让你的团队更好地一起工作的基本指南

任何与一群人一起工作取得成就的人都必须了解团队合作。对吧?也许吧。虽然所有的团队都是一群人，但并不是所有的人都是团队。并不是所有的团队都是平等的。在本节中，您将学习有关团队合作的一些关键概念:定义、好处、核心流程。以及主要的团队类型。

团队是为了实现一个目标而组织起来的一群人，团队合作最基本的形式是团队成员之间的合作。但真正的团队是由一套更复杂的态度和实践形成的。首先是团队构成。高效团队的成员可以互补彼此的长处，弥补彼此的短处。因此，协同作用——即整体大于部分之和的理念——是团队合作的关键部分。第二，有效的团队合作需要一定的心态，团队成员愿意将团队的利益置于个人利益之上。第三，一个运作良好的团队需要明确的授权、强有力的领导和健全的流程。

虽然这些想法在理论上很简单，但在实践中实现起来却极具挑战性。
任何在学校或工作中参与过团队项目的人都知道，发现自己在一个糟糕的团队中比在一个好的团队中要常见得多。

也就是说，我们人类喜欢和优秀的团队一起工作，甚至观看优秀的团队。心理学家已经确定了人类对归属感的基本需求，而团队提供了这种需求。作为一个物种，我们的成功取决于我们合作和团队合作的能力。从原始的狩猎聚会到手术室里外科医生的完美配合，强大的团队合作是成功的预兆。

在日常生活中，大多数人都会在工作中遇到团队，无论是在办公室还是在工厂车间。商业项目是作为一个团队一起工作的案例研究。你也可能会发现自己参与了学校的小组项目或志愿者事业的董事会和委员会的团队合作。

如今，团队合作变得越来越重要。在企业界，这种现象反映了以下几个趋势:

• 组织的等级制度越来越少，在许多情况下，团队合作正在取代自上而下的管理策略。
• 市场上日益激烈的竞争迫使公司加强他们的创新、反应能力、灵活性、效率、质量和客户满意度，而所有这些品质都需要良好的团队合作。
• 许多领域日益复杂，这促使企业招聘技能更专业的员工。这种趋势反过来又创造了跨学科参与项目的需求，员工通常通过团队合作来实现这一目标。
• 研究表明，团队合作良好的组织通常会有更好的表现，因为成功的合作会阻止破坏行为，比如隐瞒有用的信息、传播负面谣言或破坏他人。
• 在2008年金融危机导致成本大幅削减后，企业比以往任何时候都精简。这种节约伴随着文化的转变，公司要求自我管理的团队，并寻求促进广泛的主人翁意识。

团队合作为组织提供了优势，因为团队结合了各种各样的技能和个性。建立在不同观点和技能基础上的协作方法往往比由个人或过于同质化的群体创建的方法更有效。团队合作，如果做得好，可以带来更好的解决问题，更大的创造力，提高士气，降低风险。

不利的一面是，管理层经常给团队分配重要的项目，所以当他们失败时，后果可能会影响到金钱、时间和机会。糟糕的团队合作会导致错误的决策、错失机会、在会议上浪费时间，更不用说人际间的敌意和不愉快的工作场所了。

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从雇主的角度来看，良好的团队合作会给团队成员带来高质量的关系，提高士气，以及组织中的主人翁意识，从而提高绩效和员工保留率。

然而，建立和维持一支优秀的团队绝非易事。在体育运动中，经理、教练和球迷都在为球员的最佳组合而苦恼。在职场也是一样。就像体育一样，商业团队的经理们发现，如果其他人因为特殊的个人品质或经验而为团队提供更多价值，即使是高技能的人也可能无法被淘汰。此外，值得记住的是，即使是一个表面上看起来很棒的团队，如果缺乏，也可能会失败团队精神这是一种通过忠诚、关系和共同目标感将队友凝聚在一起的力量。

