責任者、作業アクティビティに関する相談先、および作業ステータスの通知担当者を特定します。(RASCI/RACIチャートも参照)
留保金-条件に従った契約の完了まで、契約に基づく支払いから保留される資金の合計。
投資収益率 (ROI)-プロジェクトの財務的な予想利益を、プロジェクトの投資総額に対する割合で表したもの。プロジェクトの全体的な収益性を評価するために使用されます。
リスク-目標の追求に影響を与える特定のイベントが発生する確率。定義上、リスクは負の値にはなりません。プロジェクト管理では、機会もリスクと見なされます。
リスクの受け入れ-リスクの受け入れとは、リスクを認識し、それに対して事前に措置を取らないことです。
リスク選好-組織が利益を見込んで積極的に受け入れるリスクの量と種類。組織が積極的に受け入れるパフォーマンス尺度の変動量である、リスク許容度とは別のものです。
リスク評価-プロジェクトに起こりうるリスクを特定し、これらのリスクが発生した場合に、目標にどのような影響を与えるかを調べるアクティビティ。
リスク回避-リスク回避は、組織、プロジェクト、または資産に損害を与えうる脅威の回避に重点を置いています。好ましくない出来事による影響の軽減を目指すリスク管理とは異なり、リスク回避は脆弱性に対処し、それらの出来事が発生しないようにすることを目指します。
リスク分解構成図-すべてのリスクをカテゴリー別に配置した階層モデル。
リスク カテゴリー-原因別にグループ化された一連のリスク。
リスク効率-リスクに対するリターンの比率を最大化するという考え方に基づく概念。一定水準の期待リターンに対するリスクを最小限に抑えること、または一定水準のリスクに対して可能な限り高い期待リターンを求めることの、2 つの方法で実行できます。
リスクの拡張-リスクの拡張とは、機会、すなわち好ましいリスクが発生する確率を高めることです。
リスクの利用-リスクの利用とは、機会、すなわち好ましいリスクを確実に発生させることに重点を置いています。
リスクの特定-リスクと、それによるプロジェクト目標への影響を特定および検証するプロセス。
リスク管理-リスクを特定して評価し、好ましくないリスクの可能性や影響を減らすことに関する管理戦略のサブセット。リスク マネージャーは、好ましくないリスクが組織やプロジェクトの目標に影響を与えないようにすることを目指します。
リスク軽減-リスク軽減は、好ましくないリスクが発生する可能性を減らし、プロジェクトの目標を好ましくないリスクの影響から保護することです。
リスクの監視と管理-リスクの監視と管理のプロセスでは、リスク管理計画を使用してリスクを特定し、適切なリスク対応を実施します。
リスク責任者-リスク責任者は、特定の種類のリスクに対する適切な対応を決定し、実行する責任があります。(リスク対応責任者も参照)
リスク登録簿-リスク登録簿 (リスク ログ) は、リスクの高い状況や、実行されたリスク対応を記録するために使用されるツールです。
リスク対応責任者-リスク対応責任者は、特定の種類のリスクを監視し、必要に応じて適切なリスク対応を実施します。(リスク責任者も参照)
リスク対応計画-通常、リスク対応計画はリスク分析の後に実施され、重大と見なされたリスクへの適切な措置を判断します。
リスク共有-リスク共有とは、一般的に専門性が高く、より良い機会を実現できる第三者に、好ましいリスクの所有権を引き渡すことです。
リスクしきい値-リスク対応が必要であるとリスク マネージャーが判断するほど、リスクの可能性または影響が重大になるレベル。
リスク許容度-組織が積極的に受け入れるパフォーマンス尺度の変動量。組織が利益を見込んで受け入れるリスクのレベルと種類である、リスク選好と同じではありません。
リスク移転-リスク移転とは、一般的に専門性が高く、リスクに対処する能力や、その影響に耐える能力が優れている第三者に、リスクの所有権を引き渡すことです。
リスク トリガー-リスクが発生する原因となるイベント。トリガーは、リスクが発生したこと、または発生しつつあることを示す警告として機能します。
