M&A プロジェクト管理とは？
M&A プロジェクト管理という用語は、プロジェクト管理理論のベスト プラクティスを適用して、合併前と合併後の活動を整理するプロセスを指します。2 つの企業を合併する場合、またはある企業が別の企業を買収する場合、その取引を実行するには複雑な一連のステップを管理する必要があります。
M&A プロジェクト管理では、プロジェクト管理理論から引き出された構造化されたアプローチを使用して、取引の目的 (一般的には株主価値の向上や、業務面のシナジー効果) を達成します。
M&A プロジェクト管理では、業務の統合などの各アクティビティを、作業の開始、プランニング、実行、制御、終了の各フェーズに分解します。このプロセスによって、重要な役割を指定し、タイムライン、ベンチマーク、ターゲットを確立します。プロジェクト管理手法と一般的なベスト プラクティスに関する背景全体については、プロジェクト管理ガイドを参照してください。
なぜ M&A プロジェクト管理が重要なのか？
M&A プロジェクト管理が重要なのは、取引をどう処理するかによって成功に大きな影響が及ぶからです。合併買収は極めて複雑なものになりやすいですが、M&A プロジェクト管理の構造化されたプロセスによって順調に進めることができます。
M&A の成功率は、規律正しいフレームワークの必要性を示しています。調査結果によりますが、取引で目的を達成できない確率は 50 ～ 85% に上ります。業界の推定によると、失敗の約半数は統合のまずさが原因です。Boston Consulting Group (ボストン コンサルティング グループ) によると、2018 年に全世界で行われた M&A 取引の公表件数は約 36,000 件で、その総額は 3 兆ドルに上るため、失敗は巨額のリソースが無駄になることを意味します。
M&A 企業の経営幹部を対象としたDeloitte (デロイト) の調査では、M&A を成功に導く最も重要な要因として、効果的な統合 (23%)、ターゲットの正確な評価 (18%)、ターゲットの正しい特定 (14%)、健全なデュー デリジェンス (11%) が挙がっています。M&A プロジェクト管理によって、こうした成功要因をすべて最適化するツールがもたらされます。
堅牢な M&A プロジェクト管理のメリットとして、より健全な取引戦略、より現実的な価格設定、組織内での整合性の強化、役割と責任の明確化、最重要アクティビティの優先順位付け、ビジネスに対する悪影響の削減、関係者とのコミュニケーションの改善、顧客、スタッフ、サプライヤーを失うリスクの減少などがあります。
大規模な取引ともなれば、M&A プロセスで 1,000 件ものプロジェクトが必要となり、最長 3 年間続くことがあります。このような場合、買収を行う企業はこの取引を、個々の M&A プロジェクトから成るプログラムであると考えます。買収側が多数の取引を行っている場合、M&A プログラムのポートフォリオを持つことになります。
規模にかかわらず、M&A プロジェクト管理では、デュー デリジェンスの実行、業務の統合、関係者とのコミュニケーション、合併後の組織の人員配置や資産処分に関する意思決定など、取引のすべてのステップを実行するフレームワークを提供します。
ベテランのプロジェクト マネージャーは、M&A 自体が 1 つの大きなプロジェクトであり、開始、中間、終了、および広範囲にわたる相互依存があると指摘しています。M&A プロジェクト管理は、複数の点で業務管理とは対照的です。業務は継続的で、リソースのニーズが予測可能であり、リスクの分散を目指し、循環的な報告を必要とし、パフォーマンスを継続的にレビューします。M&A では、リソースのニーズは常に変化しています。レポートは一度限りで、イベントごとに行われます。成功は最終レビューによって判断され、マネージャーはリスクの一元管理を目指します。
M&A の背景と仕組みについては、M&A 用語と取引プロセスに関する解説記事と、ビジネス M&A 戦略のガイドに関する記事をご覧ください。
M&A プロジェクト管理を用いるタイミング
プロジェクト管理の手法は、ありとあらゆる企業取引やフェーズに関連しています。取引の種類として、買収、資産売却、スピンオフ、ジョイント ベンチャーなどがあります。またフェーズの種類として、合併前、合併中、合併後、取引後があります。
潜在的な取引を模索する決断を下した瞬間から、取引を完全に完了して業務を統合するまで、強力なプロジェクト管理手法を使用することを、M&A 専門家は推奨しています。まずは以下の合併タイムライン テンプレートを使用することで、日付で定義された、最初から最後に至るまでのプロセス概要が得られます。