在现代企业中，有几种主要类型的团队以及构成团队合作的核心流程。

• 最高管理团队:一个组织的最高管理团队，缩写为TMT，通常由其最高级的管理人员组成。由于其成员的资历，TMT通常是高度自治的。TMT在最高级别监督组织功能，例如定义组织的目标，创建和实施实现这些目标的策略，以及评估朝着目标的进展。由于TMT由来自组织主要功能领域的代表组成，因此团队领导必须清楚地定义TMT的目的和目标，以确保其成员都使用相同的语言并关注相同的问题。因此，组织主要功能区域之间的信息流对于促进其最高管理团队的工作大有帮助。
• 行动小组:一个行动团队，也被称为快速启动团队，是在一个特殊的基础上完成一个特定的功能。行动团队的工作本质上是动态的和反思性的，其成员(通常包括许多主题专家)可能经常变化。这意味着工作的有效协调至关重要，特别是因为某些行业(如医疗保健)的行动团队在巨大的压力下工作。一般来说，没有太多的关注团队建设活动和发展个人关系或熟悉的机会，以促进有效的团队合作。因此，对行动团队的研究表明，那些从一开始就表现出更多可预测性、协调性和更好的信息共享实践的团队往往更有效。
• 虚拟和远程团队:虚拟团队使用通信技术进行协作并执行其功能。虚拟团队并不一定因地理位置或时间而分开。他们可以存在于同一物理位置的组织中，如果他们由实际上彼此不直接工作的个人组成。虚拟团队很受欢迎，因为它们允许组织在不受地理限制的情况下协调人才。然而，虚拟团队的某些方面，如缺乏个人互动和异步信息流，可能会使实现目标比在物理上彼此接近的团队更难。此外，缺乏面对面的互动可能会对虚拟团队的忠诚感、共同目标以及士气和化学反应产生负面影响。

无论哪种类型的团队运作，这些活动将分为三大类，研究人员将其分为行动过程、过渡过程和人际过程。

行动过程包括对目标的实际追求，以及对团队行为和绩效的监控和规范，以实现这些目标。过渡过程发生在行动时期之间，涉及确定新的目标和确定实现这些目标的行动方针。人际关系过程与团队成员的管理有关，包括解决冲突、团队建设、分配角色和类似的功能。

我们知道雇主们都很重视团队合作。在2016年彭博社工作技能报告在美国，所有行业中56%的招聘人员表示，“协同工作”是最重要的五项工作技能之一。在全国大学和雇主协会2016年工作前景调查在美国，近80%的雇主表示，他们会查看应届毕业生的简历，以证明他们有团队合作能力，这使其成为第二大最受欢迎的特质。

关于工作场所的团队合作，有一个有趣的悖论:尽管它对职业成功有多重要，但许多人不喜欢在团队中工作。凤凰城大学的一项研究发现四分之三的员工宁愿独自工作，尽管95%的团队工作人员认为团队合作在工作场所至关重要。

厌恶团队合作的三个主要原因在于个人的性质、工作的性质和团队的性质。

在个人层面上，往往是内向的人发现自己不愿意与团队合作。内向的人很容易被他们认为超负荷的社交互动所耗尽，如果他们没有足够的时间给自己充电，他们很可能会觉得团队合作很累，最终令人不愉快。这可能会因为外向的人(占大多数)比内向的人更倾向于影响团队活动而变得复杂，从而创造出超社交的团队环境，奖励渴望互动的外向者，而对内向者征税。当然，优秀的团队需要两种性格类型的人，解决办法可能很简单，内向的人确保自己有独处的时间，团队领导允许内向的人按照自己的方式互动。

此外，有些类型的工作不适合团队合作，试图强迫员工进行不必要的合作可能会导致团队成员不愉快和糟糕的结果。你最有可能在创造性的努力中看到这种情况。

团队动力是人们不喜欢团队合作的第三个主要原因。上面引用的调查发现，70%的员工说他们曾经是一个功能失调的团队的一部分，40%的人看到过团队成员之间的言语冲突，15%的人看到过身体上的争吵。

团队中的消极情绪往往始于成员之间的竞争。缺乏问责制会让一些团队成员不劳而获，这也会让人沮丧，就像团队内部不公平或不平等的分工一样。如果团队成员感到被队友拖累，士气可能会下降。沟通不畅会削弱团队的效率。软弱的领导会导致浪费精力的感觉和悲观情绪，使团队走上下坡路。

这些问题可以通过挑选具有很强团队合作能力的人来部分避免。这些“团队合作者”致力于团队的目标，愿意承担责任，并且可靠。他们在团队中工作时自信而果断，他们是被证明的问题解决者，他们愿意灵活变通。此外，他们通常是强有力的沟通者，有能力给予和接受建设性的批评，他们支持队友。你可以在这里找到一个全面的团队技能列表(这些都是雇主看重的)。

团队合作能力 在团队中保持自信 有效地提出想法 股票; 有效地沟通 灵活的 忠于团队 问题解决者 适当的自信 从建设性的批评中学习 提供有用的反馈 可靠的 积极地倾听

