什么是项目治理?
从更大的概念发展而来的公司治理在美国，项目治理是用于管理项目的规则和过程的结构化系统。它为公司提供了一个决策框架，以确保项目团队、执行人员和公司其他部门之间的责任和一致性。您还可以将项目治理应用到您的投资组合以治理您的程序。项目治理不同于日常治理，也称为您的组织治理因为日常的组织规则和过程不能提供成功交付项目所必需的结构。这个概念就是“照常做生意”和“改变你的生意”之间的区别。
此外，项目的涉众分布在整个组织中。项目治理应该通过将这些涉众聚集在一起进行有效的决策，帮助您按时并按预算完成项目。项目治理还应该通过提供相关的结构、人员和信息来帮助您选择正确的项目。主要的焦点应该放在那些不仅塑造项目，而且塑造项目方向的关键决策上。
由于项目为许多行业带来了必要的收入，它们的失败或延迟可能意味着一个公司的失败和成功的区别。在项目管理行业中，项目失败率很高是一个众所周知的事实。根据一项2016年的研究根据普华永道的调查，近45%的资本项目推迟了6个月或更长时间。在这些延迟的项目中，只有8%是由于技术原因，其余92%是由于管理缺陷。这指向缺乏项目治理，缺乏组织、资源、监督、计划或不明确的目标。欧宝体育app官方888这同样适用于软件项目。2016年斯坦迪什集团混乱的报告将71%的软件项目列为失败。
但是，不要将良好的项目管理与良好的项目治理混淆。公司项目中的许多挫折并不在项目经理的权限范围内，而是在治理中。管理和治理之间的区别在于焦点和意图，这是相当重要的。根据项目管理协会(PMI)，项目管理是关于细节的。该网站将项目管理定义为“在项目活动中应用知识、技能、工具和技术，以满足项目要求。”项目治理不是关于细节，而是关于建立项目和项目边界之外的条件。项目经理在管理机构(董事会)建立的组织框架内完成项目。此治理详细说明了项目所需的指导、监督和决策。
在信息技术(IT)和数据分析领域中，项目的治理是类似的，但是增加了一些元素。您选择的项目应该是适合您公司的项目，并且您应该能够支持这个决定。你可以聘请最成功的项目经理，但如果公司没有合适的条件，他们就不会成功。对于IT项目，这包括特定于IT的流程，如数据治理和策略审查和批准。对于数据项目，条件包括特定于数据的问题，如数据所有权问题、数据不一致以及如何使用大数据。
一些公司，特别是大公司，有一个项目管理办公室(PMO)，可以通过确保其正式化来支持良好的治理。在一些较小的公司中，一些治理功能实际上可能来自于项目经理的命令。尽管这不是理想的，但有一些方法可以确保角色和责任是明确和适当的。
什么是治理结构?
的治理结构是你们公司的权力结构。公司以多种方式开发其治理结构以适应其业务。许多公司采用分级方法，可以提供足够的问责制。许多公司也有不同的委员会，有明确的角色和职责。此外，一些人根据项目的需要组合或共享角色。下面是项目治理中的一些角色:
- 项目发起人:也被称为项目执行，该职位负责提供文化领导，开发商业案例，保持项目与公司战略目标一致，并指导项目经理。涉众还可以将项目发起人视为信息来源。
- 项目委员会:也被称为指导委员会，你负责董事会制定项目章程并确保它与业务案例一致。章程应该为从项目经理提升到他们的决策提供方向，以及对整个项目预算的批准。您应该在项目生命周期的开始设置项目委员会，并且它们应该一直运行到项目结束。所有董事会成员都应该在这个项目中拥有一定的股份。记住，这个董事会和你公司的董事会不一样——它只监督一个特定的项目。你的主席应该是对项目负责的最资深的人，包括与项目结果有利害关系的成员，比如既可以代表项目用户又可以代表项目供应商的人。
- 项目经理:这个人负责管理项目。项目经理在业务用例的范围内执行项目的所有计划、启动、执行、监视和结束。这个角色的人应该注重细节，能够控制风险并完成项目。项目经理要做许多决策，直到必要的决策违背了商定的业务用例。在这一点上，项目经理必须将决策提交给董事会。
- 项目利益相关者:这些实体，无论是个人还是公司(内部或外部)，对特定项目有兴趣或有影响力。它们对项目结果的影响可能是积极的，也可能是消极的，所以项目经理应该在项目一开始就确定它们。
- 项目管理处:许多大公司都有PMO，它在组织内提供各种功能。在以项目为基础的公司中，项目管理办公室对管理层的支持要比项目较少的公司紧密得多。一些pmo是为特定项目开发的，而另一些则是为多个项目而存在的，并以各种方式提供支持。
伊丽莎白·哈林，著有四本项目管理书籍和博主GirlsGuideToPM.com，认为项目管理办公室是组织内一个有用的实体。“作为一个项目经理，如果你觉得自己需要一些支持，你可以请经验更丰富的同事或项目管理办公室的人来审查你的项目。他们会看你是如何管理工作的，以及你是否遵循公司的流程。例如，他们可能会检查你是否做了充分的项目报告，以及这些报告是否真实反映了现实。”
- 高级用户:该经理负责最终用户的需求和那些将从项目中受益的用户的利益，特别是软件项目。例如，您的产品经理作为您的高级用户可ob欧宝娱乐app手机下载能是一个不错的选择，因为他们将是您公司最终产品的拥护者。
- 高级供应商:对产品质量和供应商利益负责的经理。ob欧宝娱乐app手机下载
在项目治理中一致的是没有一致性。没有单一的方法，主要是因为它需要根据特定公司的需求进行定制。项目治理中最重要的结构元素:
- 它与您组织的当前治理一致。
- 它的寿命。
- 它可以有效地监视和控制您的项目。
什么是项目治理框架?