M&A タイムライン テンプレートのダウンロード
企業がただ 1 件の買収を目指す場合でも、統合には最長で 3 年以上かかることがあります。継続的に取引の機会を探し求める大企業は、プロジェクト管理のフレームワークとチームを維持したまま、合併を次々と繰り返すことになるでしょう。
高レベルの見解を必要とする CEO や取締役会のメンバーであろうと、あるいは段階的な進展をすべて追跡しなければならないプロジェクト マネージャーや統合責任者であろうと、取引のあらゆるレベルの参加者がプロジェクト管理アプローチからメリットを得られます。
合併前の M&A プロジェクト管理の基礎
合併前のフェーズで M&A プロジェクト管理を適用すれば、成立を目指す取引が何であっても、強力な基盤を築けます。このフェーズでは、戦略の策定、潜在的なターゲットの発見、取引成立への取り組みなどのアクティビティをカバーします。
プロジェクトを開始するには、プロジェクト憲章を作成し、スコープを定義し、目標を特定し、関連する関係者を引き入れます。次のプロジェクト プランニングでは、作業をタスクやサブタスクに分割し、タイムラインを設定し、リソースを定義し、コストを見積もり、リスクを評価します。このプロジェクト憲章テンプレートがあれば、構造化された強力なプランニング アクティビティを始められます。
プロジェクト憲章テンプレートのダウンロード
実行の時が来ました。役割と責任を割り当ててチームを編成し、チームの取り組みを調整し、キックオフ ミーティングとステータス ミーティングを開き、関係者とコミュニケーションを取ります。プロジェクトの監視とコントロールを行いつつ、リスクを管理し、パフォーマンスを追跡します。最後にプロジェクトを完了し、実績を評価して教訓を記録します。
M&A 役割と責任テンプレートをダウンロード
合併前のフェーズにおいて、M&A プロジェクト管理は一般的に以下の作業に取り組むために使用されます。
- 戦略の特定と検証:合併や買収で何を得ようとしているのかを判断し、自分の推論が現実的であることを確認します。
- 候補企業のスクリーニング:規模、場所、製品ラインナップなど、ターゲット候補の基準を設定します。これらの基準に一致する候補企業を見つけ、その後評価を行います。
- 準備作業:ターゲット企業が取引に応じそうかどうかを確認します。応じそうだと判断した場合は、機密保持契約に署名し、ビジネスに関する情報を確認します。この確認作業で有利であることが判明した場合、書面によるオファー (通常は最終価格ではなく価格帯を記載) を提出します。
- 交渉:ビジネスの状況に関する詳細情報を売り手から取得するなど、取引に乗り出すためにミーティングを行います。具体的な価格に達すると、双方が基本合意書に署名します。
- デュー デリジェンス:ターゲットの記録を詳細にレビューして、情報を確認し、未知の負債がないかどうか確かめます。
- 契約書の作成:取引の最終契約を起草し、見直します。
- 資金調達: 銀行と協力して、ローン、負債、株式発行、またはそれらの組み合わせなどを通じて、取引に必要な資金を調達します。
- 締結:公開企業の場合、大規模な取引を承認するには株主総会を開催する必要があります。買い手と売り手双方の代表者が契約に署名し、資金のやり取りが行われます。
収益性の高い M&A はより良い機会を見つけることから始まると、M&A 取引組成ソフトウェア メーカーSourceScrub (ソーススクラブ)の CEO、タイラー・フェア (Tyler Fair) 氏は言います。「ここではデータ ソースを取り込み、会議に参加することが一番重要です。いずれかでも欠けていれば、より良い情報を得てネットワークを最大化する大きな機会を逃すことになります。」と彼は指摘します。
部門や地域ごとにセグメント化し、案件の優先順位を付ける CRM ベースのパイプラインを構築することを、Fair 氏は推奨しています。彼の助言によると、これらの要素を一貫して追跡し、すべての案件に所有者を割り当て、コンバージョン率を分析し、その結果に基づいて戦略を適応させることが重要です。
合併前のプロジェクト管理のベスト プラクティス
合併前の段階では、プロジェクト管理のベスト プラクティスは一般的に、重要な詳細事項を見落とさないようにすることで、健全な意思決定と効果的なリスク管理を実現する上で役立つと、M&A の専門家は指摘します。
ベスト プラクティス: ステージゲート プロセス