资料来源:肯特大学

如果你想知道自己有多善于团队合作，试试这个自我评估调查。

对团队的研究表明，团队成员可以大致分为以任务为中心的个人和以过程为中心的个人。(以过程为中心有时也被称为以关系为中心。)

以任务为中心的团队成员和领导者优先考虑目标的完成。他们强调有效组织和时间管理的重要性，他们是客观的决策者。

以过程为中心的团队成员和领导者优先考虑人际关系和团队福利，他们强调沟通、团队建设和解决冲突的重要性。

这两种方法各有利弊。以任务为中心的领导者擅长有效地执行任务，并在最后期限内解决问题，他们对组织的底线至关重要。然而，他们也可能被视为冷漠和缺乏同情心。从长远来看，他们更有可能成为糟糕的人员管理者，他们可能很难识别和处理团队内部的人际关系问题。

另外，以流程为中心的领导者擅长保持团队的快乐和功能，他们通常更受队友的欢迎。然而，他们很容易错过最后期限，无法达到目标，他们团队的工作标准可能比以任务为中心的领导者管理的团队更不一致。

由于这些方法本质上是关于世界应该如何运行的不同范式观点，因此对于以任务为中心的领导者来说，转变为以过程为中心的领导者是困难的——也许是不可能的，反之亦然。

但没必要走那么远。从长远来看，一个以任务为中心的领导者可以成为一个更有效的管理者，因为他关心队友的福利，支持他们，并努力发展人际关系。赢得团队成员心的一个方法是确保你记录并尊重他们的假期计划。试试这个团队度假计划模板。

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同样，注重过程的领导者可以通过关注团队的目标，平衡对团队成员的内在关注和对有效、及时地交付团队目标的承诺，更好地履行他们的职责。有些团队试图通过在任务型和流程型领导者之间划分领导职责来达到这种平衡。

如果一个公司想要一个持续成功的团队，组织领导者、团队领导者和团队成员需要分享一个构成有效团队合作的共同标准。确定有效团队模型的过程需要在组织的一般文化建设工作中进行探索。你可能会发现为你的团队制定一个战略计划和战略愿景是很有帮助的。

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最常被引用的有效团队合作的特征是什么?与低效团队相比，这些特征如何?

• 高效的团队善于设定目标，然后创建(并坚持)一个过程、时间表或框架，以便在截止日期前实现这些目标。他们善于协调工作和分配责任，这样每个人都知道他们在做什么，以及为什么这对手头的任务很重要。
  • 另一方面，效率低下的团队既不设定明确的目标，也不勾勒出实现这些目标的清晰路径。由于他们不知道自己的目标是什么，他们通常很难分配角色和责任。因此，人们对应该做什么以及为什么它很重要感到困惑。

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制定一个行动计划，概述完成目标所需的任务，这是另一种让工作可见的有效方法。尝试用这个模板来规划和实现团队目标。

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• 有效团队的另一个特点是尊重每个成员的贡献，鼓励广泛参与和公开讨论。同样重要的是，营造一种氛围，支持参与和讨论，建设性的批评，并认识到分歧的重要性。尊重思想的综合也是必须的。
  • 另一方面，无效的团队通常由少数团队成员主导，导致对团队成员及其投入的评估不公平。管理者忽视了一些观点，贬低了某些团队成员，这会迅速降低士气，滋生不满，并破坏了建立团队的全部目的，即获得多种观点。
• 一个有效的团队，如果成员能够认可和欣赏彼此对团队目标的贡献，那么他们就会本着信任和相互合作的精神履行自己的责任。
• 一个团队的成员不一致，因为缺乏清晰度和对个人贡献的尊重，将会在缺乏同志情谊和普遍无法有效合作的情况下挣扎。
• 增加对团队目标的认同和积极的成员意识与社会劳动呈正相关，社会劳动是一种现象，人们作为团队的一部分比作为个人更努力地工作。
  • 相反，缺乏同志情谊和缺乏团队目标感会导致社会懒惰，在这种情况下，个人作为群体的一部分比作为个人付出的努力要少。这个概念来源于所谓的林格尔曼效应，以法国农业工程师马克西米利安·林格尔曼(Maximilien Ringelmann)的名字命名。林格尔曼在1913年发现，拉绳子的人越多，每个人付出的努力就越少。