理想的做法是创建一个治理框架，使您的项目可以很容易地向前发展并保持流畅。你最不想看到的就是一个项目因为官僚主义或不必要的审查而处于不稳定状态。您的治理框架应该提供足够的可见性和监督，以便项目董事会能够快速地理解和管理风险。
Jon McGlothian，原则和联合创始人橄榄山集团拥有30多年领导和指导各种规模和类型的项目的经验。根据他的经验，他认为最好在项目开始时建立框架。“项目治理是我们如何管理项目活动并实现项目目标的框架，”他说。“项目的规模、性质和复杂性以及实体的文化规范将决定该框架的健壮程度。”
管理项目可能是一个挑战——这就是为什么在一开始就有一个框架是必要的。“记住，每个项目和组织都是不同的，所以没有适用于所有情况的单一解决方案。然而，您应该解决的关键领域是风险管理而且变更管理．这并不意味着其他领域不重要。”“只是，如果你有一个如何处理项目中可能出现的各种风险的框架，你就会制定并实施一个伟大的计划。同样，所有项目在实现过程中都会发生变化。这些变化将涉及不同的利益相关者。项目团队在整个项目中如何与不同的组成部分合作将决定项目的成功程度。最后，理解在组织内部做项目的“规则”是很重要的。这既包括成文规定，也包括不成文规定。”
框架应该包括结构、人员和信息——但它应该是正确的，而不考虑公司治理。按照以下步骤为您的下一个项目开发治理过程:
第一步:指定一个人负责你的项目的成功。
指派一个人在项目的生命周期中是固定的。但是，这个人不是项目经理。他们应该来自项目受益的业务单位。您可以将他们标识为项目所有者或项目执行人员。
步骤2:确保项目所有者独立于资产所有者。
项目的目标是交付业务结果。资产所有者不是拥有项目的合适选择，因为他们不仅拥有不同的技能集，而且他们有偏见。项目所有者应该代表将从项目中受益的业务单位，但也要有足够的距离，以保持公正。一个理想的选择是服务结果所有者。
第三步:建立一个项目板。
项目所有者需要关键涉众的支持。这些人可能是资助者、项目最终产品的用户，以及内部或外部项目供应商。ob欧宝娱乐app手机下载目标是董事会成员不超过6人(包括项目所有者)，以保持决策效率。这个委员会应该例外地进行管理，因为他们只有在业务用例参数受到威胁时才会参与进来，并且必须做出决策。
步骤4:确保涉众管理和项目决策者分离。管理你的涉众总是一种可能。但是，不要指定利益相关者作为决策者，除非他们是董事会的一部分。如果您有许多利益相关者想要表达自己的意见，那么您可能想要组成一个顾问团，并让项目所有者主持这个顾问团以使其具有合法性。
步骤5:确保公司治理和项目治理分离。
项目董事会不应该向与公司董事会相同的实体报告，也不应该向公司高层报告。他们应该能够做出关键的项目决策。
步骤6:授权项目负责人。
项目所有者应该参与并能够做出与项目相关的决策。他们还必须拥有业务案例(项目的理由及其好处)。
步骤7:开发和维护业务用例。
您的业务案例应该证明投资的合理性，并成为项目董事会的关键治理文档。一定要很好地记录变更历史，并让董事会评估与原始项目意图不同的任何变更。业务用例应该包括项目驱动程序、预期结果、预期收益、范围、资金来源、任何假设、任何相互依赖关系和时间表。
步骤8:确保决策责任明确。
可能会有许多涉众参与其中，因此项目中的每个人都要清楚地意识到自己的责任，这一点非常重要。不应该有重叠或空白。例如，您的项目委员会批准业务用例和任何可能更改业务用例的内容。项目经理要做日常决策，前提是它们不会影响业务案例。如果董事会和其他各方拥有一个项目，在项目启动前就决策过程和治理达成正式协议，以及一个争议解决过程。
步骤9:文档。
这一步的标题说明了一切。记录与治理相关的一切。一定要包括定义基于风险的方法、所有各方的决策权、角色和责任以及任何条款的项目治理策略。
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治理组件如何与现实世界相关联?