ローリング ウェーブ プランニング-近い将来達成すべき作業の詳細に焦点を当て、今後予定されている作業の詳細度を徐々に下げることに焦点を当てた計画アプローチ。これは、将来予定されている作業は変更される可能性が高く、詳細に計画する価値が低いという考えに基づいています。ローリング ウェーブ プランニングは、明確に定義されたイテレーションを持つスケジュールでのみ機能します。
根本原因-イベントが発生する主な理由。
ラン ブック-業務の遂行や、業務中に発生した緊急事態への対応に必要な情報の包括的なカタログ。通常は、すべての通常業務手順と緊急時対応を、ステップごとに詳しく説明しています。
S - プロジェクト管理用語
S 曲線分析-S 曲線は、財務コストや人件費の累積値を追跡したものです。S 曲線分析は、特定の時点におけるプロジェクトの累積コストを、計画フェーズで作成した累積コスト ベースラインと比較するために使用されます。これにより、プロジェクト マネージャーとスポンサーはパフォーマンスと進捗を評価できます。
スケジュール-プロジェクトのアクティビティとマイルストーンを論理的な順序で列挙した包括的なリストで、各コンポーネントの開始日と終了日が記載されています。
スケジュール ベースライン-スケジュール ベースラインは、プロジェクト チーム、スポンサー、関係者によって承認された本来のプロジェクト スケジュールで、これによってパフォーマンスを評価します。スケジュール ベースラインは一般的に柔軟性に欠けますが、正式な変更管理プロセスを介したスケジュール ベースラインの変更は許容される場合があります。
スケジュール圧縮手法-スケジュール圧縮手法では、プロジェクトのクリティカル パスの期間を短縮することで、スコープに影響を与えることなくプロジェクトを加速します。スケジュール圧縮手法には、クラッシュとファスト トラッキングという 2 つの主要な方法があります。(期間圧縮も参照)
スケジュール モデル-プロジェクトのアクティビティに関する、論理的に整理された時間ベースの計画。プロジェクト スケジュールを作成するために使用されます。
スケジュール モデル分析-スケジュール モデル分析では、スケジュール モデルから作成されたプロジェクト スケジュールを検証します。通常はスケジューリング ソフトウェアを使用して、スケジュールを最適化することを目的としています。
スケジュール ネットワーク分析-スケジュール ネットワーク分析では、さまざまな手法を使用して、プロジェクト アクティビティの開始日と終了日の、最早日と最遅日を特定し、そこからプロジェクト スケジュールを作成します。
スケジュール パフォーマンス指数 (SPI)-特定の時点におけるアーンド バリューと計画値の比率。プロジェクトがスケジュール通りに実行されているかどうかを示します。SPI が 1 を下回る場合は、プロジェクトがスケジュールより遅れていることを示します。SPI が 1 を上回る場合は、プロジェクトがスケジュールより進んでいることを示します。
スケジュール差異-スケジュール差異とは、特定の時点におけるアーンド バリューと計画値の差です。
科学的管理-科学的管理は、プロセス管理に科学的アプローチを取り入れる初期の試みでした。その初期の形態は、労働プロセスの分析と最適化による経済効率の向上に焦点を当てた、フレデリック・W・テイラー (Frederick W. Taylor) による 1911 年の研究論文から派生したものです。
スコープ-プロジェクトのスコープは、成功と見なされるために達成すべき一切の事柄から構成されます。
スコープ ベースライン-プロジェクトの成果物として承認された一連の要件、期待事項、作業パッケージ。プロジェクトのパフォーマンスをガイドおよび評価するために使用されます。
スコープ変更管理-スコープ変更管理では、スコープ ベースラインとプロジェクト管理計画で設定されたスコープの変更に対処します。スコープの変更は通常、コストとスケジュールの見積もりに影響するため、スコープ変更管理では、見積もりを修正し、関係者に適切に伝え、新しいスコープ要件を満たす上で必要なリソースを取得します。