管理者在建设和领导团队方面的工作对团队的成功至关重要。我们已经讨论了在任务型领导和流程型领导之间取得平衡的必要性。所以，这里有一些从这两种领导方式中汲取的基本团队建设原则。

• 保持适当的人员平衡:一个好的团队的成员可以互相补充彼此的技能，弥补彼此的缺点。当建立一个团队时，管理者应该考虑团队将要执行的工作，并选择具有合适技能的个人。但是，要在个人之间取得适当的平衡，不仅取决于他们的技能。首先，重要的是要确保个人作为团队的一部分工作得很好。这不是人们是否喜欢彼此的问题。过去的历史，灵活性和压力反应是重要的考虑因素。对团队成员的表现给予持续的反馈，并通过培训不断提高他们的技能，这一点至关重要。

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• 创建正确的组织框架:任何团队的核心功能和目标都必须与组织的使命保持一致，尽管这是团队建设中经常被忽视的方面。就像认同组织使命的员工往往更有效率一样，认同团队目标的人也会成为更好的团队成员和队友。(还记得社会劳动现象吗?)奖励团队合作和激励良好表现也是一个好主意。根据你的组织和团队的性质，你可以通过多种方式做到这一点，从免费食物到经济回报。对团队合作和良好表现的奖励可以作为团队建设活动。团队聚餐既是对完成工作的良好奖励，也是建立联系的一种方式。类似地，组织可能会选择投资于团队培训，这是2008年的一项实践研究展示可以提高团队的成绩。最后，大多数团队需要同意并建立一套工作和评估绩效的基本规则。团队领导和/或外部主管通常执行这些规则。
  
  创建团队章程是获得成员支持和集中精力的好方法。

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• 提供良好的领导能力:团队通常是跨学科的，但他们也受益于有一个领导者，他驱动设定和实现目标的过程，协调和监督团队成员的责任和表现，并在解决冲突方面发挥领导作用。一个容易被拉向多个不同方向的团队也会从一位经验丰富的领导者的判断中受益。(团队必须相信自己的判断。)关于领导者以身作则的格言是正确的。团队领导的表现为整个团队的表现定下基调。一个不遵守团队商定的基本规则的领导者不太可能发现团队对他忠诚或负责。

• 培养团队关系:团队领导必须努力建立两种类型的关系:他们与每个团队成员的个人关系以及团队成员之间的关系。首先要了解成员，包括他们的技能和动机，这样领导者才能创造一个更令人满意的工作环境和一个更有效率的团队。ob欧宝娱乐app手机下载在团队领导和团队成员之间建立信任和透明度以及培养开放的讨论也很重要。开放的氛围可以提高合作、团队满意度和团队工作质量。这当然需要持续的努力。
  
  对于第二种关系，团队领导者必须善于发现和处理冲突，并主动解决冲突。您可以通过为团队成员提供一个表达意见和分享关注的平台来做到这一点。在大多数情况下，调解冲突是最好的方法。团队领导通常应该避免单方面处理冲突。鼓励诚实的沟通更有可能友好地解决冲突，改善人际关系，而不是避免冲突或以一种让团队成员感到自己受到不公平对待的方式处理冲突。此外，提供这种讨论平台也可能提高团队协作解决问题的能力。
  
  团队建设游戏、练习和活动是让团队更有效地合作的另一种方式。专家建议针对不同的需求进行不同的活动，比如引入破冰或建立联系，增加团队的欣赏。请查看以下综合资源欧宝体育app官方888团队建设活动和团队建设游戏。
• 最佳团队规模:关于团队的最佳规模，有很多研究和更多的猜测。然而，你最常听到的数字是5。这个数字来源于一项研究，该研究表明，群体规模的社会规则是基于5、15和150。社会复杂性专家Joseph Pelrine在2009年软件实践进步会议上推广了这一规则，该规则指出，这三个数字限制了个人可以维持的不同类型社会关系的数量，第五个数字源于短期记忆的自然限制
  
  然而，其他专家批评了在没有参考团队背景或目的的情况下从上面强加团队规模的做法。相反，他们主张让团队通过反复试验，自下而上地确定最佳规模。这样，团队工作的实际环境决定了团队的规模，而不是从书本上取一个数字。
  
  普遍接受的观点是，更大的团队会出现更多的社会懒惰现象，20人以上的团队会分散成更小的小组，很难专注于单一目标。管理者通常更喜欢奇数的团队，这样他们就可以做出民主的决定。专家认为，八人团队在决策过程中容易陷入僵局。在这种特殊情况下，团队的最佳规模可以在5到19人之间，只要不是8人就行。
  