ステージゲート プロセス(フェーズゲート プロセスとも) を使用することは、M&A プロジェクト管理における重要なベスト プラクティスです。ステージ ゲートとは、重要なステップから次の重要なステップに進む構造です。
買収側は、追求する価値のある取引を見つけるために、100 以上のターゲット候補を見直す必要があります。そのため、ターゲットがいつ前に進むかに関する明確な基準を設定することで、集中力と規律を維持できます。これらのパラメータを定義しなければ、チームは M&A 戦略とさほど一致しない候補を選ぶことで、リソースを無駄にする可能性があります。
ステージ ゲートを使用して、特定の重要なアクティビティフェーズの後に前進するかどうかを判断します。M&A ステージ ゲートには、次に挙げる 3 つの重要な決断ポイントがあります。
- 戦略の承認:ここでは、取引候補が自社の M&A 戦略に適合するかどうかを判断します。通常は、市場シェアの増加率や収益の増加など、価値向上目標との整合性に基づいて行います。この基準は、自分が取り組む取引に関する、将来の状態のビジョンになります。製造プロセス、製品ラインナップ、統合の容易さなど、適合性に関するその他の指標に目を向ける場合もあります。上級管理職や取締役など、主要な関係者からサポートを得られていることを確認します。以下のテンプレートを用いることで、相乗効果と文化のマッピングを行えます。
相乗効果と文化のマッピング テンプレートをダウンロード
- 交渉の承認:候補企業の評価分析を行った後,それら企業のどれかと交渉を進めるかどうかを判断する必要があります。ターゲットの財務情報のレビューに基づいて、取引の当初の戦略的目標が今も妥当であることを確認します。このステージ ゲートでは、取引のターゲット価格を設定します。以下のテンプレートは、このステージにおけるさまざまなアクションに役立ちます。
このデュー デリジェンス テンプレートでは、財務、物理的資産、知的財産などの主要領域における重要タスクをカバーしています。
M&A デュー デリジェンス テンプレートをダウンロード — Excel
評価モデル テンプレートは、入力した財務変数に基づいて、合併またはレバレッジ バイアウト (LBO) を追求すべきかどうかを分析するのに役立ちます。
合併および LBO 評価モデル テンプレートのダウンロード — Excel
この割引キャッシュ フロー (DCF) テンプレートでは、ターゲット
のフリー キャッシュ フローの純現在価値をモデル化します。
割引キャッシュ フロー (DCF) 評価モデル テンプレートをダウンロード — Excel
- 取引の承認:この決定ポイントは通常、最終的な go/no-go レビューであり、取締役会と経営幹部による最終合意の承認を求めます。このステージでは、戦略的適合性や評価に関する問いかけはされません。代わりに、詳細に関する承認を求めますが、その一部は取引の性質に左右されます。大企業が小規模取引を行う場合、高レベルのレビューは必要ないかもしれません。規制の厳しい業界では、先に進む前に詳細な規制基準を満たす必要があります。
合併前のその他のベスト プラクティス
合併前ステージにおけるその他のプロジェクト管理の慣行も、取引の根拠が健全であることを確認し、最高のリターンをもたらす取引にリソースを投入することを目的としています。
- 根拠を明確にする:合併や買収を追求するための、具体的な議論を行います。同じ目標を達成に向けたその他の選択肢を検討し、取引が最善の方法であることを確認してください。
- 思考の罠に注意する:確証バイアスなど、M&A に関する判断を歪めるかもしれない特定の罠に注意してください。さまざまな関係者に相談し、反対意見を積極的に求めます。
- 社外の専門知識を取り入れる:M&A に馴染みがない、少人数のスタッフしかいない、あるいはスキルを強化したい場合は、外部のコンサルタントやアドバイザーを加えてプロセスを強化し、資金調達に取り組み、デュー デリジェンスを実施します。
- デュー デリジェンスに熱心に取り組む:取引終了後、隠れた負債に驚かされる事態は望ましくないので、審査プロセスにじっくり取り組む必要があります。
- 作業を調整する:チーム メンバー全員の役割、アクティビティ、およびコミュニケーションの責任を定義する、的を絞った計画で M&A を前進させます。全員に最新情報を伝えてください。
- 高レベルのスポンサーシップを獲得する:当初の段階から、上級リーダーと取締役会メンバーが M&A 戦略を知り、理解していることを確認します。
- 合併後に行わなければならない作業を定義する:取引終了が近づいた時点で、これを行います。
