ビジネス プロセス リエンジニアリングについて知っておくべきすべて

BPR は、他の多くのプロセス改善手法と部門を超えて関係しています。コンサルティング会社には、遵守する方針があるのが一般的です。以下に、BPR と比較される手法の一部と、共通する特徴、相違点を示します。

総合的品質管理 (TQM): プロセス改善手法の生みの親として広く認められている TQM は、組織のすべてのメンバーが参加する管理アプローチであり、顧客満足度につながる生産性や変化に主に関心を向けます。TQM と BPR はどちらも効率性の向上を目指していますが、TQM が継続的改善に重点を置く一方で、BPR は製品のイノベーションが目的です。BPR では IT の使用が重視されますが、TQM では統計的プロセス制御の使用が重視されます。TQM では、トップダウン アプローチとボトムアップ アプローチの両方を採用できますが、BPR ではトップダウン アプローチのみを使用できます。最大の違いは、BPR が大規模な変革を急速に行うのに対して、TQM は小規模な継続的改善を時間をかけて展開する点です。

シックス シグマ (SS): 多くの人は、TQM がシックス シグマへと進化したと言います。シックス シグマは、ばらつきを抑えてプロセスの不具合を排除することに焦点を当てたデータ主導型のアプローチであり、不具合のないビジネス プロセスを目標としています。BPR と同様、シックス シグマでも現状に疑問を持つ必要があります。ただし、シックス シグマは BPR のようにプロセスを全面的に再設計せず、5 つのステップで「調整と維持」を行う 手法を使用して根本原因を特定します。シックス シグマのステップは以下のとおりです。

1. 問題を定義する

2. 現在のプロセスを測定する

3. 問題の原因を分析する

4. プロセスを改善する

5. 管理する

BPR プロジェクトでシックス シグマを使用すると、企業は以下を手にすることができます。

• 品質プロセスを開発し、ばらつきを排除する、統計学的に重要なツールと方法

• ベースライン、スコアカード、ダッシュボード、メトリックを使用した、データ ドリブンのプロセス改善であるという保証

• 一般的なプロセス改善言語

• すべての成果物が確実に各 DMAIC フェーズ (定義、測定、分析、改善、管理) を通過することを保証するステージゲート法

• プロセスの不具合、不良品、手直しの排除によるコスト削減

• プロセスを比較し、社内顧客の声を反映したシックス シグマの品質レベル

BPR プロジェクトでシックス シグマを使用すると、主に顧客の声に基づくエンドツーエンドの戦略である「顧客中心」のアプローチが実現します。企業のすべてのセグメント(外部パートナーさえも含む)による共同作業と適切な経営が可能になるため、成功することは明白です。このアプローチには、以下の代表者が含まれるか、少なくとも以下に属する人の意見が含まれる必要があります。

• 顧客サービス部門:生産の結果を所有する部門

• シックス シグマのブラック ベルトまたはグリーン ベルト: SS のさらなる制度を社内で実現

• 財務部門:改善によって確実にコストが削減されるようにするため

• 外部コンサルタント:客観的視点を持った参加者として

• IT 部門:テクノロジーと提案された改善を確実に一致させるため

• 流通部門:顧客や製品からの視点、および賛同のため

• 法務部門または監査担当者: 法的な基準や企業の基準を遵守

• 人事部門:十分な人員とサポートを確保

BPR プロジェクトを既存の DMAIC アプローチと統合するには、まず BPR プロジェクト チームとシックス シグマのリソースが連携することから始める必要があります。これにより、BPR プロジェクトの過程で SS の機会を特定できます。以下のような方法でも、BPR プロジェクトと SS を統合できます。

• プロジェクト チャーターの草案を作成します。プロジェクト チャーターにより、プロジェクトのためのビジネス事例がもたらされ、プロジェクトを導くことができます。進捗状況を示すベースライン メトリックの草案を作成する機会も提供されます。

• DMAIC を使用して、解決策が不明な問題を解決します。

• 特定されたプロジェクトについて、主要な関係者と話し合います。この話し合いでは、プロジェクトを検証して優先順位付けするとともに、見込まれる Quick Win (早い段階で成果を見せる) プロジェクトを見逃さないことが必要です。

• 戦略の焦点を顧客中心のプロジェクトに変えます。会社の戦略的目標を用いて、価値が高く、適切に調査されたプロジェクトを決定します。

リーン: リーンも、無駄をなくすという考え方に基づいています。無駄とは通常は余計な管理層のことであり、管理層を排除して全員がプロセスに近い場所に配置されるようにします。さらにリーンには、すべてのステップが徹底的に評価され、付加価値をもたらすステップだけが維持される分析オリエンテーションがあります。リーンと BPR は、迅速に結果を達成するという点で似ていますが、リーンは BPR のようにゼロから始めるわけではありません。BPR と同じく、プロセスに目を向けるように従業員に率直に求めますが、リーンは機能していないプロセスや重要でないプロセスをリエンジニアリングするのではなく、単純に取り除きます。