在理论上，所有关于项目治理的信息都是好的，但是现实往往是混乱的、复杂的，并且不允许采用一刀切的方法。以下是在项目治理中发现的组件，以及它们与现实世界的实际关系:
- 治理模型:在开发治理模型时，要设法取得平衡。项目经理(开发此模型的人)应该以足够的严谨性为目标，以使涉众参与进来，但不要太过严格，以至于受到限制。项目范围、时间轴、风险和复杂性应该帮助项目经理建立这种平衡。
- 问责制和责任:项目经理定义参与项目的人员的责任和责任。没有这些定义，你的计划就不那么有效。您的会议将变得不那么有价值，因为团队总是在讨论问题，您的风险评估和变更控制过程将不起作用。
- 利益相关方参与:尽管这看起来像是徒劳的练习，但识别所有涉众实际上是理解项目环境过程的关键部分。涉众可以对项目产生积极和消极的影响。如果你忽略了一个重要的涉众，他们的影响可能会破坏项目。一旦确定了涉众，项目经理就会制定一个沟通计划．
- 涉众交流:在确定利益相关者之后，制定一个沟通计划，重点是及时将正确的信息传递给正确的人。沟通计划详细说明了您将如何以及以何种方式分享必要的信息，以确保涉众认为您的项目是透明和具体的。
- 会议和报告:这部分内容涉及在报告和开会之间取得平衡。项目经理发布的信息应该确保所有涉众知道何时以及如何期待更新。他们会想知道何时以及如何提问，以及如何知道项目是否在正常运行。
- 风险和问题管理:在项目启动之前，一个真实的项目经理将会就如何识别、分类、排序以及可能的处理风险和问题达成共识。每个项目都有问题;准备工作可以帮助你节省时间，避免在旅途中产生胃灼烧感。有关风险管理的更多信息，请阅读“项目风险管理:最佳实践、提示和专家建议”。
- 保证:向涉众保证的最简单的方法是通过共享度量和性能度量来提供项目按时和按预算进行的证据。它看起来像是一个简单的组件，但实际上它相当复杂。指标提供了非黑即白的制衡。这些指标揭示了任何偏差，还应该在项目开始时描绘出来，以设置基线。
对于新的项目经理，Jonathan Zacks，联合创始人GoReminders他建议:“想出一种衡量举措价值的方法。在做决定做什么和不做什么时，要结合定性数据，而不是仅仅依靠它。举几个例子:
- 在决定优先次序时，要对项目和任务进行准确的价值评估。这将允许您权衡相互竞争的计划之间的权衡。
- 想出一个公式来决定优先级。例如，我们使用一个公式来规划在我们的约会提醒应用程序中添加哪些功能。它是根据Baremetrics创始人乔希·皮格福德(Josh Pigford)分享的电子表格设计的，该电子表格根据状态、需求、影响和努力计算“分数”。这是模板，叫做功能框架．
记住，通常很容易用数字来支持先入为主的想法，所以要小心。最重要的是，在看了定量和定性的数据之后，要做出最好的判断。”
- 项目管理控制流程:在现实世界中，这是一个持续不断的过程，在发生偏差的情况下导致采取行动。
什么是治理框架?