「ほとんどの場合、買収終了に至るまでの数週間は取引条件の交渉と、取引に必要な法的文書の最終決定に大半の時間が費やされます。」と、テクノロジー投資銀行GP Bullhound (GP ブルハウンド)サンフランシスコ オフィスのパートナー兼責任者であるアレック・ダファーナー (Alec Dafferner) 氏は指摘します。
「私たちの経験では、取引終了後に一緒に働く経営陣同士の共同プランニング セッションに費やす時間があまりに少なすぎます。この時間は、買い手が何を、そして誰を買収しているのかを正確に理解し、売り手が新しい所有者の組織構造における成功基準をより良く理解する上で重要です。」
合併後の M&A プロジェクト管理の基礎
合併後の M&A プロジェクト管理では、統合のプランニングと実施、取引に関する社内外の関係者への通知、パフォーマンスの追跡、取引で意図した利益の実現など、主要なアクティビティに重点を置いています。
多くの場合、専任のプロジェクト管理オフィス(PMO) が合併後の活動 (統合など) を担当し、すべての統合チームが PMO に進捗状況や問題について報告します。PMO は標準を設定し、手順とワークフローを定義します。また多くの場合、変更管理も担当します。
PMO チームは、作業の流れとプロジェクトのプランニング、ガバナンスと監視、コミュニケーションと関係者の関与、パフォーマンスの監視、プロジェクトが期限内かつ予算内に収まっていることの確認作業を一元管理します。
PMO は、統合プロジェクトの所有者 (通常は買収企業の上級経営幹部) に直属し、プロジェクトの実行を成功させる責任を共有します。通常、PMO には取締役だけでなく、プログラム マネージャーやプロジェクト マネージャー、サポート スタッフが含まれます。チーム メンバーは、ビジネスの機能面および運用面の専門家と共にプロジェクトに取り組みます。
合併後のプロジェクト管理のベスト プラクティス
合併後の期間は、取引で意図した利益を実現する基礎を築くので、間違いがあるとその可能性が台無しになるおそれがあります。したがって、実行が成功したかどうかに大きく左右されます。強力なプロジェクト管理により、損害を被るリスクが減少します。
このフェーズにおける M&A プロジェクト管理のベスト プラクティスは、プロジェクト プランニング、コミュニケーション、リソース プランニング、人材の問題、パフォーマンスの監視と測定、1 日目、そして最初の 100 日間という主要なカテゴリーに分類されます。
M&A のベスト プラクティス: プロジェクト プランニング
合併後の作業を開始する前に、堅牢なプロジェクト計画という形で、強力な基盤を確立することが重要です。この作業のベスト プラクティスを次にいくつか示します。
- プロジェクト組織への対処:プランニングではライフサイクルとガバナンスにも対処する必要があります。つまり、作業のフレームワークや構造を特定し、合併後の作業の最終地点を定義し、ポリシーと意思決定者を決定します。
- 戦略的になる:組織設計(合併後の新しい目標に合わせて作業システムや構造を再編成する方法) を活用し、コストの相乗効果をモデル化することで、容易に達成できる成果がどこにあるのかを知ることができます。また、成長機会、福利厚生、報酬を組み合わせた総合的な報酬戦略を策定して、合併後の目標を達成すべくスタッフにインセンティブを与えます。
- マスター プランの作成:計画ではすべての作業を定義した上で、測定可能な時間単位と必要なリソースを指定する、独自のタスクに分割します。依存関係を明確にして、リソースの競合をはっきりさせます。主要なマイルストーンと具体的な短期目標を設定します。予期せぬ作業に遭遇することもありますが、マスター プランがあれば既知のタスクを効果的に管理し、予期せぬ事態に素早く適応することができます。
- 論理的に進行する:ビジネスに対する影響度の順に、アクションに優先順位を付けます。最大の見返りが得られるタスクを特定し、迅速に成果を獲得することで、M&A の ROI、最大の利益、および資本回収を示すことができます。波状的に統合して、カオス状態を最小限に抑えます。
- マトリクスを使用する:このタイプの命令系統を採用することで、主要マネージャーは、機能リーダーと M&A プロジェクト リーダーの両方に対する責任系統を持つことになります。統合ディレクター (買収会社の出身者) は、機能部門を代表せず、CEO に直属する必要があります。プロジェクト サブチームには、買収企業と被買収企業の両方のスタッフを加える必要があります。
M&A のベスト プラクティス: コミュニケーション