スコープ クリープ-スコープ クリープとは、正式なスコープ変更手順なしで発生する、プロジェクト スコープの段階的な変更を指します。スコープの未承認の変更はコストとスケジュールに影響を与えるものの、コストとスケジュールの見積もりを補完的に修正することは許されないので、スコープ クリープは好ましくないものと見なされます。
スクラム-スクラムは、ソフトウェア開発プロジェクトで使用される反復型開発手順です。スクラムベースのプロジェクトは、要件の優先順位付けと、スプリントと呼ばれる一定期間の明確な目標に向かって作業することに重点を置いています。したがって開発チームは、多数のスプリントにまたがる要件のリストを通じて作業します。スクラムベースのプロジェクトでは通常、プロジェクト マネージャーが存在しません。代わりに、プロジェクト チームは進捗を更新するために毎日ミーティングを行います。
二次リスク-リスク対応によって生まれたリスク。
セキュリティ-大まかに言えば、プロジェクト管理におけるセキュリティとは、人間、情報、リソースをリスクから保護することを指します。
シックス シグマ-製品やサービスの欠陥をほぼ完全に排除することに焦点を当てたプロセス管理のアプローチ。品質管理手法を用いて、製品やサービスの生産に関わるプロセスを改善および最適化し、プロセスの結果の 99.99966% で欠陥がないようにします。
余裕時間-プロジェクトの期間に影響を与えることなく、アクティビティの最早開始日を遅らせることができる時間。(フロートも参照)
スリップ チャート-スリップ チャートは、予測されたアクティビティ完了日と、当初計画された完了日を視覚的に比較したものです。
スリッページ——計画されたアクティビティ完了日と実際のアクティビティ完了日との負の差異。また、計画された完了日を超えて遅延するプロジェクトの一般的な傾向を指す場合もあります。
ソフト プロジェクト-ソフト プロジェクトには物理的なアウトプットがありません。
ソフトウェア エンジニアリング-一般的にソフトウェア エンジニアリングは、ソフトウェア開発でエンジニアリングの原則を使用することと定義されます。ソフトウェアの設計、運用、修正において、科学的および技術的アプローチを体系的に活用します。
スパイラル ライフ サイクル-反復型開発とウォーターフォール モデルの両方から経験を引き出し、そこから学ぶことを目的とした、IT システムの開発モデル。特定、設計、構築、評価およびリスク分析の、4 つの連続したフェーズがあります。各ライフ サイクルの最後では、イテレーションが顧客によって評価され、顧客のフィードバックを受け取った後、スパイラル シーケンスが再び始まります。このスパイラル モデルは通常、長期のプロジェクトや、様々な要件が生じると予想されるプロジェクトで使用され、顧客のフィードバックが各フェーズに組み込まれることになります。
スポンサー-スポンサーはプロジェクトに対する最終的な権限を有する人物です。高レベルの方向性を提示し、プロジェクトの資金だけでなく、コストや予算からの逸脱を承認し、プロジェクトのスコープを決定します。通常、スポンサーは上級経営陣のメンバーであり、プロジェクトに対する高レベルのサポートを提供することが期待されます。
スプリント-反復型プロジェクト開発におけるスプリントとは、プロジェクトが完全な開発ライフ サイクルを通過するのに通常要する、一定の時間単位です。一般的に、スプリントは数週間です。
関係者-プロジェクト管理における関係者は、プロジェクトの成功に関心を持つすべての当事者を指します。より一般的には、プロジェクトの影響を受ける人を指します。(プロジェクト関係者も参照)
標準-標準とは、標準化された規則、ガイドライン、およびプロセスや製品に関して認定機関が承認した特性要件の集合体を指します。標準は定義上必須ではありません。合意によって採用されますが、特定市場に参加する要件として強制される場合もあります。
開始 - 終了-開始 - 終了の関係では、後続アクティビティは先行アクティビティが開始するまで終了できません。