  如果这场争论让人难以忍受，不妨听听专家的意见，他们认为理想团队规模的概念是一种谬论。培训师Pawel Brodzinski说:“我们不应该根据某种神奇的数字来组织人员，而是应该考虑如何创造一种环境，让人们可以根据具体情况轻松地调整团队规模。”

2001年，当时在伦敦经济学院(London School of Economics)的学术团队合作专家彼得•莱文(Peter Levin)和伊万•肯特(Ivan Kent)撰写了一本关于大学团队合作的手册。他们制定了一份名为“我们是一个团队吗?”来评估团队的效率。这个清单今天仍然很流行。

查看团队执行情况的一个有用的练习是使用如下所示的清单或评估工具。

给每个团队成员一张清单，对于下面的每一个陈述，回答你在多大程度上同意?对于每一个陈述，在1(非常不同意)到10(非常同意)之间打分。

当所有的团队成员都完成了练习，核对分数的总数和范围，以匿名的方式处理个别问题和团队的总体效率。把这些展示给团队，讨论同意或不同意的地方。

下载团队效率检查表

此外，杰克·麦高提和肯尼斯·德默斯的书团队开发人员是电子的反馈与考核制度旨在促进团队沟通，并通过360度团队反馈提高绩效。

前面，我们讨论了一群人不一定是一个团队，除非他们有意识地组织自己去追求他们的目标。但是一群人如何成为一个团队呢?

领导专家吉姆Taggart说一起工作的一群人可以有意识地发展成有效的团队。他确定了从工作团队到他所谓的“高性能团队”的转变过程中的五个进化阶段。其中包括:

• 工作组:工作组的成员共享信息并相互作用以做出决策，但他们没有共同的目的或绩效目标。因此，团队中没有责任感。每个人都要为自己的结果负责。
• 伪团队:伪团队并不关注集体绩效、创建共同目标或设定共同目标，尽管他们坚持通过这样做来增加自己的影响力。许多专家已经就如何做到这一点发表了意见区分真正的团队和伪团队。
• 潜在团队:潜在团队的成员努力制定明确的共同目标和集体目标，并同意在团队内相互负责。
• 真正的团队:一个真正的团队有一个共同的目标和一套商定的集体目标。他们组织自己来实现这些目标，并在追求团队目标的过程中相互监督。
• 高绩效团队:高绩效团队的成员具有“真正的团队”的特征，他们也会彼此建立成功的关系，并致力于彼此的成长和发展。

1965年，群体动力学学者布鲁斯·塔克曼(Bruce Tuckman)提出了一个现在经常使用的群体发展模型。塔克曼的模型在1977年进行了修订，它跨越了五个阶段:形成、风暴、规范、表演和休会。

在形成阶段，小组成员相互了解，并了解他们要执行的功能。在风暴阶段，他们有效地研究出团队的结构，这种努力在规范阶段达到高潮。在这个阶段，他们建立规则和流程，以此来履行他们的职能。执行包括根据团队成员商定的过程实际执行工作。休会是小组的解散，希望成员们吸取教训，证明对未来的项目有用。

体育迷们经常会提到一种难以捉摸的品质，叫做团队化学，这是对团队组成和成员之间关系的评估。理论上，每个团队都有一个最佳的化学反应，其中成员的技能完美配合，队友之间的工作关系是理想的。因此，一个团队的化学反应直接关系到它的表现。

体育运动中的团队化学反应是不可能客观衡量的，但这并不妨碍球员、教练和球迷对理想的团队组成进行猜测。无论是在体育领域还是在商业领域，追求理想团队组合的努力提供了丰富的知识。这些知识来自于一个正式的研究领域团队理论从非正式的观察中，人们如何在团队中扮演不同的角色，以及这些角色如何影响团队绩效。

在团队合作中，我们经常使用这个词角色将团队参与者描述为戏剧或人物角色中的角色。角色包含了与个人如何融入团队相关的许多方面。它可以描述个人的行为，他们的团队功能，以及他们作为社会群体的一部分的行为方式。因此，一个人的角色包含了从他们作为一个员工的个性到他们思考的方式到他们为团队执行的正式功能的一切。