合併後のプロジェクトは非常に複雑なので、機会の見逃し、遅延、スタッフの離脱を避けるために、強力なコミュニケーションが不可欠です。コミュニケーションに関する以下のベスト プラクティスに従ってください。
- 中央コンタクト ポイントを維持する:すべての問題を伝え、追跡する場所です。この中心的な場所を使用して、最も重要なニーズに努力を向けていることを確認できます。以下のテンプレートを使用して、統合に関する問題を報告し、チーム メンバーに責任を割り当て、彼らが実行するアクションを文書化してください。
- 頻繁かつ完全な最新情報:この情報を両方の組織の全員に提供することが、堅牢なコミュニケーションと変更管理計画の基礎となります。M&A プロジェクト マネージャーは、社内の関係者とのコミュニケーションに 60 ～ 80% の時間を費やすべきだと、M&A の専門家は推奨しています。不確実性は不安を生み出し、それによってスタッフは注意散漫になり、生産性が損われ、欠陥につながります。社内の関係者が取引の根拠を理解し、成功に向けて最善の努力を尽くすようにします。
- テンプレートを活用する:テンプレートを用いることで時間を節約し、プロセスの一貫性を維持することができます。ここでは、M&A コミュニケーションに役立つテンプレートをいくつか紹介します。このコミュニケーション計画テンプレートでは、頻度、役割、主要な問題、関係者など、社内外のコミュニケーションを整理します。
プロジェクト コミュニケーション計画テンプレートのダウンロード
この M&A プレス リリース テンプレートには、連絡先情報、見出し、合併の背景など、プレス リリースに必要なすべての要素とフォーマットが含まれています。
M&A プレス リリース テンプレートのダウンロード
M&A のベスト プラクティス: リソース プランニング
取引から予測されるコストの相乗効果と価値の向上を達成するには、合併後のプロジェクトを期限内かつ予算内に実施する必要があります。これには慎重なリソース プランニングが必要です。ここでは、その取り組みのベスト プラクティスを紹介します。
- 強力な見積もりテクニックを採用する:これにより、スタッフ、時間、資金など、合併後のリソースのニーズを特定します。これらを、自社の他の取り組みを背景として示すことで、社内リソースに対する競合している需要を判断できます。
- 見積もりにバッファーを組み込む:プロジェクトには予想以上に時間とコストがかかることが多いため、これは不可欠なステップです。これを行うには、過去のプロジェクトに基づいて変動要因を追加します。モンテカルロ シミュレーションなどの手法を使ってリスク分析を行います。
- 社外のサポートを加える:コンサルタント、優秀な新入社員、契約サービスを参加させてください。ビジネスの特定の機能領域に関する技術的な専門知識が不足していたり、またはプロジェクト管理に関する社内のツールや手法が貧弱な場合は、プロジェクト管理のサポートが必要となったりするかもしれません。移行期間をなんとか切り抜けても日常業務は続くので、新しい統合組織を管理する際に、リーダーシップのギャップに遭遇する可能性があります。
M&A のベスト プラクティス: 人の問題
M&A から生まれる人々同士の問題を解決することは、多くの場合、合併後のプロジェクトで最も困難な部分です。また、M&A で目標を達成できなかった理由として最も一般的なものの 1 つに、文化の衝突があります。そこで、次のベスト プラクティスを採り入れてください。
- フルタイムのプロジェクト リーダーを割り当てる:合併後の M&A プロジェクトにこの人物を割り当て、上級リーダーシップの後押しを確実に得られるようにします。合併後の取り組みを承認すべき人物 (上級マネージャー、CEO、取締役会、株主など) を突き止め、そのサポートを得る必要があります。
- 準備が整うまで統合を始めない:関連するスタッフの問題をすべて解決するまで、両社の統合を開始しないでください。つまり、一時解雇、新しい組織構造、スタッフの責任の変更、退職リスク、定着ニーズのプランニングです。この合併後の統合計画テンプレートを使用して、強力な計画を事前に作成し、今後の予定を自分とチームが把握できるようにします。
合併後の統合計画テンプレートのダウンロード
- 積極的に不安と文化を管理する:組織文化は極めて重要です。そこで、価値やミッション、新しい働き方がどのようになるかを、両社のメンバーに伝える計画を立てましょう。M&A には恐怖や不安がつきもので、生産性を低下させます。なので、こうした厄介な感情に正面から取り組みましょう。従業員の声に耳を傾け、新しい役割がどのようになるかをできるだけ早く、明確に伝えてください。