開始 - 開始-開始 - 開始の関係では、後続アクティビティは先行アクティビティが開始するまで開始できません。
作業明細書 (SoW)-作業明細書は、契約の下で期待される成果物の包括的かつ詳細なリストであり、各成果物の予定日が記載されています。
運営委員会-運営委員会は、プロジェクトに関する高レベルの戦略的ガイダンスを提供します。通常は、多数の関係組織に所属する人物で構成され、関係者が多数に上るプロジェクトや、関係者が多種多様であるプロジェクトにおいて、合意に基づく方向性を提供します。
ストーリー ポイント-スプリントベースのプロジェクトにおけるストーリー ポイントは、特定のユーザー ストーリーを実施するのに必要な作業量の尺度です。ストーリー ポイントを割り当て、それを合計することで、プロジェクト チームはイテレーションやスプリント中に、現実的な数のユーザー ストーリーをアクションの対象にすることができます。
後続アクティビティ-スケジュールにおいて、後続アクティビティは論理的に直前のアクティビティの後に行われ、それに依存しています。
要約アクティビティ-ネットワーク図において、要約アクティビティは一連の関連するアクティビティを組み合わせ、それらを単一のアクティビティとして視覚的に表すことです。
埋没費用-一度支出されると回収できないコスト。
システム開発ライフ サイクル (SDLC)-システム エンジニアリングにおいて、システム開発ライフ サイクルとは、ハードウェア、ソフトウェア、またはその両方から構成される情報システムを作成、リリース、維持するプロセスです。一般的な SDLC には、計画、分析、設計、実装、テスト、メンテナンスという、6 つの連続したフェーズがあります。
システム エンジニアリング-システム思考の原則を、複雑なシステムの開発に適用するエンジニアリング分野。複雑なシステムでは調整や一貫性の維持が困難なので、システム エンジニアリングでは、部品の集合体ではなくインタラクティブな全体として、システムの開発と最適化を行うことに重点を置いています。複雑なシステムは技術的要素と人的要素の両方で構成されるため、システム エンジニアリングは本質的に学際的です。
T - プロジェクト管理用語
タスク-プロジェクト管理におけるタスクとは、プロジェクトの目標へと向かうのに必要な作業またはアクティビティの単位です。通常、タスクは設定された締め切りまでに完了する必要があります。タスクはさらに割り当てやサブタスクに分割される場合があります。
タスク分析-タスク分析では、タスクを完了させるのに必要なアクションやリソースを詳細に説明します。
テスト-テスト フェーズでは、品質とパフォーマンスを測定し、要件が満たされているかどうかを判断すべく、開発された製品の評価が行われます。
制約の理論-制約の理論とは、どのプロセスであっても、制約と呼ばれる最も弱いリンクによって、最適なパフォーマンスが制限されていることを説明したものです。制約理論の手法では、パフォーマンスが制限されなくなるまで、焦点を当てて改善するという戦略によって、そうした弱いリンクを特定します。
脅威-プロジェクトの目標に悪影響を与えうる、好ましくないリスク。
3 ポイント見積もり-最も可能性の高いコスト、楽観的なコスト、および悲観的なコストの平均 (または加重平均) と期間の見積もりを使用して最終的な見積もりを作成する、見積もり手法のスーパーセット。
工数単価契約-工数単価契約では、時間単位で支払いが行われ、契約による作業の資材費が立て替え払いされます。
時間連鎖図-プロジェクト管理における時間連鎖図とは、高速道路の建設やパイプラインの敷設など、順次完了させる長距離のハード プロジェクトにおいて、スケジュールされたアクティビティをグラフィカルに表すものです。したがって、各アクティビティのスケジュールされた時間と、相対的な地理的位置の両方を示します。
時間制限-タスクの時間制限は、タスクを完了させる必要がある時間帯、またはタスクの締め切りです。
時間スケール付きネットワーク図-アクティビティの長さが、その予想期間を示すように描画されている場合、そのネットワーク図は時間でスケーリングされています。