尽管至少从20世纪40年代起，团队角色这一主题就引起了人们的兴趣，但正如所指出的，团队理论作为一个研究领域，真正开始引起人们的注意是在20世纪80年代作者是新西兰维多利亚大学的Eric Chong，他对英国管理理论家R. Meredith Belbin博士的工作进行了评论。这项工作反映了人格清单理论的兴起，比如基于精神病学家卡尔·荣格描述的心理类型的迈尔斯-布里格斯类型指标。

1981年，贝尔宾概述了人们性格中自然产生的八种团队角色。团队领导者必须在团队成员之间填补和平衡这些角色，以确保高绩效。Belbin的工作激发了对团队角色如何影响团队绩效的大量研究。1993年，他将角色列表扩大到9个。

负责构建团队的经理参考这些角色和其他分类团队角色的系统，以努力构建更平衡和更高绩效的团队。团队成员可能还会发现角色定义过程是一种理解自己和他人角色的有趣方式。Belbin的团队角色包括:

• Completer-Finisher:最后期限驱动型完成者通常“焦虑”于按时产出高质量的产品。他们勤奋尽责，是那种会仔细检查工作中的错误的人。
• 协调器:协调人成熟，善于组织和授权，是天生的主席。他们还擅长促进决策和设定目标。
• 实现者:实现者擅长把想法从纸面上搬到现实世界。他们天生就是务实的思考者，是纪律严明、效率高的员工。
• Monitor-Evaluator:监督-评估者是一个天生的怀疑论者，他运用逻辑来辨别最佳的行动方案。他们的判断可靠、见多识广。
• 植物:作为一个富有创造力、想象力丰富、不墨守成规的思考者，植物是一个天生的问题解决者。
• 资源调查员:资源调查员是一个外向的人，一个天生的人，作为团队的外部“面孔”做得很好。他们擅长通过社交发展联系和发现新的机会。
• 牛头刨床:随时准备迎接挑战的塑造者是团队在截止日期临近或出现问题时求助的人。在压力下表现出色，他们可以成为压力下团队的典范。
• 专家:专家是在某一特定主题或技能方面的专家。他们是知识的承载者，一心一意地奉献自己的工作。
• 团队工作者:天生的外交家、团队工作者擅长将团队团结在一起，尽量减少有害的摩擦。他们很有洞察力，会优先考虑团队的利益而不是自己的利益。

贝尔宾角色的替代品也很受欢迎。这是因为一些管理者更喜欢根据人际需求、实际职能或思维方式(或其任何组合)来定义角色，而不是根据个性来定义角色。以下是最被广泛认可的替代Belbin角色的方法:

• FIRO(及FIRO- b):FIRO，即基本人际关系取向，是由美国心理学家威廉·舒茨在20世纪50年代末提出的一种人际关系理论。它比贝尔宾角色更早，更关注关系需求，而不是工作个性。FIRO基于这样一种信念，即当个人成为群体的一部分时，他们会寻求满足三种人际需求:情感/开放、控制和包容。Schutz创造了一种测量工具，今天被称为FIRO-B (B代表行为)，它测量每个人际需求被表达和想要的程度。换句话说，它是指人们发起与这三种需求相关的行为的程度，以及他们希望或接受与这三种需求相关的行为的程度。
  许多组织使用FIRO-B测量仪器的修改版本来提高团队效率。例如，管理FIRO-B的公司将鼓励考生使用他们的结果来评估他们在团队中的角色，并质疑他们作为团队的一部分所表现出的与需求相关的行为对他们的团队成员和团队的整体效率是帮助还是阻碍。
• 罗伯特·海勒的七个角色:商业记者罗伯特·海勒(Robert Heller)是1999年那本书的作者核心管理者:管理团队他提出了7个类似于贝尔宾角色的团队角色，但与团队内部的特定职能而不是工作个性有关。海勒的七个角色是领导者、批评家、实施者、外交家、协调者、创新者和检查员。

海勒的角色可能看起来与贝尔宾的相似，但在如何看待团队角色的本质上，这两个系统有一个重要的区别。贝尔宾的角色理论主要关注个性和先天优势，这些因素决定了人们在团队中扮演的自然角色，他假设一个持续成功的团队将以个性的平衡融合为特征。然而，海勒认为角色本质上是功能性的，与个人承担的责任有关，而不是与个性有关。