- ツールを使う:Project Management Institute (プロジェクト マネジメント協会) は、コミュニケーション計画、トレーニング プログラム、アンケートや評価などのツールを活用してフィードバックを集め、追跡することを推奨しています。チームが顧客のニーズに集中するようにしてください。
- 機能マネージャー任せにしない:機能マネージャーは、共同文化を生み出す仕事や、強制的な削減といったスタッフの問題を判断する仕事に携わるべきではありません。こうした仕事は合併後のプロジェクトの一部とし、プロジェクト リーダーに任せてください。そうすることで、人々の処遇に関するメッセージと一貫性が、各部門にまたがって統一されます。同時に、統合後も引き続きスタッフを率いなければならない機能マネージャーを、なおも残るしこりから切り離します。
企業への助言を行うビジネス心理学者のステイシー・ファイナー (Stacy Feiner) 氏は,并购取引に失敗する企業は従業員のせいにする傾向があると言います。“従業員が変化に抵抗している、マネージャーが賛同を得られなかった、買い手がしっかりコミュニケーションしてくれなかったなどと、何度も繰り返し語られます。しかし、この結論は誤解を招きます。失敗は、取引プロセス中の不作為の結果として起こるのです。」と彼女は主張します。
デュー デリジェンスには、業界や組織を専門とする心理学者や、買収した企業と買収された企業が文化的に互換性があるかどうかを見る、関連分野の専門家による評価を含める必要があります。Feiner 氏によると、こうした人たちは「『統合が成功する確率はどれくらいか？』といった質問への答えをもたらす、特定の人的要因を知っている」のです。
M&A のベスト プラクティス: パフォーマンスの監視と測定
目標を達成するには、主要業績評価指標 (KPI) を特定し、その進捗を測定する必要があります。次のベスト プラクティスを使用して、このプロセスを進めましょう。
- 成功を定義する:合併後の作業の戦略的目標に最もフィットする指標を見つけ、結果の測定を最優先にします。これには、コスト削減や人員計画などが含まれますが、スタッフの定着率や顧客のメリットなど、成功に関するその他の指標も組み込まれます。
- バランス スコアカードを使用する:バランス スコアカードは、戦略目標に照らして結果を追跡します。さらに、KPI の水準を一目で確認できるデータ ダッシュボードを構築する必要があります。以下の并购統合スコアカードテンプレートを使用して,計画と比較したパフォーマンスを追跡します。
M&A 統合スコアカード テンプレートのダウンロード
- 生産性の低下を定量化する:専門家の推定によると,組織の大きな変化により,生産性が25 ~ 50%低下する可能性があります。金銭価値を割り当てることで、生産性の低下を追跡します。
M&A のベスト プラクティス: 初日
合併または買収が正式なものになる日は、取引プロセスの集大成を表しますが、それは合併後の作業の始まりに過ぎません。多くの場合、この日付が新組織の初日と呼ばれ、両社を結合させる集中的なスプリントの始まりを示します。初日を最大限に活用するためのベスト プラクティスを次に示します。
開始日の計画を立てる:このアクティビティによって新たな船出を祝い、何が期待できるかをスタッフやその他の関係者に伝えます。これは、文化を伝え、新しい指揮系統を明確に示すのに適したタイミングです。
PMO メンバーと機能スタッフを加える:立ち上げチームにこれら両方のグループを加えます。合併後のチームはこの時点で計画を立て、行動に移す必要があります。作業が完了すると立ち上げチームは解散します。
コミュニケーションと継続性を優先する:社内外の関係者に組織の最優先事項を伝え、ビジネスと顧客サービスにしっかり集中します。
「初日についての明確なビジョンを持ちましょう。」と、Deepak Lalwani & Associates (ディーバック ラルヴァニ & アソシエイツ)の代表社員を務め、M&A 統合についての助言を行っている、ディーバック・ラルヴァニ (Deepak Lalwani) 氏は促しています。
「コミュニケーション、コミュニケーション、コミュニケーションです。」と彼は付け加えます。「顧客、従業員、規制機関、株主、パートナー、サプライヤー、競合他社など、主要な関係者を特定し、管理します。メッセージや認識を積極的に管理してください。」