タイムボックス-タイムボックス化は、スコープの要件よりも締め切りの遵守を優先させるプロジェクト管理戦略です。プロジェクトのアクティビティに、タイムボックスと呼ばれる特定の長さの時間を割り当てます。プロジェクト チームは、各タイムボックス内で可能な限り多くの要件に対処し、時間制限を過ぎると後続アクティビティに進みます。
タイムライン-タイムラインは、プロジェクトのアクティビティを視覚的かつ連続的に表現したものです。
残作業パフォーマンス指数 (TCPI)-プロジェクトの残作業パフォーマンス指数は、予算内で完了させる上で達成しなければならないコスト パフォーマンスです。TCPI は、残りの作業と残り予算の比率として計算されます。
許容誤差-プロジェクトのパフォーマンスで許容される差異レベル。プロジェクト スポンサーは通常、許容誤差レベルを超えた場合に通知を受けます。
トップダウン見積もり-トップダウン見積もりでは、類似するプロジェクトの過去のデータを使用して、時間とコストの見積もりを計算します。(類推的見積もりも参照)
総所有コスト (TCO)-総所有コストは、購入、運用、およびメンテナンスという資産のライフ サイクル中に生じる、直接費と間接費の合計の見積もりです。
トータル フロート-プロジェクトの終了日に影響を与えることなくアクティビティを最早開始日から遅らせることができる時間の長さ。
トリガー条件-リスクが発生する原因となる条件。トリガー条件は、リスクが発生したこと、または発生しようとしていることを示す警告サインとして機能します。(リスク トリガーも参照)
U, V, W, X - プロジェクト管理用語
統一プロセス-統一プロセスは、反復型ソフトウェア開発プロセス フレームワークのいずれかのファミリーを指します。統一プロセスには、開始、詳細化、構築、移行という 4 つのフェーズがあります。各フェーズはタイムボックス化された多数のイテレーションで構成されています。それらが要件の特定、分析、設計、実装、テストのサイクルとなり、プロジェクト チームがイテレーションを進めるにつれて生じるシフトに重点を置いています。イテレーションのたびに、インクリメントと呼ばれる改良バージョンのシステムが得られます。
ユース ケース -ソフトウェア開発におけるユース ケースとは、エンド ユーザーが特定の目標を達成するために取るアクションを、ステップごとに列挙したリストです。ユース ケースを使用すると、エンド ユーザーに焦点を当てたソフトウェアのテストが容易になります。
ユーザー ストーリー -1 つの文で記述されたプロジェクト要件。通常は、現実または仮定のユーザー、これらのユーザーがソフトウェアに求めること、およびそのソフトウェアを必要とする理由を特定します。プロジェクト開発チームは、ストーリー ポイントを割り当てることで、イテレーションごとにユーザー ストーリーに優先順位を付けます。
V ライフ サイクル-V ライフサイクルの V は、検証 (Verification) と実証 (Validation) を意味します。これは、ソフトウェア開発ライフ サイクルの各フェーズと、それに対応するテスト フェーズを一致させる、連続的なソフトウェア開発プロセスです。検証フェーズでは、プロジェクト チームが詳細度を順次上げてゆき、要件と設計を特定し、ソフトウェアを構築します。実証はそれと反対方向に進み、テスターがソフトウェアの各コンポーネントを順番に検証してからシステム テストに移り、最終的にプロジェクト全体が要件を満たしていることを確認します。
バリュー エンジニアリング-バリュー エンジニアリングでは、より低コストで機能を改善することで、製品の機能対コスト比を高めることを目指します。メーカーは製品寿命を縮める低品質のコンポーネントを使用してコストを削減する可能性があるため、バリュー エンジニアリングを取り入れることで批判を集める場合もあります。
金銭価値比率-プロジェクト管理における金銭価値比率は、プロジェクトに費やされたリソースと、財務的利益やその他の利益の比率として表されます。
バリュー ツリー-製品またはサービスの価値を決定する特性の階層モデル。