治理框架，也称为治理结构，是定义如何使用组织中的资源的关系、影响和因素。欧宝体育app官方888无论您是为政府机构工作还是为小型企业工作，治理框架都决定了如何使用和管理权力。良好的治理提供了问责制。因此，制定最佳决策的过程参与了良好治理。公司可以通过许多其他方式证明良好的治理，包括以下方面:
- 记录和交流在审批时做出的决定
- 使用生命周期治理计划
- 确保公司结构内的角色和责任被清晰地划分
- 显示治理与战略计划之间的一致性
- 提供监督和坚持
- 坚持业务用例，并在偏离时做出透明的决策
当两个或更多的组织参与到一个风险或项目中时，良好的治理看起来就像正式的协议。所有组织都应该在他们的工作关系或项目启动之前就这些安排达成一致，并且他们应该有能力通过审批门定期重新评估他们的关系。善治的其他主要议题包括:
- P3管理:这些是管理项目、计划和投资组合的方法。
- 知识管理:这是公司处理信息和数据的方式。要了解更多关于这个主题的信息，请阅读“知识管理101:知识管理周期、过程、策略和最佳实践。”
- 生命周期:这是从头到尾管理业务信息或项目的计划。
- 成熟:这是指企业能力或能力的增加。
- 赞助:这是连接公司治理、战略计划和P3管理的纽带。
- 支持:支持是指帮助治理管理人员实现一致性和成功的环境。
Airto Zamorano，创始人兼首席执行官Numana SEO而且Numana医疗他说:“我相信有一个过程是可以遵循的，或者至少可以作为治理框架来修改，以适应一组独特的需求。具体情况如下:
- 从一开始就为项目创建一个详细的结构。
- 将公司的价值观、优先级和目标与项目的结构结合起来。
- 选择一个项目负责人，授权他们，让他们对项目的成功或失败负责。
- 允许团队尽可能地自主操作。
- 从一开始就明确团队中的决策责任，并在整个项目中坚持这一点。”
您可能需要考虑为您的文档开发治理信息存储库(GIR)。GIR是大型或分布式公司的指导文档的可访问来源，并向您的公司表明治理对于任何项目的成功都是重要的。存储库为每个人(无论其位置)提供关于最佳实践和一致指导方针的即时信息。如果你建立了GIR，专家建议专注于定义负责、负责、咨询和知情(RACI)矩阵、组织结构、利益相关者、准则和报告需要。将GIR存储在您的社区可以通过internet或intranet轻松访问的地方。最后，专家还建议加入群体沟通的能力，比如一个讨论论坛。包括到相关文档或主机模板和示例的链接。为项目经理提供预先打包的、适应性强的工具包，帮助他们解决以下问题:
- 他们的项目需要多少治理
- 谁是他们的关键利益相关者
- 他们在哪里可以找到所需的模板和文档
- 关于治理标准可以联系谁
管理是什么?
管理在商业上因组织而异。在讨论你的公司、计划或项目时，如果不考虑是什么使你的企业独一无二，你就不可能成功。一个关键是不要混淆治理和管理:治理为管理创造条件，并确保管理是成功的和持续的。良好的治理会带来良好的管理，而缺乏治理会带来糟糕的管理。理解两者之间的区别非常重要，特别是因为涉众现在对治理失败有了更好的理解。
以下是治理功能在您的组织中确定的项目:
- 目标
- 道德
- 文化
- 治理框架
- 问责制
- 合规
管理功能包括:
- 预测和计划
- 组织
- 领先的
- 协调
- 控制(做必要的调整)
项目管理的最佳实践是什么?
这对于项目经理来说是一件很简单的事情，不管他是新手还是老手项目管理知识体系指南(项目管理知识体系指南)为项目管理领域的最佳实践。尽管项目管理知识体系是一个极好的资源，但是它不能像您的同行那样提供有针对性的建议。以下是项目管理专家的建议。
Jon Umstead是计划帆布的作者商业是一门艺术(表达，修改，跟踪)，这导致了战略执行管理(SEM)软件的开发称为计划画布。Umstead领导了基于项目管理知识体系和CMM评估(能力成熟度模型)实施项目治理实践的工作。他建议:
SEM的一个关键组成部分是项目组合管理(PPM)。在较高的层次上，当战略计划、业务计划和PPM与实现可度量结果的行动相结合时，您将获得SEM。
我认为项目治理有两个主要问题。首先，组织常常仅仅因为书籍、方法或顾问说他们应该实现过程，特别是当他们想要获得某种级别的正式认证时。但其中太多是多余的，成为为过程而过程的过程，没有其他真正的目的。在实现治理过程时要谨慎使用。确保它们能带来真正的、可衡量的价值。其次，项目经理很少选择遵循有纪律的方法，直到它们成为习惯。