「それぞれの従業員にとって何が最も差し迫った問題なのかは、場所、レベル、部門、そして買収する企業の一員なのか、それとも買収される企業の一員なのかによって異なります。最高の合併コミュニケーション プログラムでは、高度にカスタマイズされたメッセージングを通じてこれらの差異を認識します。」と Lalwani 氏は言います。
M&A のベスト プラクティス: 最初の 100 日間
初日が終わると、M&A の合併後プロジェクトのマネージャーは最初の 100 日間という、重要な統合タスクを達成しなければならない (少なくとも起動させなければならない) 期間に努力を集中させます。このフェーズにおけるプロジェクト マネージャー向けのベスト プラクティスを次に示します。
- 目を光らせる:プロジェクト管理の規律を失うと、成功はいともたやすく逃げていきます。引き続き目標基準を使用して、統合作業の優先順位を付ける必要があります。どの取り組みでもプロジェクト管理のベスト プラクティスを活用し、統合プロセスを個々のプロジェクトのポートフォリオとして扱います。
- 価値の推進要因を理解する:拡大した組織を背景として、これらの推進要因を検討してください。これらは、価値の創造につながるステップです。フロー図に価値推進要因を配置し、強力なパフォーマンスと収益性をもたらすアクティビティの連鎖をレイアウトします。こうした価値推進要因に合わせて相乗効果の目標を調整しましょう。
- コミュニケーションの流れを保つ:買収された企業のスタッフを必ず作業に加えてください。関係者全員 (変化の影響を受けるスタッフや上級管理職を含む) に対し、すべてのアクティビティに関するステータスレポートを頻繁に提供します。
M&A プロジェクト マネージャーのコア コンピテンシー
M&A プロジェクト マネージャーには、取引の成功と取引後の実施をサポートする適性と専門知識が必要です。ビジネスや業界に関する知識が役に立つ一方で、優れたプロジェクト マネージャーはゼネラリストであることが多く、必要とされる製品知識や業界固有の知識については、機能スタッフや経営陣が貢献する可能性があると専門家は言います。
成功を収める M&A プロジェクト マネージャーは、通常、以下の分野に関する専門知識を有しています。
- 作業管理:強力なプロジェクト管理スキルと、効果的なワークフローを設計する能力を指します。また、テクノロジー ソリューションを活用してプロジェクトの目標をより効率的に実行する方法も関係します。
- 情報管理:企業データのレビューと分析を行う強力なプロセスがなければ、M&A のデュー デリジェンスは制御不能になる可能性があります。プロジェクト マネージャーは統合のプランニングと実施において、重要なデータがどこにあるかを把握し、その安全を保ち、データに基づく意思決定でそうしたデータを使用することが求められます。
- リソース管理:これはプロジェクトを実行する上で、時間、資金、スタッフ、およびその他のリソースがどのくらい必要かを知っていることを意味します。また、これらのリソースを確保するスキルがあることも意味します。
- ガバナンス:プロジェクト リーダーは、組織を運営する管理プロセスと制御プロセスをどう構築すべきかを知っている必要があります。
- 財務:M&A プロジェクト マネージャーは、同時に実務に携わっていたとしても、この取引の資金調達を行う財務エンジニアリングの代替手段に精通している必要があります。また、合併後の組織の予算編成や財務管理に関する専門知識も有していなければなりません。
- リスク管理:M&A プロジェクト マネージャーは、取引の財務目標を達成し、失敗や損失を避けるべく努力します。マネージャーは、財務リスク管理の正式なトレーニング、規制についての知識、戦略的思考および分析の専門知識、金融市場の背景など、リスク管理と機会発見のスキルを有している必要があります。次のリスク管理計画テンプレートには、分析と監視、数値計算、リスク登録簿、潜在的リスクのリストが組み込まれています。
M&A リスク管理計画テンプレートのダウンロード
- パフォーマンス管理:合併後のプロジェクトの重要な成功要因を理解すること、目標を反映した KPI を策定すること、および目標を達成するために追跡と適応を行うことは、すべてプロジェクト マネージャーの責任の一部です。
- 品質保証:また M&A プロジェクト マネージャーは、スタッフがベスト プラクティスを遵守していること、プロジェクトの完了がスムーズに進んでいること、そしてスタッフが将来の M&A プロジェクトの改善に向けて教訓を記録していることを確認する必要があります。優れたプロジェクト マネージャーは、継続的な改善を大事にします。
M&A プロジェクト管理の一般的な課題とミス