差異分析-予定されたパフォーマンスと実際のパフォーマンスとの偏差を調べる方法。
完了時の差異 (VAC)-プロジェクトの完了時の差異は、完了時の予算と、完了時における見積もりの差です。
垂直スライス-特定の時点における、プロジェクトのすべてのコンポーネントまたはパフォーマンス領域にわたる進捗を示すパフォーマンス指標。
バーチャル デザイン & コンストラクション (VDC)-設計プロジェクトや建設プロジェクトでテクノロジーを使用することに基づく方法。プロジェクトのうち、設計と管理が可能な側面に焦点を当てたビルディング情報モデリング (BIM) ツールを使用して、プロジェクトのパフォーマンスを予測する統合モデルを作成します。
バーチャル チーム-バーチャル チームは、さまざまな組織、場所、階層の人々で構成されます。異なる場所から一緒に働く人々のグループであるリモート チームとは、必ずしも同じではありません。
ウォーターフォール モデル-ウォーターフォール モデルとは、開発フェーズが連続的、非反復的で重複しない、ソフトウェア開発ライフサイクルです。連続的な開発プロセスでは、テストが始まった後に分析フェーズと設計フェーズを再検討するのが困難なので、ウォーターフォール モデルは通常、要件が明確に定義されたシンプルな小規模プロジェクトで用いられます。(線形連続モデルも参照)
加重マイルストーン法-加重マイルストーン法を使用すると、プロジェクト マネージャーは作業パッケージを加重セグメントに分割し、アーンド バリューを見積もることができます。各セグメントは、作業パッケージの予算額の一部を表し、マイルストーンで終わります。セグメントのマイルストーンが完了に分類されると、作業パッケージの総価値の一部が獲得されます。
What-If シナリオ分析-プロジェクト マネージャーが、プロジェクトのスケジュールと目標に対する特定の条件の影響を判断し、比較できるようにするシミュレーション手法。
ワイドバンド デルファイ-専門家の合意に基づく見積もり方法。見積もりチームの各メンバーは、作業分解構成図を使用して、プロジェクトの各要素または作業パッケージを完了させるのに必要な工数を匿名で見積もります。その後、それらの見積もりをグループとして見直してから、専門家が新しい見積もりを作成し、合意に達するまでそのプロセスが何度も繰り返されます。(デルファイ法も参照)
作業-プロジェクト管理における作業とは、タスクを完了するのに必要な取り組みです。
作業承認システム-プロジェクトの作業が期限内かつ論理的な順序で実行されるようにする正式な手順。
作業分解構成図 (WBS)-作業分解構成図は、プロジェクトのスコープを構成する成果物の包括的かつ階層的なモデルです。プロジェクト チームが提供および達成すべき一切の事柄を詳細に説明しています。作業分解構成図は、すべてのプロジェクト要素または作業パッケージを一連のグループに分類し、コスト見積もりを作成するために使用できます。
作業分解構成図辞書-作業分解構成図のすべての要素の詳細、説明、およびスケジュール情報を提供する文書。作業パッケージの辞書兼スケジュールと見なされる場合もあります。
作業パッケージ-プロジェクトの作業パッケージは、最も低レベルの成果物です。これらは作業分解構成図辞書で詳細に説明されています。
作業ストリーム-プロジェクト管理における作業ストリームは、プロジェクト目標を追求するにあたって完了させる必要がある、論理的に整理された一連のアクティビティです。通常この用語は、プロジェクトの開始からプロジェクトの終了に至るまでの、一連の作業アクティビティを指します。
回避方法——恒久的なソリューションがない,または適切な対応が計画されていない問題を回避する方法。
X バー管理図-X バー管理図には、定期的に収集された同一サイズの多数のサンプルについて、その平均とサンプル範囲を示す、2 つの個別のグラフが含まれています。サンプル データは、製品やプロセスの特性から成っています。
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