• 彼得·霍尼的五个角色:在他1988年的书中提高人际交往能力职业心理学家、管理培训师彼得·霍尼(Peter Honey)有效地在贝尔宾的人格驱动角色和海勒的功能角色之间取得了平衡。从贝尔宾的八个人格驱动型角色中，霍尼提炼出五个功能性角色:协调者、挑战者、思考者、实干家和支持者。霍尼的系统有助于思考个人的个性如何与团队的特定职能相匹配。
• 肯尼斯·本尼和保罗·希茨的26个角色:Kenneth Benne和Paul Sheats是最早将角色作为群体行为理论的一部分进行研究的人之一。在他们1948年的文章“小组成员的功能角色”中，他们的角色分类系统是我们在这里讨论的最古老的。Benne和Sheats定义了个人在群体中扮演的26个角色，并将这些角色细分为任务角色、个人/社会角色和功能失调角色。
  Benne和Sheats系统在今天仍然很有用，因为它倾向于将团队角色描述为功能和个性的结合。与其他角色分类系统不同，Benne和Sheats系统还识别了所谓的功能失调角色，这些角色会伤害团队并降低其效率。这些值得简单地描述一下。
• 侵略者:这些成员对队友表现出明显的不尊重，并倾向于对他人发表负面评论。
• 阻断剂:他们批评和拒绝别人的想法，却不主动提出自己的替代方案。
• 识别者:他们是爱炫耀的人，渴望被关注，从事无关的甚至破坏性的行为，以保持自己在聚光灯下。
• Self-Confessors:这种类型的人沉迷于令人不安和分散注意力的做法，将小组作为讨论个人问题的论坛。
• 干扰:破坏者将团队活动视为脱离实际工作的休息，参与无聊的活动，而不是为团队所做的工作做出有成效的贡献。ob欧宝娱乐app手机下载
• 主宰:这些人是独裁者，他们以牺牲队友的利益为代价，强迫自己参与谈话，并告诉队友他们应该做什么。
• Help-Seekers:他们扮演受害者，试图通过自嘲来获得队友的同情。
• 特殊利益答辩人:这些人将自己的论点伪装成团队中没有代表的第三方的观点，通常在这样做时诉诸于刻板印象。

英国肯特大学(University of Kent)在要避免的角色列表中增加了以下几种:

• 独裁者:他们试图支配或打断其他团队成员。
• 爱显摆:爱炫耀的人不停地说话，试图证明他们无所不知。
• 蝴蝶:在讨论准备好继续之前，这些人经常改变话题。
• 回避型:逃避者在面对任务或团队关系问题时把头埋在沙子里。
• 批评:评论家对所有的观点都吹毛求疵，但却没有提出替代方案。
• 小丑:这些爱开玩笑的人不会投入到团队的真正工作中，而是不断地分散注意力和转移注意力。

爱德华·德·波诺将不同的思维方式表示为六顶不同颜色的帽子，由于其简单，受到各级管理层和团队培训师的欢迎。在他1999年出版的《六顶思考帽》一书中，德博诺确定了六种思维方式:客观、机会主义、谨慎/谨慎、热情、丰富和抽象。每一种思维方式都塑造了个人看待世界的方式，这是个性的一种功能。然而，德博诺的系统强调个人不受特定思维方式的约束，这就是为什么他使用可变的帽子来说明从不同角度审视问题的实践。他称之为平行思维——一种更全面的决策方法，可以提高最终决策的有效性。

德博诺的六顶思考帽在任何情况下都是一个有用的决策工具。对于团队来说，这种方法有助于更好的决策制定，同时也允许团队成员欣赏他们队友的观点。不同颜色帽子的形象使得德博诺的方法在教授从不同角度审视事物的价值方面特别有用。专家们还开发了一些混合动力和非品牌系统。

今天，团队合作是许多领域的重要组成部分。让我们来看看管理者在这些领域运用团队合作的一些方法。

• 医疗保健:医疗保健领域的团队合作始于20世纪初。许多因素推动了医疗团队合作的主要增长期:日益增加的复杂性;专业化的发展;人口变化，如寿命延长和慢性病的增加，迫使医疗服务提供者在治疗患有多种健康问题的患者时采用更多的多学科方法。后来的研究发现，医疗保健领域的团队合作对医疗专业人员和患者都有好处。团队合作减少了错误数量，因此提高了质量，同时减少了个人医疗保健提供者的压力。团队合作也是新兴医疗模式的核心，比如美国的责任医疗组织(Accountable Care Organizations)。
  