カイゼン:もう 1 つの継続的改善手法であるカイゼンは、小さい段階的なプロセス変更を行う長期的な作業戦略です。カイゼンの目的は、ビジネス プロセスと関連するシステムや構造の全面的な見直しを説いている BPR とは異なります。BPR は定義されたプロジェクトです。つまり、始まりと終わりがあります。一方、改善は継続的です。プロジェクト チームや社内の一部の人が BPR を実施するのに対し、カイゼンは全員が全社的に実施しなければならない哲学のような手法です。

ビジネス プロセス管理 (BPM): BPM は管理分野とソフトウェア システムの両方を網羅します。BPM は、ライフサイクルにわたりプロセスを自動化し、再利用することに関心を向けています。BPM の成功は企業文化とは無関係であり、継続的かつ漸進的です。BPR は企業文化と結び付き、大きな変化を生み出します。BPR の実施後、随分経ってから BPM が引き継ぐ場合があるため、多くの専門家は BPM と BPR が補完し合う手法を検討します。BPM やビジネス プロセス統合 (BPI) などの手法は、企業の収益や生産性に重点を置いていますが、BPR は顧客のニーズと組織の使命を重視しています。BPM 手法と BPR 手法の違いは次のとおりです。

• BPM は低リスクです。BPM は完全な刷新ではなく、プロセスの自動化に重点を置いています。BPR は高リスクで、ゼロから再設計することに重点を置いています。

• BPM では、すでに存在するものを使用します。すべてのプロセスとそれらがどのように結び付いているかに注目するのではなく、一度に 1 つのプロセスに焦点を当てます。BPR では、新しいプロセスを使用してやり直し、古いプロセスは破棄します。

• BPM とは、プロセスを最適化して管理することであり、手直しを行うことではありません。BPR とは、根本的な再設計です。

• BPM はゆっくり進行します。徐々に組み込まれるため、スタッフは受け入れやすくなります。BPR は会社をひっくり返すことができます。BPR プロジェクトの間に会社のビジョンやミッションさえも再設計できます。

• BPM では継続性が保証されます。BPM は時間をかけて循環的かつ継続的に構築されます。BPR プロジェクトは一度に素早く進み、「現在のやり方」を混乱させます。

アジャイル: 主にソフトウェア開発で使用されるこの管理アプローチも、本質的に反復的です。プロジェクトの小さなセクションは、ほぼモジュール式で、すぐに完了します。業界の専門家がアジャイルと BPR の違いとして挙げているのは、どちらもプロセスを混乱させる一方で、BPR は同じ結果を追求しながらも、より適切、安価、かつ迅速な方法でその結果に到達しようとする点です。アジャイルはまったく異なる結果を生み出します。アジャイルの詳細については、『Everything You Need to Know About Agile Project Management (アジャイル プロジェクト管理について知っておくべきすべて)』を参照してください。

意思決定支援システム (DSS): DSS (または GDSS) とは、意思決定を支援するために、ビジネスのデータをレビューおよび分析する情報コンピューター アプリケーションです。DSS は、ビジネス プロセスの再設計に焦点を当てた最初の IS でした。BPR と DSS は、ビジネス プロセスを根本的に改善するという目的を共有しています。ただし、DSS は一度に 1 つの意思決定に焦点を当て、BPR は組織全体に焦点を当てます。

エンタープライズ リソース プランニング (ERP): ERP は、ビジネスニーズの管理と自動化を支援するビジネス管理ソフトウェアの統合スイートです。この分野の専門家は、BPR なしでは ERP の実装は失敗すると考えています。一部の ERP ベンダーは、自社のソフトウェアはプロセスがどのように機能すべきかを企業に教えることができると宣伝しています。スレッシュ・サブレモニアム (Suresh Subramoniam) 氏は、最も適した ERP システムでも、組織の既存のワークフローに適合するのは最大 80% にすぎないと見積もっています。また、BPR を導入していれば、ERP の実装がより迅速かつ安価になり、従業員が受け入れやすくなると述べています。

プロセス改善手法の未来

励みになる起業家の事例もありますが、ビジネスの起業は驚くべき速さで失敗します。奇妙なことに、国家レベルでも、政策が目標を達成することはめったにありません。もちろん、個人レベルでは、心理作戦はあまり効果的でないことが一般的に知られています。このような失敗はすべて、資金不足、相反する議題、参加者の変革への抵抗など、多くの理由によって説明されます。

“同僚と行った研究で新たな視点を指摘しました。私たちは,私たちの社会の”ソーシャルテクノロジー”,つまり自分の組織を理解し、成功する変革を実行するための基礎となるスキルや能力が、単にそのタスクを遂行するレベルに達していないことを示唆しています。要するに、ビジネスの世界で私たちは「石のナイフと熊の皮」を使用していますが、エンジニアや物理学者は非常に効果的な機器や装置を使用しています。この研究は、関係者を非難しているのではなく、私たちの変革理論には土台となる「構造」が存在することを示しています。