如果您的公司正在与项目治理作斗争，我会说从公司的领导层开始。他们必须拥有主动权并进行沟通。没有这一点，项目治理将寸步难行。接下来，花时间采访项目经理和客户。在这种情况下，客户可能是内部的或外部的，但是他们是您正在开发的系统或产品的接收者。ob欧宝娱乐app手机下载发现他们已经做了哪些有用的事情，他们的挫折，他们的需求等等。在起草指南时，使用它们的术语，而不是PMBOK的术语。确保你指出了每个过程解决了什么问题或每个过程带来了什么价值。
我会告诉新上任的项目经理不要太沉迷于理论——理论上听起来很不错。更多地关注在实践中真正适用的东西。治理的工作是提供可预测的、高质量的结果，而不是为遵循它的人制造管理梦魇。领导层必须拥有它的实施，并坚持它，让它成为文化的一部分，而不是在2018年尝试的东西。当你更多地了解它在你的组织中是如何工作的时候，灵活地对它进行修改。”
Zamorano补充道:
“如果一家公司正在为项目治理而挣扎，我会从观察他们如何将人引入团队、如何在头90天内培训员工、如何沟通优先事项、如何授权经理领导团队开始。一旦我评估并改进了这些领域，我将评估它们当前的项目治理结构及其有效性或无效性。有了这些信息，我将为每个部门定制一个结构，以帮助为每个团队引进合适的人，对他们进行适当的培训，并从领导那里创造必要的信任，使他们的管理尽可能自主地运作。
有效的项目管理的关键是拥有非凡的沟通技巧。你需要从一开始就能够有效地沟通，以理解他们的期望。你需要和你的队友沟通，不管他们是和你一起工作还是向你汇报。你需要能够在整个项目的范围内从开始到结束的交流所产生的结果。解决问题是项目管理的核心，高效的沟通是解决任何问题的唯一途径。”
创始校长艾伦·朱克项目管理要点拥有超过25年在财富100强公司管理项目组织的经验。他一度管理着一个由超过150名项目经理和项目专业人员组成的组织。他提高了组织和赞助商的满意度，同时降低了项目管理支持的成本。在他的职业生涯中，扎克的团队已经交付了数千个成功的项目。他在管理传统瀑布项目和领导敏捷转型方面也有丰富的经验。Zucker解释道:
“许多在项目治理中挣扎的公司犯了典型的管理错误，试图通过微观管理来摆脱糟糕的情况。他们创建了繁重的项目组合和项目治理过程。它们增加了非增值文书工作、控制和监督的数量。这些努力通常与预期的效果相反:不仅没有提高组织的绩效，反而变得更糟。
想要提高项目和项目组合性能的公司应该开发轻量级的治理过程，以授权项目和项目组合经理。赋权并不意味着混乱。授权意味着组织有最低限度的监督水平治理需要成功。授权意味着项目经理既要对他们的表现负责，又要获得成功所需的资源和决策权。”欧宝体育app官方888
Harrin给出了以下建议:
“我从多个角度参与到项目治理中，包括作为项目委员会的一员，为项目提供治理，作为项目经理，还通过非正式的同行评审为其他项目经理提供建议和指导。
如果您觉得您的公司或项目正在与项目治理作斗争，那么要做的第一件事就是记住它实际上只是关于监督。项目治理的概念是确保项目以正确的方式做正确的事情。更正式的治理过程包括项目审计，这些真的没什么好担心的。审计应该是建设性的。反馈的目的是帮助你更成功，帮助你的项目更成功。没有人会因为团队没有做好会议记录而批评他们。整个目的是为您的项目提供交付预期收益的最佳机会。这是每个人都想要的。”
公司的董事总经理罗宾·伯克给出了一些建议先进Analytics2：
“为了改善处于困境中的公司的项目治理，我要求他们认识到有效的项目治理必须根据您的市场、业务模型和所涉及的核心技术进行定制。一刀切不再适用于所有人。项目治理是业务成功的工具，而不是目的本身。所以，我会从建立我们想要解决的业务问题开始，并通过浏览现有的情况。问:
- 有什么工作用你现有的方法?
- 具体来说，他们在哪些方面失败了?
- 作为改进的项目治理和执行的结果，您希望产生什么样的业务影响?
关于使用过程，它在很大程度上取决于执行项目的市场、产品/服务和公司文化。ob欧宝娱乐app手机下载过程是必要的，但是你应该根据你的目标来设计它们，而不是在真空中。
我会告诉新的项目经理，他们的工作是领导和帮助团队成功。其中一种方法是建立团队习惯，以确保所有人都对项目的目标、挑战和状态有当前的看法。跟踪工具和报告可能很有帮助，但真正有价值的是过程和习惯。另一种方法是向团队征求意见，有时也向其他利益相关者征求意见。最后，你还可以做决定。确保你的项目团队花时间进行头脑风暴，评估现状，确认成果和下一步要采取的最重要步骤。”
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