  如今，医学院教授团队合作，因为掌握团队合作需要时间，尤其是在高压环境下。
• 工程:工程是一个本质上复杂且往往涉及多方面的领域，通常涉及到相当程度的团队合作，既包括与其他专门从事同一或不同领域的工程师，也包括与其他通常与工程师一起工作的技术人员。美国机械工程师协会(American Society of Mechanical Engineers)指出，在经济衰退之后，工程公司调整了运营方式，并重新关注团队合作的价值。工程项目越大、越复杂，参与的人员的数量和种类就越多。在这种情况下，良好的团队合作的重要性和潜在影响增加。
  
  工程教育以注重技术技能而不强调人际沟通、团队合作和人员管理等辅助技能而闻名。即使工程师通常将团队项目作为其正规教育的一部分，这种做法仍在继续。包括加拿大滑铁卢大学(University of Waterloo)在内的机构正在重新评估和改进培养未来工程师团队合作技能的方式。
• 教育:正规教育通常被认为是一种天生的合作努力，对于不喜欢团队合作的学生来说，这可能太过合作了。然而，令人惊讶的是，教师承受着很大的压力，很大程度上是因为他们认为自己是孤立的。这听起来可能有悖直觉。老师不是大部分的工作时间都被学生和同事包围着吗?教育家和团队合作促进者肖恩·格莱兹说，太多的教师认为他们必须独自应对挑战。这会很快导致倦怠，这有助于我们理解为什么教师的流失率如此之高。团队合作是教师的解决方案，无论是与同事合作教学还是以不太正式的方式合作。

• 航空:现代航空依赖于有效的团队合作。典型的例子是空中交通管制和处理地面操作、安全、乘客、行李等的团队。商业航空公司的机组人员是一个特别有趣的例子，因为机组成员在飞行前的机组人员简报之前从未见过面，这并不罕见。客舱机组人员在一个狭小的空间里扮演着不同的角色，协调行动是关键，他们必须在保证商务旅客安全和舒适的情况下完成这一任务。
  
  正如机组负责人帕特里夏·格林所揭示的那样，有效的机组人员团队合作的核心是快速、有效地指定职能角色。每个机组成员都必须了解自己在团队中的作用，并在狭小的客舱空间内相互协调行动。当然，角色的指定远远超出了客舱服务。它包括知道在紧急情况下该怎么做，以及如何处理偶尔不愉快的顾客。对于付费客户来说，空乘人员在沟通、协调和团队合作方面的失误，往好了说，是令人不快的，往坏了说，是危险的。
• 软件开发:如果自发的团队合作显示了理解团队中角色的重要性，那么软件开发，其典型的快速周转时间，显示了在紧迫的最后期限内工作时优先级的重要性。Scrum是一个迭代的软件开发过程，是敏捷学派的一部分。它注重灵活性，以满足客户频繁变化的需求，而不会造成延误。
  
  Scrum通过创建能够克服组织障碍和竖井的自我管理团队来应对这些挑战。他们通过快速的每日常设会议来协调他们的工作，并有其他加强团队合作的实践，例如回顾，团队成员相互提供反馈，并评估他们如何改进工作流程。Scrum团队也有完善的方法来在有限的时间内确定工作的优先级。这个有限的时期被称为冲刺。
• 军事:军队是最古老的团队合作的例子之一，可以追溯到几千年前。军队中的团队合作并不是一件奢侈的事情。这是确保生存的一种方式，也是几乎任何级别军事行动的基本原则之一。
  
  军事团队合作的核心理念是人多力量大。有更多的人留意危险意味着每个人都更安全，你在更短的时间内完成更多的工作。分享危及生命的经历能在团队成员中建立起几乎无与伦比的忠诚感和使命感。难怪退伍军人在参加行动多年后仍能保持如此密切的联系。
  
  尽管他们是在这样的环境中接受测试，但军事团队合作的原则很简单，这就是为什么团队教练经常在其他非军事环境中提到它们的原因。最重要的是，军事团队合作强调对共同事业的承诺——在这种情况下，一个值得冒生命危险的事业。其次，军事团队合作认可个人的贡献，这既促进了专业化(允许每个成员以最好的方式做出贡献)，也促进了尊重(意味着每个成员都认可其他成员的贡献)。第三，军事团队合作充分说明了沟通的重要性。
  
  想了解其他有趣的团队合作的例子，请点击#协同合作在Twitter上。如果你希望在你的团队成员中激励和建立精神，看看像史蒂夫·乔布斯、J.C.彭尼和亨利·福特这样的人对团队合作的看法在这里和在这里。

这里有一个关于团队合作的广泛的资源列表，你可能会觉得有用欧宝体育app官方888:

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