前述のとおり、合併と買収は半分以上が失敗します。失敗は通常、予測不可能な問題ではなく一般的な課題やミスから生じると、M&A プロジェクト マネージャーは口を揃えて言います。中でも重要な事項を次に列挙します。
- 統合計画を急速に進めすぎる:不完全な情報や早まった情報に基づいて統合計画を急ぐと、非現実的なタイムテーブルや財務目標という結果になります。
- 文化への注意が十分でない:文化を軽視し、コミュニケーションが不十分だと、スタッフの不安、疑念、士気の低下、さらにはトップ パフォーマーの脱落につながります。メディアによる監視の目が、こうした失敗を悪化させる可能性もあります。
- 移転と統合の管理が十分でない:これにより、文化の衝突、効率の低下、最適でないパフォーマンスという結果につながります。
- 脆弱な IT プランニング:組織のアーキテクチャ、システム、およびアプリケーションの統合において、脆弱な IT プランニングが行われると、インフラストラクチャが不十分になり、機会が失われ、プロセスが非効率になり、データがばらばらになる可能性があります。
- M&A プロジェクト管理コントロールが十分でない:明確に指定されたプロジェクト リーダーがいなかったり、タスク間の依存関係を考慮に入れなかったりするなど、管理コントロールが不十分だと、取引の主要なフェーズが単独のイベントとして扱われてしまいます。
- 競争の激化に向けたプランニングの欠如:競争の激化や M&A 関連の生産性低下が発生する可能性を予測できないと、財務パフォーマンスに害が及ぶ可能性があります。
- 相乗効果を特定する取り組みが完全でない:これにより、取引が生み出すコスト削減と収益機会の特定を怠る、統合の努力に対する投資が十分でない、あるいは予想される価値の向上を達成できないなど、重要なポイントに悪影響が及びます。
多くの場合、買収側は「実際の移行期間を経ずに、自社の精神と文化を急速に押し進めます。これは通常、悲惨な事態を生み出します。」と、M&A に関する助言を行い、また企業幹部として M&A 取引を扱ったこともある、マーク・スナイダーマン (Marc Snyderman)弁護士は指摘します。
「文化は放っておいて、ビジネスを徹底的に学ぶことから始めてください。仕組みをしっかり理解してから、実際の変更管理手法を使って戦略計画を策定し、買収した企業のリーダーシップを軌道に乗せましょう。」
テクノロジーを活用した M&A プロジェクト管理の支援
M&A 担当幹部とプロジェクト メンバーは、自分たちのアクティビティについてリアル タイムでコミュニケーションを取り、情報のフローを管理し、実績のある方法を使って取引の各フェーズを進め、統合を行う必要があります。ソフトウェア ツールを用いることで、これらのアクティビティをサポートできます。
最も簡単なツールはスプレッドシートですが、情報が急速に変化し、多数の関係者が共同作業を行う必要がある場合、すぐ役に立たなくなってしまいます。
クラウドベースのプロジェクト管理ソフトウェアにより、テンプレート、作業の割り当てと委任、レポート、通知、自動化、フォーム、チェックリスト、分析、安全なドキュメント共有など、多数の便利な機能が追加されます。
専用の M&A ソフトウェア アプリケーションは、取引パイプライン モジュール、デュー デリジェンスのためのバーチャル データ ルーム、および統合管理を提供します。
バーチャル データ ルームのプラットフォームを提供しているMerrill Corp (メリル コーポレーション)の最高収益責任者、マーク・ウィリアムズ (Mark Williams) 氏は、特に EU の一般データ保護規則やカリフォルニア州消費者プライバシー法などの規制を鑑みて、セキュリティとプライバシーの必要性を強調しています。
「デュー デリジェンス アプリのコラボレーション ツールは...安全でない通信慣行を減らすとともに、ともすれば乱雑な手作業のプロセスを整理し、軌道に乗せ、取引コミュニケーションのより堅牢な監査証跡を提供する方法として、人気を博しつつあります。」と彼は指摘します。
さらに Williams 氏は、「情報共有を妨げることなく、セキュリティ侵害の脅威から機密データを保護することは、取引の管理に不可欠です。」と述べています。また、一連の認証オプションとアクセス許可オプションを提供するアプリケーション アクセス制御に目を向けるよう、取引参加者に勧めています。
Smartsheet for Project Management を使用して、合併買収での統合を改善しましょう
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