「私たちは、統合的提案分析 (IPA: ビールではなく手法です) を使用して、変更管理で使用されるようなビジネス理論の内部にある論理構造を評価します。IPA は、物理学とエンジニアリングの理論(法則)の体系の「深さ」が 100% であることを示しています。これらの理論が非常に有用な理由はここにあります。それとは対照的に、社会科学の理論(および政策や戦略的計画)は、通常、その深さが 20% 未満です。したがって、BPR (および関連する手法や変革理論) の成功は非常に限られているにもかかわらず、私たちには、変革の成功を確実にサポートするためのより深さのある理論の作成を学ぶ見込みがあります。」

「しかし、これらの概念はまさに文字どおりの方法で適用されました。プロジェクトの範囲が広すぎたのです。チームは自分たちが何をしているのか分からず、手法をほとんど使用しませんでした。手法の信頼性が失われたのはこのときです。

「企業が大きな変化に対応できなかったため、BPR に置き換わる手法は継続的に改善されました。プロセスを確認し、改善し、そしてさらに改善する方法を見極めるためにもう一度確認することで対応できました。変化は常に起こっており、同じ状態のものは何もないため、改善は永遠に完了しません。その後で、手法のトレーニングを受けた熟練者に改善してもらうのが理にかなっています。これは、オペレーショナル エクセレンスと呼ばれます。

「特に規制の厳しい業界では、小売業界をはじめとする顧客重視の業界のように顧客サービスが重要な要素ではありません。このような業界ではオペレーショナル エクセレンスは不可欠です。罰金を科される可能性がある石油やガスなどの業界では、オペレーショナル エクセレンスは必然的に異なります。このような業界のオペレーショナル エクセレンスは、継続的改善や合理化されたプロセスに似ています。カスタマー エクスペリエンスに依存する業界とは対照的です。

「カスタマー エクスペリエンスに依存する業界は、継続的改善を忘れることがあります。しかし、オペレーショナル エクセレンスとカスタマー エクスペリエンスという 2 つの概念は、すべての業界でつながる必要があります。このように全体像を見るのが未来の BPR です。」ムーア (Moore) 氏はこのように述べています。

ビジネス プロセス リエンジニアリングの適用

企業は 1990 年代の教訓から、BPR の導入を専門家に完全に実施してもらうとは言わないまでも、導いてもらう必要があることを理解しています。年月とともに、BPR は流行し、失墜し、再び支持されるようになりました。多くの調査が、うまくいかなかったことだけでなく、改善できたであろうことも明らかにしています。では、誰が BPR を実施すべきか、どの程度の支出が見込まれるかを見ていきましょう。

コンサルティング会社は、ある企業に行き、このリスクの高い取り組みを確実かつ適切に実行することで、その企業の時間とコストを節約し、フラストレーションを軽減することができます (そしておそらく会社自体を救うことができます)。この業界のコンサルタントは、企業特有の経営手法を客観視し、その経営手法から影響を受けません。コンサルタントは、新しい BPR イベントにそれぞれ適用できる多くの「教訓」を有しており、何が起こっているのかをこの経験に基づき効果的に伝えることができます。また、社内の人からその手法を得たのではなく、その手法を「所有」している外部者であるため、矢面に立つ場合が多くあります。コンサルタントは、まとめ役以外にも、チーム メンバーや主題専門家としての役割を果たす場合もあります。

「ポストデジタルの世界に関する記事や、広く浸透しているソーシャル メディアのトレンドをマーケティングや地元のビジネス戦術に取り入れることが不可欠であるといった内容の記事を書いているため、BPR は非常に大きなイメージから始めて、戻って詳細を詰めるのに最適な方法です。これを行っているマーケティング企業の、オンライン トラフィックに占める割合は増加し続けており、BuzzFeed、Twitter、Snapchat、Facebook などの巨大なソーシャル メディアでフォロワーを生み出しています。このような企業自体がソーシャル メディア プラットフォームです。しかし、これらの企業が行っているのは、ユーザーがインターネットとやり取りする方法の革新であり、この革新こそが、私たち全員がオンライン マーケターとして行わなければいけないことです。つまり、古いトレンドに追いつくためではなく、新しいトレンドを構築するために、人々がやり取りする方法を再考し、ビジネスをモデリングする必要があります。

BPR を実施した組織、実施できる組織

民間組織、公的機関、政府機関はすべて、BPR を実施しています。最初に BPR プロジェクトに取り組んだのは多国籍企業であり、銀行業界がすぐ後に続きました。小規模な企業であっても、競争力を維持するために、BPR プログラムの恩恵を受けることができます(そして実際に恩恵を受けています)。今では、ERP や BPM のソリューションを販売するソフトウェア企業が BPR を推奨する場合があります。これまでの常識から、BPR は、少なくとも 20 人の従業員(そのうち少なくとも 4 人は経営陣)を擁し、イノベーションに対する強い決意が経営陣にあり、開発済みの IT インフラストラクチャを保有する企業に導入することが推奨されます。